一、对其他员工抱持负面情绪?
工作情境
你走追休息室，听到葛拉漠和艾茜亚正讲到激动之处。
「你相信吗?他们竟然叫我们和查莫拉那批家伙合作，」葛拉漠大鼙地说。
「就是嘛，」艾茜亚同样生气地说： 「看看那些家伙上个月对我们干了什么好事，在这个世界上，我最不想和他们合作，」「我也不想和那些笨蛋一起做事：：你说吧，我们兹怎么办?」我做错了吗?
如果工作小组的成员对其他小组心怀不满，他们会把以往的负面情绪带进目前的情况。如此一来便可能把现在的工作搞砸，因为这种情绪使得小组成员无法敞开胸怀采用那些说不定很有效的方法。查莫拉的工作小组可能拥有你们小组所需要的某些技能。或者你们只是需要多一点人手，而他们正好可以支持。事实上，无论情况为何，怀着不满情绪将使你们无法理智地评估现况。
良方
想要及时扭转情势以挽救目前的合作计画并不是件容易的事，不过你必须尽力试试看。如果让这个问题干扰到目前的工作计画，将来可能就更难解决了。
从现在开始你要如何持续采取正确的做法?
试着遵照以下的步骤：
①从你的组员那里找出问题究竟在哪里。你的组员是不是认为另一个小组的人答应过某件事却没有做到?对方是不是让你的组员误以为它一定会完成某项任务、或者能够做到某些事情?不管发生过什么问题，你的组员很可能相信对方根本居心不良。你应该尽量问出事情的详细经过。
②如果可能，探探另一个工作小组封你们是不是同样心怀不满。目前双方是否充满怨怼?说不定另一个小组的成员和你们一样觉得失望、甚至有被出卖的感觉。无论对方有没有这种感觉，你都得让他们和你的组员谈谈，或者让你的组员和他们谈谈。不过他们对你们小组的感受将会影响他们的和解意愿。
③让两个小组推派代表聚在一起讨论这件事情。这种场面大概不会很愉快：如果公司里有受过训练的人员专门负责协调这类问题，你最好也请他们到场。以下是这种会谈可能出现的对话：：只是让你了解一下你可能会碰上的麻烦：另一个工作小组的代表华利首先发言：「葛拉汉，我之所以答应来开这个会，是看在我们两个认识很久的份上：：如此而已。关于我们出卖你们的这种讲法简直就是放屁!」「是呀：：我们放的屁还没有你们香咧!你们这些家伙陷害我们，让整个事情看起来好象是我们搞砸的。哼!什么责任都推到我们头上。」葛拉汉气得差点吐口水。
对方的另一位代表诺玛也插了进来：「我真不敢相信，你们这群人简直幼稚又不可理喻。没错，我们是有一批东西没按时做出来，我们一直向你们解释原因，而你们这些自以为是的家伙只会把麻烦都怪罪到我们头上来。」④让每个人就事论事，而非强调他们封事件的反应。在上面的对话里，每个发言的人都在描述自己对事情的反应和评估。你很可能无法避免这种情况，因为他们心中积满了强烈的情绪反应。
然而你可以尽快协助大家跳脱这些情绪反应，平心静气地处理事件本身。身为小组成员或协调者的你可以接着诺玛的最后一句话，引导大家好好地谈下去。请看以下的例子：「诺玛，你刚刚说你们有一批东西没按时做出来，当你们想解释的时候我们却不肯听。你能不能把当时的情形说得更清楚一点?」「嗯：：好吧。我们告诉你们，我们可以按照你们期望，在：：我想应该是星期二吧，在那天把所有东西都装箱。我们本来可以弄好的，可是夏琳在星期一上班途中出了车祸，请两天假。
你们不相信，不过事实就是如此：我们这个小组里面只有她知道怎么把整箱的东西配好再装箱。
其它人根本不会，我们就是没办法嘛!」「你以为我们会相信你们只有一个人会做那件事情吗：」艾茜亚马上接着说：「我觉得难以置信：：」
「我不管你怎么想，」华利打断她的话：「这是真的!我们一直想训练一个后补的人，可是人手根本不够!」 。
「好吧，我很抱歉我的态度这么凶，」艾茜亚用比较平静的语气说：「我想如果东尼请假，我们也可能碰上相同的麻烦。」她看看葛拉汉，葛拉汉点点头：：别寄望真实的协谈场面会进展得如此顺畅：不会的。不过如果你能引导大家把讨论的重点放在事件本身而不要岔开来，那么就比较容易让参与讨论的人超越自己的情绪反应，冷静下来探讨事情的真相。
⑤使双方对于发生过的事情达成共识与了解；共同决定克服歧见、播手合作。你或许无法同时达成上述这两个目标，甚至连一个都做不到，然而你至少要让两个小组的组员在走出会议室的时候，愿意试着和对方合作。说不定你能让双方完全和解，彼此产生好感，不过也别抱太大的希望。只要你能读双方代表诚实说出愿意试着和对方l起工作，你就奠定了携手合作的基础了。
⑥以双方所做的承诺为基础继续努力。别让事情到此结东。要确定你们这个工作小组的每位成员都真的愿意试着和另一个小组合作。如果出现问题，不要搁置不理让其恶化下去。一日一出现问题便马上提出来和对方讨论，努力解决问题。从一开始就抱持一定会合作愉快的态度来处理一切问题：：到后来很可能就会产生愉快的结果。
管理迷思
不可行。让不满的怨怼情绪不断发酵、化脓将会造成很大的伤害。只要你认为我们小组和别组之间可能有误解存在，就应该立刻采取补救措施。
拒绝犯错管理法则
当不同的工作小组必须互相依赖以完成某项任务时，情况本身就很容易让一方或双方产生下满的感受。如果一方或双方的不满持续发展下去，破坏力就愈来愈强。愤怒是一种正常反应，一种我们必须响应某件事情的内在讯号。（如果某人攻击你们工作小组或质疑你们的诚信，你当然有权力生气。》然而如果你不做响应，把怒气压在心里，它就会渐渐转为憎恨。
愤怒与憎恨的差别很明显。愤怒是目前的情绪，促使我们「现在」就采取某项行动。我们可能采取理智行动或只是冲动行事，下过至少我们还能选择要不要采取行动。憎恨则是过去式我们目前无法采取行动去改变引发憎恨的状况。这种感受会破坏我们与对方目前的8E系，导致我们做出进一步加深憎恨《而非减轻憎恨》的行动。
当你和你的组员对另一个小组所做某件事情觉得愤怒时，尽可能以最快速度加以处理。你未必都能顺利解决问题。你得到的结论可能是对方真的很不可靠。然而那是一个理智的结论，一个不会使你累积怨慰不满的结论。幸好在大部分的情况下，你们和另一个小组往往都能解决争端，重新建立合作的共识。那正是你的努力目漂。
二、为提高效率而形成恶性竞争怎么办?
工作情境
「嘿，我有个好点子，」唐妮大叫一声。
「说来听听看，」
「我敢说瑞萧那t组的人一定以为我们这个月会努力冲刺，因为他们上个月打败我们，而我们则想扳回一城。我觉得我们反而可以放慢一点，把东西藏起来。」「可是，」洁茉说： 「我们总是出些货呀，」「没错，我们会出货的。我们只要出够了就好，别出太多以免刺激他们拼得更厉害。
然后我们把东西留到下个月再出货，再加上下个月大家多拼l点，这么一来适一季的总业绩一定可以打败他们的。」
「我们要骗他们慢下来，对不对?」我做错了吗?
如果你的组员一再以这种方式响应其它小组的竞争，他们显然已经过分注重竞争的输赢。如果他们真的采用这套策略，那么他们和另一个小组未来两个月的产量可能会低于实际的生产能力。要是让这种竞争的心态持续下去，情况可能更加恶化。例如：他们有可能开始散播对别组不利的谣言。
那或许还不是最糟的状况。这两个小组将来可能必须互相配合以完成任务。说不定有些产品在你们这里做到一定程度之后必须送到他们那边加点东西，然后再送回你们这里做成成口叩出货。
一旦有这种机会，双方都可能企图延误对方的工作，或者动手脚给对方制造麻烦。
你喜欢这样吗?无论上述何种状况都会造成更糟的恶性竞争，让双方组员觉得夺得胜利比做好分内的工作来得更重要。
良方
你或许无法很快解决问题。就算你在听到这种竞争计画之后直接询问唐妮和洁茉，她们大概会向你保证绝不这么做：：私底下还是照做不误。你必须检讨整个情况，如果可能的话，试着做一些调整以提高生产力。
下回该怎么做?
卡尔瑞萧是不是愿意和你共同努力减轻这种竞争的气氛呢?你不找他谈谈是不会知道的。
约个时间和他见面。在聊过几句之后，开始导入正题：「卡尔，」你开口说：「我不知道你感觉如何，不过我很担心我这一组的人对于我们两组之间的业绩比赛看得太重了。他们过分注重比赛的输赢，反而不管有没有把工作做好。」「我也不知道，」卡尔谨慎地回答。他停了一下，然后继续说：「是呀，我想我也看到一些状况，我的组员好象觉得打败你们比做好分内的工作还重要。可是我们又能怎么样呢：：生产部的人要我们比绩效，我的组员很喜欢和你们比赛。」「我知道，那没什么不好。只是我担心手下的人只管比赛结果，我会愈来愈不容易让他们专心把工作做好。我不想要这些额外的头痛问题。」「我懂你的意思了。这种竞争的情况可能会失控。我们又该怎么办呢?」「我有个办法，卡尔。你能不能让你的组员写一张单子，把他们不希望我们做的事情一一列出来?如果你做得到，我也可以叫我的组员写下不希望你们做的事情。然后我们再根据这两张单子，订出一些基本竞赛规则。我和你一起来担任裁判。」「我可以试试看。你什么时候有空再跟我碰面?」当然，真正的交谈过程可能拖得更久。双方都得费一番精力和时间列出清单、订出基本竞赛规则。如果这个办法行得通，那是因为管理者体认到下列三个原则并确实执行。
①直接找对方商量。这位组长说不定本来很想向更高层主管抱怨这个问题，如他和瑞萧共同约定竞赛规则的办法失败了，他大概真的必须向上级报告。不过他一开始先和同级的组长面对面谈一谈：：这是比较好的做法。
②确认双方应该限制竞争的范围。两位组长要找出一个共同的理由，一起努力缓和竞争的气氛，否则他们就不可能达成共同约定遵守的竞赛规则。他们必须找出理由说服工作小组的成员自我约束。
③建立起彼此的信任。尽量培养两个小组之间的信任，这个解决办法能不能成功就看彼此之间能否建立互信。如果两位组长累积了足够的信任，应该就可以订出基本竞赛规则而加以执行。
否则，迟早有一人会破坏原先的努力。如果他们真的学会信任对方，下一步该做的事就是协助两个工作小组建立起彼此的互信。
管理迷思
不可行。你当然不希望过度竞争导致小组成员不注重本身的基本职责。如果竞争的气氛友好，或许可以刺激生产力。一旦演变成恶性竞争的情况，就会妨碍正常的工作了。
拒绝犯错管理法则
过分注重竞争或以错误的方式竞争，其它公司便可能趁虚而入。除非你很小心，不然到后来只会不断玩着「追赶进度」的游戏。
在真实的世界里该如何运用竞争呢?以这两个工作小组做例子来说吧!瑞萧这一组的人发现有个方法可以提高某一段生产程序的速度。他们开始领先，于是另一组的人便努力想查出瑞萧这一组究竟采用了什么新方法。在这几个的时间内另一组的产量稍微下降：然后他们终于找出答案，于是也赶了上来。接着瑞萧的小组又想出了另一项改进速度的新方法，他们又开始领先：：如果两个小组已事先决定限制竞赛的范围，或者干脆决定合作，情况又会如何呢?当瑞萧那一组的人想出新的生产程序之后，两个小组都加以采用。这么一来另一组的人就可以集中精力想出另一个新方法，然后再和对方分享。这种良性循环可以一直持续下去。
无论竞争或合作都无法解决所有的问题；我们往往必须综合两者的力量。高效率的管理者会根据不同情况来决定该如何综合运用竞争与合作。
三、如何化解员工傲慢自大的态度?
工作情境
「玛丽，你有什么看法?」查理问她： 「上面的人叫我们带领柏格和马提奈利的人一起进行重新设计空间的计昼。我们要和这两个小组合作吗?」「我实在不太愿意说，因为迄两组里面都有我的朋友，」玛丽回答： 「可是适两组其实都没那么杰出。」
「没错，可是如果不和他们合作，接下来这几个礼拜我们可能会赶得要命呢，」「我想t定会的。」实拉也加进来讨论： 「可是我们觉得玛丽说得对。那些人的水准离我们还很速。我们l直都很努力才有今天的名声，我可不希望那两组的人把我们的名声给搞砸了。」
我做错了吗?
以上这个例子显示出实力良好的工作小组往往有一个大缺点：这个小组可能非常杰出，或许是全公司最杰出的小组：：这的确是他们的优点，然而他们的骄傲却可能迅速变成傲慢自大。你怎么知道他们是不是很自大?当小组成员一知道」他们比其它小组好的时候，情况就很明噩了。
傲慢自大会让整个小组变得草率马虎：「我们知道我们是最棒的，所以我们根本不必担心这一点。」小组成员往往不愿接受来自外界的建议或批评：「我们不可能从他们身上学到任何东西上这种态度也可能使这个小组切断和其它小组《虽然没那么好，却还是重要合作伙伴》的联系：「我们就是下想冒险和他们合作，万一把我们的一世英名给毁了!」良方
傲慢自大的态度是长期发展出来的，因此需要长时间才能化解。不过现在开始总不算太迟，眼前的情况正是你起头的大好机会o把小组的成员集合起来，或者至少让几个最主要的成员聚在一起。然后和他们谈一谈：
「我知道你们不想和那两个小组合作进行这项新的计画。」「没错，」玛丽回答：「我们会很赶，可是我们宁可赶工也不要和那两组的人合作。L ，「为什幺？」
这一次是查理接口：「他们不够好。我们担心如果必须依赖他们配合，他们可能没办法准时交件。那我们要不就是搞得灰头土脸，要下就是到时候赶得要死、补那些他们该做却没做的事。」（其它的组员也表达了相同的感受。）「好吧：：我听到你们的意见了。可是我担心的是这项工作太重、时间太赶，光靠我们大概没办法做好。如果要你们在这两个小组里面选一个，把他们能够做得最好的那一部分交给他们负责，你们会选一组?要把哪一部分的任务交给他们?」经过了一番讨论。然后宝拉开口了。「我们大家都认为柏格那个小组在资料整合方面做得还不错。他们有一些软件是我们不知道如何使用的，而他们用得很顺手。如果他们能够按照我们订的时间进度，我们愿意让他们来负责整合的工作。玛丽还建议说我们请马提奈利那个小组负责做挥图。公司报表里面有一半的图表好象都是他们做的：：」「对呀，」查理插进来说：「我们愿意给这两个小组一次机会试试看不过他们最好能够配合得上，否则下次我可不答应!」
下回该怎么做?
上面这段讨论的内容虽然只是个开端，不过也显示出如何预防小组成员傲慢自大的几个重点：
①请记住：傲慢自大来自于对工作表现出色的骄傲。这是好的一面。如果你的工作小组没有任何理由就表现得很傲慢，你的麻烦可就大了，而上面这个例子也不适用在你身上。以大部分的情况来说，自大的开端都是真正杰出的工作表现。别忘了这一点。你的任务是尽量减少傲慢自大的态度，而不是对于工作的骄傲。
②尽量让你的工作小组和其它小组合作。骄傲之所以变成自大，有部分原因是因为无知。你的小组知道自己有多么杰出，却不知道其它小组有多优秀。
最好的解决方法就是经常与其它小组保持接触。如果你们必须和其它小组合作，大家就会很实际地体认别人做得有多好。整体来看，别组或许都比不上你们这一组。可是那些小组里面总有几个人和你们一样杰出，说不定比你们更出色。如果你的工作小组经常和别人一起做事，你的组员就会体认出其它小组的优点和缺点，也就能够从合作中得到最大的报酬。
在上面的讨论过程中，整个情况之所以出现转机是因为其中有几位组员确实知道别组也具备某些特殊能力。如果不是这样，整个讨论将很难获得有意义的结论。这一点更说明了你的小组不应该切断和其它小组的联系。
③尽量把握机会让你的小组和其它小组培养并维持合作Bs系。这是上一个重点的延伸举例来说吧，你可以请另一个小组训练你的组员，让你的组员学习对方的专长：同样地，你们也把自己的专长敦给对方。《在这个例子里，你的小组可以向别组学习如何用资料整合的软件。》这种互相训练／学习不但可以培养出能力更强的工作小组，也能培养出更融洽的合作关系。
从另一个不同的层次来看，你也可以把奸几个小组的组员凑在一起，举办野餐郊游、保龄球大赛或其它活动。即使是纯社交的场合，你们也可以获得别组成员的第一手资料，如此l来更能增强工作上的合作关系。
管理迷思
这实在很难说。你希望你的小组有高水平的工作表现，你也希望每位组员对自己的表现都觉得骄傲：因此你当然下想浇他们冷水。可是如果你让骄傲的感觉转变成傲慢自大，这必然是一项错误：因为这种态度对你、对你的小组、对其他小组都没有半点好处。你可以参考之前的几点建议，让你的小组尽可能和其它小组维持互动和良好的合作关系。
拒绝犯错管理法则
你的小组愈杰出，你就愈希望他们有这样的想法：「我们真的很棒，如果我们能和每个人合作、向每个人学习，我们就会变得更棒!」你不妨从第一天开始就以这种方法鼓励你的小组。如果你的组员能开放心胸接纳新点子和新的做事方法，他们的工作效率就会愈来愈高。如果所有组员从一开始就抱持这种坦诚开放的态度，那么他们对自己的学习能力应该觉得骄傲，而且也不会产生傲慢自大的念头。
简而言之，处理任何错误的最佳办法就是预防错误的出现。
四、将抱怨的情绪减到最低?
工作情境
高登倾身向前对你说： 「你知道的，要是东尼那一组的人依照规定时闪把他们保证会做出来的东西做好，我们应该可以按时完成行销部交待下来的任务的。」「就是嘛。」柏尼斯也加追来说： 「每次别人把事情搞砸了都是我们承担下来，我真是受够啦，」
「情况简直糟到我们都不敢和别人合作了。」艾迪也说： 「他们老是一直犯错。」我做错了吗？
根据你们小组的讲法，他们所发生的问题都应该怪罪其它小组。你下妨换成别人的立场想想：你希望有人在公司里到处跟人家说你们这组人每次都把事情搞砸吗?如果你以后还必须和那组的人合作，你有什么感受?
换句话说，当一个工作小组把它的问题怪罪在其它小组头上时，它等于播下了严重歧见的种子除非我们阻止这种状况的延续，否则整个公司里很快就会充满债恨不平的情绪，你的工作小组可能受到大家排斥。甚至可能被解散掉。
良方
你无法在很短的时间内修正这项基本错误，不过你可以立即采取行动使情况不致恶化下去。
把所有的组员召集起来，很坚定地告诉大家：这种行为是不可接受的，它会导致很严重的反弹《例如将来没有任何一组愿意和你们合作》，所以你希望大家立即改进这种行为。
下回该怎么做7
如果你把握了下列的重点，你就能够带出一个不推诿过错的工作小组：①一定要让你的组员了解怪罪别人将封自己的小组造成伤害。下管你们小组有多么杰出，一旦大家都认为你们喜欢把过错推到合作伙伴头上，以后就没有人肯和你们合作了。为什么要把精力浪费在损人不利己的事情上呢?
不过这个问题的影响还不止于此。其它小组可能会想尽办法证明你们小组其实没那么杰出你们说不定会常常碰上一些小麻烦：需要的原料总是不按时送来、必须联络的同事总是不在（一次又一次》、或者根本无法获得必要的基本支持等等 。
虽然把过错推到别人头上的时候是很好玩，这么做的长期后果却是痛苦而悲惨的。你的工作小组必须了解这个事实。
②当某个问题出现时，一定要先让你的耝员虚心检讨本身如何造成这个问题。一个优秀的工作小组总是先想到如何改进小组的表现。要做到这一点，最好的方法就是每当问题出现时好好想想自己的责任。这上面的例子里，另一个小组没有在约定的时间内做好他们所承担的工作，因此让你失望。在这样的情况下你们正好可以检讨自己是不是也忽略了一些重点。举例来说：A你们小组对另一个小组的要求含混不清，因此他们并不确定你们要什么东西或什么时候要。
B你们小组没有做到必要的后续追踪，以致于不清楚对方是否依照进度完成手上的工作。
C你们小组没有提供必要的信息给对方，以致于他们无法顺利完成任务。
D当对方需要你们的合作时你们并未加以配合。
你应该会发现上述情况或类似问题往往是对方失败的部分原因，说不定还是主要原因呢!所以我们更要看看下一个重点：
③一定要让你的组员知道你们应该负责让工作计昼顺利完成。这个重点有两项重要的意义：第一，如果你们真的相信你们和对方合作并且无法成功，那么不要和他们合作。如果他们差到不可信赖的程度，尽你所能避开他们，或者只选择他们能力范围内做得到的计划共同合作。
第二，当你们和另一个小组合作时：：无论是你们的选择或上级的指示：。把该做的事都做好，以便顺利完成工作计画。给予对方明确的指示、做好后结追纵、提供他们所需的信息、必要时盯着他们一起做。如果你抱持着「那是他们的事：：没做好也是他们的问题」这种态度，对于双方合作是没有半点益处的。注重对方的优点，尽可能避开他们的缺点。
管理迷思
不能。
拒绝犯错管理法则
你们工作小组希望获得怎么样的好名声?「在工作上非常杰出」：：这倒不错。不过，「这个小组是很棒的合作伙伴：：只要和他们合作都能成功」听起来如何?如果你们想成为公司里的常胜军，后者可能是你们最好的名声。
这种奸名声得来不易，也不是短时间内就能得到的。首先，你的工作小组必须把基本工作做得非常好。当小组的表现愈来愈杰出，你便可以开始运用我们所提示的重点，协助你的小组变成一座「成功工厂」。何谓成功工厂?它是大家努力争取的合作对象，因为他们知道只要和你们合作就会成功，就能分享成功的喜悦。
请记住，有愈多小组想和你们合作，你们愈能挑选优秀的合作对象，对他们的要求也就愈高。
因为，你们可不是无足轻重的小角色哟!
五、摒除情绪客观检讨问题?
工作情境
「我很高兴这段时间能和你，还有其它组员一起工作，」拉蒂西亚说： 「可是下星期一开始我就要转到马汀。辛格那l组去了。这个决定和你或这里的工作条件都没有关系。我口《是觉得在他们那一组比较有机会出头。」你祝拉蒂西亚一切顺利，同时告诉她如果她想回来时随时欢迎。然而你的笑容并未真切反应出你内心的感受。这是过去四个月来其它小组从你这里抢去的第三个组员。
我做错了吗?
我们稍后会说明在某些情况下这并不算错误。但是如果别组没有提出加薪或升战的条件就能挑走你手下比较好的人手，这显然是你的错误。这意味着：那些想离开的人相信他们能从别组那里得到在你这里得不到的东西。如果不是金钱或更高的职位，那会是什么?
顺便提醒你，别太相信组员当着你的面说出的离开原因。拉蒂西亚说她的决定和你或工作条件都没有关系。有可能是真的。然而她或许正是因为你和（或》工作条件才决定要换组，只不过她不想过河拆桥，给自己留条退路总是好的。
良方
由于你并不确实知道要挽救什么错误，所以你没办法挽救下回该怎么做?
让我们假设拉蒂西亚真的相信自己调到另一组去之后会有比较好的机会《就像前两个换组的人也这样相信》。你的第一要务就是查出她或其它组员为什么会有这种想法。以下是几个可能的原因：
①你的工作小组名声很差。公司里的人相信：只要待在你这一组，几乎没有出头的机会。
②他们不相信你会肯定他们的努力。就算不能赚更多的钱，至少可以在能够欣赏他们的人手下工作。
③你的组员真的不喜欢你这位监督者。他们相信在别组主管手下工作比较愉快。
④你太努力想留住手下的人。他们相信只要在你手下做事，你就会试着阻止他们离开。因此，只要逮到机会就走人。
当然还有更多不同的原因。无论什么原因。别组的主管相信他们要从你那里抢走优秀人才比从别组那里（或公司以外》抢走容易得多。你必须阻止这种情势继续下去。
你该如何加以阻止呢?我们建议你从仔细研读本书开始，先看看我们所举的例子，找出你自己所犯的错误。这个过程并不怎么愉快，可是如果你不想再失去手下的优秀人才，你就必须进行这项检讨工作。我们举的每个例子下只说明了错误的情况，也会提供矫正错误、解决问题的建议。
你也下妨合并采用另一个方法。那些抢走你组员的主管是不是你的朋友?他们的职等和你一样吗?询问他们为什么别组那么容易就能抢走你的部属。即使只得到部分的回答，也算是大有进展。你的询问对象不必局限于别组的组长。你的老板知不知道你和其它组长的互动情形?请老板告诉你其它组长比你好的优点在哪里?如果你的老板肯告诉你，你便注意他《她》所说的重点，开始做一些改变。
管理迷思
至少在一个情况下，照以往的处理方式是可行的。那就是大家都认为你是一位很会挑选人才、训练人才的主管，而其它主管宁可重用你的组员而不选用别组组员，那么你不必做什么改变。这种情况的确可能存在。
这是一个「有好有坏」的情况。好消息是：你没做错什么，事实上，你做得很对。坏消息是：由于你这个组长带得很好，你的组员流动率总是居高不下。你该如何处理这种情况呢?别试着勉强留住组员。相反地，你可以利用大家都想争取他们这个事实做为你招募人才的工具。如果员工相信他们在你手下工作最有机会出头，你将拥有最优秀的组员，他们也会有强烈的努力意愿。因此你必须迅速把他们训练好，尽你所能使他们成为最优秀的员工。你从他们身上获得的回报将会超越你所投下的心力。
拒绝犯错管理法则
身为主管，你最好的名声之一就是让大家公认你手下的人常常顺利晋升，获得很理想的职位而你最差的名声之一就是你会绊住人才。别让这两种名声同时出现在你身上。
最理想的状况是让大家认为你选用的都是人才、你把手下的人训练得很好、你努力帮助他们达成他们的野心目标。这种情况有好几项重要的优点。
①你手下有很多人会跟着你工作很久，因为他们喜欢你的管理方式，相信你会为他们的最高利益着想。
②无论他们跟你多久，他们都会发挥最大的努力。他们心知肚明：怠惰松懈是行不通的。
③你手下不会出现那种「宁可待在别的地方」的组员。别低估了这种心态的杀伤力。如果你的工作小组名声不太好，或者你老是想绊住人才，你的手下一定会出现那种「身在曹营心在汉」的人。他们不肯尽力做事，也可能常常抱怨你或其它组员。你不需要这种人。留住那些想要留的人，其它的就放他去吧：：顺便附上你的祝福。
六、如何赢回上司的重视?
工作情境
「请坐，」你的老板说。
你坐了下来。
「我开门见山地告诉你，因为我知道你听了会不太高兴。经过l番慎重的考虑之后，我们决定把评估软件的责任交给汤姆。布洛曼那一组。」「什：：什么?」你结巴地说： 「可是评估软件一向都是我们在做的呀，」「我知道，你们做得逻不错，尤其是主机软件的评估，万面。不过现在我们做的都是个人计算机和网络，我想你们那一组没办法全部做起来。汤姆想要负责，我觉得他可以做得很好。这么t来你和你手下的人就有更多的时闻负责其它业务了，你不是t直告诉我说你们负责的项目太多吗?」
你又抗议了一会儿，可是大势巳定：：老板心意已决。
我做错了吗7
当公司把原本属于你们小组的重要责任指派给别组时，这通常都不代表赞美肯定。你的老板认为你们做得不够好，而另一组的主管已经表明他《她》希望接下那项任务。你或许曾经抱怨过工作量太重，其它组长却能够调整工作量的分配，接受更多的责任。最糟的是，公司可能正考虑缩减编制，依情况看来，你的小组不但不打算承担更多任务，反而想推卸责任。
无论基于上述理由或类似原因，你都少了一项重要的责任。这么一来难免让大家觉得你的工作小组无法承担重责大任，而且（或者》不愿意分担公司增加的工作量。
良方 、
你无法迅速弥补。你所能做的只有预备展开长期的修复工作。首先你可以召集所有组员，告诉大家有部分的任务已经转到别组去了，然后对大家说：「各位可能很高兴工作量减轻了，至少现在有这种感觉，但是这并不是一件值得高兴的事。我们失去的不是小小的责任，不像追纵软件使用情形或确定哪些单位需要升级。我们失去的是一项重大的责任，一项我们已经负责很久的工作项目。不必自欺欺人：：我们之所以失去这项责任是因为有人对我们的表现不够满意。我们也不必否认另一个事实：：汤姆那一组之所以接手是因为汤姆明白告诉老板他们想负责做这件事，而且他们会做得很好。我们这次受的打击真的很惨。」下回该怎么做?
①把注意力集中在你的客户上面，让他们满意。再没有什么比这项表现更能让你和你的工作小组出类拔萃。你的老板为什么决定不再让你们负责评估软件?几乎可以确定的是，他直接或间接听到客户抱怨说你做得不够好。（或许你能想象汤姆在老板面前说：「是这样的，他们有三个客户上个礼拜告诉我说他们觉得我来做评估会做得比较好。你得采取行动改善这个情况呀，七解决办法很简单：和你的客户保持联络，找出他们想要什么，然后尽最大的努力提供他们想要的。别让汤姆那种人有机会动你们的脑筋。（还有，一定要让你的老板知道你们全力注意对客户的服务。》
②随时响应公司的需求。除了响应客户需求之外，你也要响应公司里的需求。你之所以失去评估软件这项任务，可能是因为更高层的主管认为你想争取更多不必要的人手。或者因为公司正要缩减编制，删除某些单位，把这些单位的工作分派给其它小组：：而你却抗拒承担更多的任务。
不管是哪一种情形，你都让老板和其它组长相信你只管自己的工作和小组，并不关心整个公司。你等于拿砖头狠狠砸自己的脚。你该怎么办?你必须向大家表明你了解整个情况，你愿意支持公司。
把这两点牢牢记在心中。要确定你的组员也都能了解，而且愿意尽力配合。彻底执行吧!
管理迷思
只有在一种情况下才可行。在你们负责的工作项目中或许有些重复性的无聊工作，例如：记录哪些客户使用哪些软件等等。如果别组的人想做那项工作，而你们可以拿来交换一项更有趣、要求更高的新任务，那么让其它小组把原来那项工作接过去并没什么关系。
放弃较简单的工作以换取挑战性较高的工作可说是一件好事。你不妨这么做，然后全力做好新的任务：：你在公司的名声也会愈来愈好。
拒绝犯错管理法则
大家都喜欢有挑战性的任务。哪一种任务有挑战性?各种工作都有可能：：由个人来决定他《她》认为哪种工作性质具有挑战性。派翠西可能喜欢报表类的计量工作，报表愈复杂愈好。文生可能喜欢和别的小组打交道，负责协调和解决问题。佛瑞德可能最喜欢重复性的工作，因为他喜欢计算自己的效率，不断自我挑战。
身为主管的你最明智的目标之一就是尽可能让每位组员都能迎接具有挑战性的工作。你可以不时调换职务，交叉训练组员，让他们的工作变得更有趣。当他们愈来愈拿手之后，你就努力安排更多更艰难的工作给他们。你可能会努力寻找具有挑战性的任务，就像拼命争取评估软件任务的汤姆一样。
七、将不满的情绪转为工作动力?
工作情境
「请坐，」你的老闽说。
你坐了下来。
「我开门见山地告诉你，因为我想你听了会满高兴的。我和整个部门的每位组长谈过了，我们决定接下所有三万元以下的合约，由你适一组来负责。艾莉西亚古提瑞兹自愿拨l个人手给你们，以免你们工作量增加太多。」「我们l向很乐意在必要的时候接受额外的工作，」你回答： 「可是为什么把所有的小额合约都交给我们呢?这是相当枯燥的重复性工作，而且交上来的人总是要我们在最短的时间内办好。一
「其它各纽的组长都锡为你们的人力和能力都很适合负责这项工作，我也觉得如此。
不过你别担心：：接下来的几个星期内我们会分配一些工作给他们的。每个人都得多做一点，共体时艰嘛，」
我做错了吗
撇开老板讲的好听话，事情的真相是：其它各组把他们不想要的工作推到你头上来。他们为什么不接这项任务?因为它的层级很低、重复而枯燥，而且客户总是不切实际地要求快速服务。
为什么推到你头上来?老板显然认为你们那一组比较擅于应付规律单调的工作，而比较不擅于迎接有挑战性的工作。而且她也认为其它小组比你们更能接受要求较高的任务。这真是双重打击：你的下场就是被迫接受你下想要的工作项目，因为老板对你们这一组的能力没有足够的信心。
良方
你无法挽救。事情已成定局。不过你可以开始预防将来再度发生类似的情况下回该怎么做
①以最高的效率规画新的工作内容。当你被迫接受柠檬时，不必抱怨它很酸，利用它挤一杯柠檬汁吧!如果你不得不接受这些单调呆板的工作，那么就以最好的组织方式达到最高的效率。
你手下可能有一名组员特别擅长处理例行程序，不过未必要让那名组员立刻开始单打独斗。有没有哪个组员很会规画工作流程、简化不必要的程序?把他们两个凑在一起，请他们把工作内容组织好。然后把这项责任交给那名擅长处理例行程序的组员，再指定必要的人手配合他（她》。尽量鼓励他们，让他们以高效率、低成本顺利完成任务。
别忘了，这项任务也涉及如何有效应付客户的期望，马上开始和你的客户沟通，让他们知道你打算提供最好、最快速的服务，也希望他们能够体认合约的处理速度是有一定极限的。
②向大家展示你们小组封于新任务应付得很好。一旦你把新工作的内容组织好，一定要让老板知道你们组织得多么好。你不妨参考以下的讲法：「伊斯布鲁克先生，我希望你已经注意到我们设计了一套很有效率的程序来处理三万元以下的合约。事实上，这项工作比当初你和其它组长交给我们的时候容易多了。看来把这些小额合约全部交给我们是一个正确的决定，这样一来我们就可以提高处理的效率。虽然我不是百分之百确定，不过我想我们的处理速度比别组以往的处理速度快了一倍以上。」
这种做法有没有危险性呢?他们以后会不会把类似的工作再推到你们头上来?那倒未必，当然你还得采取我们所建议的下一个步骤。不过在你采取下一步之前，先停下来问问你自己（还有你的工作小组》：你现在对这些「无聊」的任务真正的感觉是什么?它们还是很枯燥无聊吗?或者良好的程序组织和执行效率让它们变得比较有意思了?至少不是那么耗费时间了吧?说不定你会愿意接受更多像这样的任务。毕竟，你们的表现证明了：即使只是单调的例行工作，你们也比别组更有效率。
③寻找更具挑战性的任务，为你们小组积极争取。你和你的工作小组当然希望能够增加比较有趣的工作，减少枯燥的例行工作。别光是站在原地等待这种机会的降临。自己出去找，别组有没有工作量过重的问题?他们负责的范围里有没有你们喜欢做的有趣任务?有没有哪个小组的名声不太好，而他们的客户很希望换人来提供服务?或者如果公司正准备缩减编制，预定解散的那个小组必须把手上的任务分配给别组，你不妨把握这个机会。机会到处都有。
管理迷思
或许在一些情况下是可行的。如果你相信你的工作小组能够以更有效率的方式把这些非常乏味的任务做好：：那么，你就让别人把下想做的事「倒」在你们头上好了。如果能成为全公司「生产成本最低L（或「做事效率最高」等等》的工作小组，那也没什么不好。
不过你最好还是谨慎行为。其它小组未必会把一些能够让你们大展身手而让自己没面子的工作项目转给你们。总之，对于这类工作的内容要特别仔细弄清楚。
拒绝犯错管理法则
许多方式都可以让你的工作小组建立好名声。你可以接受没人要而推给你们的责任，成功地证明你们具备杰出的能力。你也可以争取更具挑战性的任务，把它们做得有声有色。
不过我们在这里还是要提出强烈的警告：当你这么做的时候，要记得采取协助其它小组的方式，而不要让他们难堪。请参考前面两节的说明。除非你的小组擅于推销自己，让别组了解你们所能提供的协助，否则他们会认为你们自私自利，将对他们造成潜在威胁。本章的前几个例子都强调我们也应该协助其它小组获得成功。这个例子的情况也是一样的。别树立敌人、挑起争端。
奸好做你分内的事，创造出双赢的局面。
记住，如果你们能帮助更多人，将来不管你们想完成什么任务，一定会得到更多人的支持