一听到“企业战略”，人们就会想到和竞争对手做殊死的斗争。
“要做出比竞争对手更优秀的商品。提供更便宜的价格。提供完美的服务。”
“还要成为一个拥有最高品质的、卓越的公司。”
“如果不这样做的话，就无法在这个残酷的社会里生存下去。”
对有以上想法的人来说，我要说的可能会让他们有点泄气。
最强的竞争战略就是“不战”。
就是所谓的不战而胜。
就是在非作战不可的时候，在陷入泥沼的前一秒罢手。
你的目的不是为了向顾客证明你比竞争对手更优秀。作为经营者来说，也不一定非要证明你比别人更有智慧。要说从开始的战争中逃掉的话就一定会受到处罚，可好像也并没有这样的说法。
我们的目的是顺利地赚到钱就好。
和竞争的公司血战之后赚到的钱和不动一刀一枪赚来的钱同样可以存在银行存折上。也并不会因为这是辛苦赚来的钱，利息就多；也不会因为这是快乐赚来的钱，税率就征收得更高。
如果不战就能赚钱，如果快乐地也能赚钱，那么选择这条路的人就只有我一个吗？
想要成为此道中人，在作战前就要动脑筋做到不战而屈人之兵，在开战之后，就要事先磨练策略以免沉陷泥潭。
为此，我们必须从以下四个方面来思考战略。
市场攻略的难易度（探索休眠中市场）
以顾客的视点审视自己公司（和自己的商品）的优势地位
价格的表现力（明确性、合理性）
参与壁垒与撤退壁垒
那么，让我们来思考一下避免和对手作战，在快乐中赚钱的方法吧。
市场攻占的难易度
在第一章中，我曾讲过我销售进口家电的事。我想就当时犯下的最大错误向大家进行真情告白。
美国的家电制品，和美国的汽车一样，过去曾多次攻占日本市场，却一直保持着以失败告终的历史。的确，日本可不是一个简单的市场，可是我在心底这么想：
“过去失败是因为战略的错误。我是MBA，非常用功地学过事业战略。所以只要采取了适合的战略，绝对能够成功。”
我对此盲目地深信不疑。现在想起来，这真是不幸的开始。
在此之后的几年内，我的工作真可谓是废寝忘食，而问题还是一个接一个地出现：非关税壁垒问题；进口的集装箱因为台风延期；汇率每天都在变化；必须从零开始建构物流配送体系；技术手册、PL法的商标制作、商品设计、包装设计、宣传手册的制作、售后服务网的构筑、量贩店的进驻、个人用户的销售、广告宣传、传媒记者的会见；还要接电话。
所有一切都由我一个人来做。虽然我在拼命地做事，可是每天都会有问题冒出来。况且日方竞争对手的商品开发非常快。美国制造的产品一旦领先，不出一年他们就会做出与之相抗衡的机型。而且，有越来越多的对手加入这个市场。
就在这时，我终于觉醒了。
还有人也在这样拼命工作吧，可是不管如何的拼命，最终还是失败了。
人们的能力并没有多大的差异。“我成功因为我努力过”只不过是人们的想当然而已。
人生最大的浪费莫过于在竞争最惨烈的时候，怀着“由我来做焉有不胜”的念头一头扎进去。过去已经有许多人就这样失败了。没有从历史中得到启示，心想“尽力就一定能行”就开始了战斗，这就是我最大的错误。
愚蠢的人会想“换成我也能干成”，而聪明人在做连傻瓜都能做的事。
我的想法有了一百八十度的转变。
不作战就能赚钱的第一原则是：如果战场已然是刀光剑影，那么从一开始就不要涉足进去。
适合排兵布阵的是优哉游哉的、由老夫妇们经营着的休眠的市场（指未开发的市场）。尽管在别人看来没有做特别的努力，却还是衣食无忧。这样的市场才是你的目标。“好像没有经过残酷的考验呀！”“没有什么经营可言，完全是家传祖业”。进入让你产生这样想法的市场是最聪明的。
也有论调认为正因为竞争激烈，品质才能上升，才能提供出优质商品。我对此没有异议。可是你看，正当日本在残酷的商战中进行白热化竞争时，美国却依靠软件产业异军突起。
我再度重申，变得强大并不是目的，赚钱才是目的。我们可以从两个方向对市场进行判断，如下所示。
市场的成熟度：优哉游哉就能赚到钱吗？还是必须要进行激烈的竞争？
商品替换的难易度：是否能很容易替代竞争商品？
优哉游哉就能赚到钱的市场，具体来说就是那种翻开电话本和业界杂志，却找不到知名企业的行业。广告上只写经营品种和电话号码，排列着的广告就跟名片似的，只不过是尺寸大点罢了。只写着试用免费，连价格是多少也不知道。打开主页后，虽然有“咨询”功能的按钮，可是发封邮件过去，多少天过去了却还看不到回信。充斥着上述公司的行业就像羊群一样，只要被有点手段的狼闯进去，就会溃不成军。
而正在进行激烈竞争的行业呢，只要翻开电话薄（或业界杂志），那些在电视上热播广告的公司赫然在目。它们有漂亮的招牌，以统一的品牌在全国连锁铺开。它们的主页，比如 www.amazon.com，信息量大，而且为确保提升销售额，在制作之前都经过精密计算。他们非常下功夫，对最新技术了如指掌，你只要发邮件过去计算机就会自动回复。像这样的行业，已经汇集了许多有智慧的竞争者，所以你一定要有足够的心理准备。
也许你会认为查阅电话薄是一个毫无新意的作法，其实这是一个秘密武器。拿三角公司这个员工年收入可达1亿日元的著名株式会社来说吧，它本来是一家经营金属型材的公司。它彻底摒弃了面对面的销售模式，以一张产品目录打天下，接受来自全国各个工厂的订单。它是一个典型例子，正如我们在第四章学到的那样，所有的营业消耗降到0，顾客获得成本得到了大幅削减，因而取得了竞争的优势地位。
之后，三角公司参与过的市场有设计制作公司专用的制图用品，针对酒馆的即开即食的小菜，动物医院专用的医疗用品。它所参与的市场看上去好像没有什么相关性，不过据说三角公司参与市场的统一标准就是挑选电话薄上占页数最多的行业入手。
当然也有的行业在电话薄上找不到。在这种情况下，你可以参考一下业界杂志和业界报纸。翻开之后，上面一定排列着一些如前所述的那种放大名片式的广告、或是让人连卖什么都搞不清楚的信息广告，这种行业就非常有前途。当然，如果行业中大量汇集了从兴趣出发的公司就更好了。比如说，企业顾问佐藤昌弘（营销龙卷风的代表）曾指导过一个委托客户，这位客户所从事的“绿太阳”事业谁也没听说过。结果，佐藤只给他提了两个建议，而客户数量在三个月内增加了一倍。
还有，如果这个行业中的大部分公司是由“一根筋”的技术人员开办的话，那也是一座宝山。比如说动物专用的试验药品啦，特殊用途的电子开关啦，还有原材料的搅拌器等等。标准就是这个市场让人觉得“咦？怎么世上还有这样的商品吗？”
有特色产品，技术高度领先，却不懂经营方法；或是技术不成问题，市场运销完全是门外汉。每次遇到这样公司，我就禁不住要手舞足蹈一番。它们就像是一座巨大的聚宝盆，只要刨开上面的浮土，元宝就会滚得满地都是。
如上所述，拥有“休眠”、“没有压力”、“一根筋专攻技术”、“职业人气质”、“出于兴趣”等关键词的公司，都是没有成熟的市场，稍微下点功夫后公司参与进去（或是参与的公司稍微下点功夫），就有可能在短时间内使业界重新洗牌。
在市场还没有成熟的情况下，应该执行的具体措施依次是：明确的价格、统一的企业形象、重视顾客、市场运营的努力（主页、广告宣传的改善）。如果市场已经成熟，竞争企业的同质化倾向比较高，那么就要按照第二章所叙述的那样，把描绘新的成长曲线放在最首要的位置。
即使是休眠的市场，也潜伏着一个不得不看清楚的暗礁。有时候，对手之所以难以进入，有可能因为市场已经被保护起来。最大的可能性就是老商品已经牢牢占据了市场，不清除它们，新的商品就根本没有容身之地。
拿净水器来说吧，它在20世纪90年代前半期，销路非常好。因为它的市场渗透率还很低，拥有净水器的家庭很少，打一个电话就能卖出去，甚至只要把数10万的净水器拉到家门口，就会有人买。而且，因为净化桶芯需要定期购买更新，后续收入也颇为可观。现在也许无法想像，那时某些有魄力的公司还想凭借着小小的净水器上市呢。
可是到了90年代后半期，市场渗透率上升，净水器进入了每一个家庭。形势急转直下，如果不把原有的净水器驱逐出去，就无法开始新的市场。也就是说这种商品的市场地位已经非常恶化了。需求值极低，客户们也没有了运用自如的信心。不管是发出广告单，还是在电视上播广告，反应都大不如前。更新换代成了最大的障碍，签一份合同变得越来越难。
为了打开销路，我们可以放弃那些必须把顾客家中已有商品驱逐出去后方能销售的商品，选择那些无需安装的饮用水相关商品。如有一种粉末，把它放在水中后就能立刻净化水质。这种商品的销路就会很好。如果你非卖净水器不可的话，可以先卖给顾客一些无需兴师动众费事安装的简易商品。在获得顾客依赖后，再向他建议购买净水器。这样组织营销体制会有效率的多。
怎样做才能替换已有商品?
由上面的观点可以得出以下判断结论，即使原有商品已经抓住了顾客的心，也有相应对策可以解决。不仅如此，如果寻觅到了这种妙方，企业还有可能得到极大地发展。让我来举一个例子。
金汤株氏会社（鹿儿岛县鹿儿岛市）是一家以销售美味味噌、酱油而闻名的邮购公司。该公司的横山荣作常务参加了我的研修班，并咨询道：“我想利用邮购的形式把鹿儿岛的味噌和酱油卖到全国去。”那天一位号称邮购销售业“教父”的社长也正好在座，他这样评价道：
“我不客气地说一句，你还是放弃吧。没有必要踏上这条长满荆棘的路。”
我也有同感。凭靠味噌和酱油想达到很高的销售额不是件易事，他的商品的确很美味，可是鹿儿岛的味噌和酱油有股甜甜的味道，是不是能被全国接受还是个未知数。
横山常务很受打击，可是他却没有放弃。
他在报纸上登出小幅广告，免费地发放样品。可是只有4%试尝者买了他的产品。可反馈率至少要上升三倍才能收支平衡，要不事业自身就难以为续。
情况为什么会这么糟呢？
把味噌和酱油放在图5－2中的表中进行一下定位，您就会恍然大悟。
首先，从市场来说已经成熟，强大的竞争对手比比皆是。所以这是一片富有智慧的市场，绝对不是“善良的羊群”。像这样强者如林的市场最好不要涉足，可是就横山常务而言，世世代代都以酿造味噌和酱油为业，“放弃”这个选择项从来不在他的考虑之列。剩下的就只有尽全力做好应该做的事啦。
接下来，必须探讨一下能不能很轻松地让顾客转向购买他们品牌的味噌和酱油呢？
于是我们便猜出购买率低迷的原因。
不管味噌和酱油有多美味，如果顾客家中还有剩下的存货，那也不可能再买新的。于是他就把味噌和酱油独立分装，装在小瓶里销售，即使买了也不会成为负担。购入者马上由4%上升到50%。这一期间历经三个月。
这时，横山常务想：“总算找到体系了。”
现在，他所在部门的年销售额已经由2000万日元一跃而超过1亿日元了。
从顾客的视角审视公司（或公司商品）的优越性
将上述的一套“头脑体操”做完之后，如果你认定这个市场不存在聪明的对手，而且你也能很轻松地替代原有商品，那么用不着浴血奋战，你也能突破那一道横在胜利前方的栅栏。接下来，我们要进入下一个阶段，从顾客的视角来审视自己公司商品的竞争优势地位。重点在于顾客的视角，而不是从公司本身的视角出发。
首先，什么叫做竞争优势地位？
经营战略第一人、被MBA们视为学习典范的哈佛大学商学院教授麦克·E·波特在著作《竞争优势的战略》（钻石社）中，对竞争优势是这样说明的：
“从根本上来说，竞争优越性产生于企业为买方而创造的那部分价值。而且，这部分价值一定要大于创造它所用去的成本。所谓价值，就是一定要让买方高高兴兴地付钱，就是拥有比其他公司更出色的价值。也就是说，同等的便利，你所提供的价格比其他公司要低，又或者，你的价格比别的公司高，可是你所提供的特殊便利足以抵消其差额，甚至还要比它高得多，二者必居其一。”（同书，第5页）
通过以上说明，读者们一定理解了何为竞争优势。接下来，我想提个问题。
你们公司的竞争优势是什么？
“这个……说什么好呢？我真的不知道啊。”
事实上，这么想的不只你一个人。
请放心，明白的人肯定是哈佛大学的研究生。
那么，在现实中，如何找出竞争优越性呢？
让我们看一下实例。
这是住宅工程公司和我的谈话。
“为什么顾客会选择你的公司来建造私宅呢？”
“因为我们的房子密封性好、高隔热吧。”
“真的吗？”
“因为我们造的房子密封性好、高隔热，不过每坪的单价却不高，所以……”
这就是没有把握住竞争优越性的典型例子。下面问题的答案，才是真正的竞争优越性所在。
“有许多相似的商品，顾客既可以选择从别的公司购买，也可选择谁的东西都不买，那他为什么偏偏选中了你公司的产品？”
那么，我们再来问一问刚才的工程公司吧。
“房子都是大同小异嘛，为什么顾客非要让你来为他们建造房屋呢？”
“嗯……为什么？说到底，房子这东西不盖起来是不知道好坏的。”
“那么，换一种说法，为什么原来的那些的顾客要从你们这里买房子呢？”
“因为我们的房子密封性好、高隔热，还便宜。”
“真的吗？”
“这个……也许吧。”
“那么，最近有谁从你的公司买过房子吗?”
“中岛先生买过。”
“中岛先生是什么样的人呢？”
“他在市政府工作，通过别人介绍来让我们建房子的。”
“他建房子时，提出什么要求了吗？”
“这个……外形要某某风格，格局要某某风格。”
“他指定要密封性好、高隔热了吗？”
“是的。”
“什么时候要求的呢？”
“嗯……在我们宣传这样做有好处的时候。”
“这么说，并不是由中岛先生提出来的啦。”
“对，是这样吧。”
“那么，他为什么要你们公司来盖房子呢？”
“说不太清楚。”
“只管说出你的理由，没关系的。”
“可能因为我们家从父亲那一代起就是木匠，有信用吧。”
“信用？”
“在这一带，许多家下一代的房子都是我们建造的。”
“大约建了多少栋？”
“300栋左右。”
“真是个惊人的数字。就下一代的房子而言，你们公司排第几位？”
“大概是第一或第二吧。还有一家大公司，不过不太清楚到底哪一家大。”
“这么说，有可能你们是最大的喽。”
“是这样的。”
怎么样？通过从这番对话中，你想到这家工程公司的竞争优越性在哪里了吗？请说说你的假设。
答案在下一页。
就是这样。
答案是他凭借着建造第二代的房子，成为当地的NO.1。他细致地把握了第二代家庭的需要，为家人的亲情联系和健康考虑，提出了最佳的、最适合居住的房屋方案。
这就是在顾客眼中的竞争优越性，密封性好、高隔热反倒不那么重要了。
所谓的竞争优越性，可以用纵横两条坐标轴来说明。
第一条坐标轴是，在顾客眼中本公司的商品和服务优秀吗？优秀到何种程度呢？比如说从顾客的角度来看，他是不是觉得你的商品在品质方面比对手更优秀呢？这种情况下所说的品质综合了特征、技术、经验年数、实际成绩、服务等等方面。至于价格，我们会在下一幅图中进行分析判断，这里先不讨论。
第二个坐标轴就是这种优越性是不是被简洁而易懂地传达给了顾客呢？这是容易被忽视的一点，同时也是很重要的一点。即便是你拥有了优秀品质的商品，如果没有用顾客听得懂的语言表达出来，那和劣质的商品也没有什么区别。
拙于表达的竞争优越性等于不存在
你也有同样感觉吧，有些公司的商品品质比起别的公司真的好很多吗？实际上，它们之间倒也没有什么天壤之别。不过差别总还是有的，这小小的差别能不能被明确地传达出来，决定了是否具有真正的竞争力。
这种被简洁地表达出来的内容叫做USP（Unique Selling Proposition），意为独一无二的销售主张。像刚才的那个例子，我们就可以称之为当地第一的第二代住宅工程公司。
作为著名的USP的实例，达美乐就深谙此道。这家公司在美国创业时，提出的销售口号是“热腾腾的比萨饼在30分钟内送到。如有延误，免费奉送。”当时，和日本的荞麦面外卖一样，美国的比萨也是订完之后也不知道何年何月能送到。更有甚者，把凉比萨送上门的事件屡有发生。顾客对此有极大的不满。于是，达美乐建立了一套系统来消除顾客的这种不满，并把这种优越性用很明白的语言总结了出来。这就是达美乐的USP，凭着这个USP，达美乐比萨开始在全美、以至全世界急剧地发展起来。
所谓USP，并不是指一些大公司所偏好的、徒具外表的华丽词藻。像嘉娜宝提出“for beautiful human life”（为了美丽人群的生活）虽然是一条很有名的广告语，可是正如外国人所讥笑的那样，“这也算是英语吗？”，说到底毕竟是没有什么内涵的语言。它对企业的形象也许会有贡献，可是很难想像这种语言会使销售额提高。
毕竟“形象”看不到、摸不着，而对一般企业来说，目标是无需说服而卖出商品，一定要绞尽脑汁地思考USP。为什么这么说呢？如果想出了绝妙的表达方式，一分钱不用花，却能对销量的提升有极大的贡献。
许多公司用和别的公司相同的方法、以和别的公司相同的价格、卖着和别的公司相同的商品。所以，他们也只能取得和别的公司相同的业绩。也就是说，两极分化中，他们将顺利地向底层缓缓滑落。对那些以异军突起为目标的公司，最重要的是在竞争中将公司的长处用一句话表达出来，做出自己的USP来。
让我来举出几个USP的例子。
我们顽强地和业界常识作战。大型建筑公司的广告费用占住宅价格的10%－20%。而我们公司只有4.3%。假如您不迷信名牌的话，就可以以同样的价格住更好的住宅。
不动产公司的平均销售天数是180天，而我们的顾客82%是在90天内购买完毕。原因是我们将比开始多一倍的广告投入坚持到底，以确保能吸引来优秀的业主们。
在二手车交易中零配件被偷梁换柱非常常见，可是我们决不这么做。也许因此价格会高出许多，可是保养的费用会大幅下降，而且我们实行一年质保。
梦想中的拉面，不好吃不用付钱。
平日难得一见的名医，而今成为你的家庭医生。
只花三天时间学会“照相阅读法”后，你也能一天读完一本书。如果做不到的话，不必付费。
怎样才能做出USP呢？
请用一句话说出你公司的优越性。
当被这样问起的时候，大部分的公司都回答不上来吧。位于北九州的门司港，有一家叫吉吉屋的干菜店。这里的USP是吉吉屋的料汁与众不同。可是这个USP并不是一开始就有的。
“吉吉屋的干菜有什么特别的地方吗？”
“这个……都是干菜嘛，哪的都一样吧。”
“可是，顾客们不是都说你们的干菜好吃吗？”
“是呀，只要吃过一次，一定会上瘾的。”
“那是为什么呢？”
“为什么……也没有什么特别的。”
“只管说一说。”
“非要我说的话，可能是料汁比较特别吧。”
“料汁是什么东西？”
“因为是腌渍品嘛，它就像温床一样。如果数十年在同一个坛子里腌渍的话，精华浸透到汁里去，味道就变得非常浓郁。30多年了，我们一直使用同一个坛子。所以就形成了别的地方无法模仿的味道。”
像刚才的对话这样，当问起自己商品的优越性时，大多数的公司都会露出困惑的神情。因为他们没有从和对手进行比较这一视角来思考问题，而这点正是顾客的视角。如果卖方没有自信或不以自己为荣，那么它们多半不会深入挖掘商品自身的优点。
在这种情况下，为了恢复卖方的自信，可以对他说“那些老客户为什么要选贵公司的商品呢？”这样会让他们想起成功的事情，而像“只管说一下吧。”这样的语言会让他们发现出商品的那怕是一点点的优点，从而得出满意的答案。
像达美乐那样，USP可以从顾客的抱怨中得到启发。可以试着想像一下目标顾客们所怀的不满。在什么时候，顾客们非常气愤以至想大声吼出来？什么时候，他们会感觉不安彻夜难眠？从这样的观点出发，就可以描绘出顾客生气的场景。
像达美乐比萨，它提出的“热腾腾的比萨饼在30分钟内送到。如有延误，免费奉送”足以拂平顾客们的不满，再也没有“要等到什么时候?”或是“又是冰凉的比萨！”之类的抱怨了。这样的语言会让买方第一次感受到公司的优越性，让他们有“我等的就是这样的公司”的感觉。
价格表现力（明确性、合理性）
从顾客的角度出发，你的商品有品质上的优越性吗？在刚才的那张图表中，我们探讨了这个问题。接下来我们要探讨的是在价格上你有优越性吗？
你向顾客简单明了地传达价格了吗？
当顾客看到这个价格时，会认为自己的购买行为合理吗？
顾客可不像你那样对价格了如指掌。卖方每天都在研究，所以昂贵还是便宜一看便知，可是买方往往看不透价格的玄机。
像面巾纸这样购买频度高的商品，大体的价格顾客也知道一些。所以，价格的高低成为购买的决定性指标。而像墓碑这样的商品购买频度太低了，“到底值多少钱呢？”大多数人心里对价格根本没有谱。像这样的商品，顾客不是赚贵才不买的，仅仅是出于对陌生价格的恐惧才不买的，就像对银座的高级寿司店望而却步一样。所以那些购买频度低的商品的行业和人人都能估出价格的行业，在销售商品时只要列出价目表，将价格明确化，往往就能轻而易举地提高销量。
即使价格已经明确，在购买多件商品时，顾客还是搞不清楚要付多少钱。在这种情况下，顾客方也会因为算不出来预计金额而对购买产生犹豫心理。
有两种方法可以避免这种情况的发生，一是将每件商品的单价定得简单明了，二是将商品总额定得简单明了。举例说明的话，前者就是像百元店那样以统一价格销售商品，后者就像麦当劳的套餐一样，将好多商品组合在一起，进行捆绑式的销售。
不管使用了哪种方法，在购入时都无须太费脑子。你最好还是认为顾客对“动脑”有着超乎你想像的抗拒。趋向于极度的简单、极度的懒惰，这就是当今顾客的特征。
当你简单明了地传达了价格之后，接下来，顾客就要来判断这个价格是不是合理。如果价格高于顾客心理价格，他就不会购买；反之，他就会购买。表达得通俗一点，就是说如果他觉得：“这个这么贵，是不是当我冤大头呀？”那么他就会非常地谨慎。反之，当他觉得：““这个好便宜呀！”他就会飞奔过去冲动购物。
最重要的一点，慎重购买或是冲动购买完全取决于顾客的心理价格。
心理价格不同于绝对价格。如果仅从绝对价格来判断，咖啡一杯180日元很便宜，如果一杯800日元就算很贵了。可是同样的咖啡在小摊上喝和在希尔顿大酒店喝，心理价格就会有非常大的不同。说实话，在希尔顿大酒店喝的咖啡价钱一定很贵，可是因为感觉中的价值很高，所以价格被合理化了。
那么，怎么做才能使心理价格提高呢？
让我举出四个例子来现身说法。
第一个例子，像刚才的希尔顿大酒店那样，提高商品所处环境、服务的品质。在第二章我们介绍过一位具有野兽般直觉的经营者，他就是通信材料株式会社的主藤孝司先生。和那些走廉价路线的经营者相比，他经营的NTT公司的ISDN线的价格是他们的三倍。尽管他的绝对价格很高，可在全国的NTT代理店中，他排名第一。
有人认为高价会招致顾客的不满。实际上根本不是这样。“因为第一次安装ISDN电话, 安装很不容易，幸好有他帮助我。”“那位叫吉冈的店员面面俱到，我非常感谢。”充满喜悦的赞扬声接踵而至,足以打破那种“不降价就卖出不去”的自以为是的价格观臆想。
为什么他能提升顾客的心理价格呢？别的经营者只管把ISDN电话引进来，至于设定通话终端适配器等等全扔给顾客而撒手不管了。而通信材料公司制作了一套完善的服务体系，使顾客能轻而易举地设定参数。在这种购买享受体验中，顾客感到物有所值，三倍的价格也变得合理起来了。
提升超值感的第二个例子，就是潮水般的优惠活动。大家想一下电视购物里的价格介绍法。
“不过，您一定对价格有所顾虑吧？”
“这点东西就这么贵！您一定这么想。不过请放心。今天，社长挥泪大奉送。巴黎三星级饭店专用的大锅、中锅三件套，外带小锅二件套，以19800元的特价奉献给您。”
“啊－－！啪啪啪（观众的鼓掌欢呼声）”
“还不只这些呢，现在，这把迷你水果刀、还有这块特制的砧板也都免费地奉送给您！”
像这种写成文字后就会变成笑料的推销套话，不知疲倦地在电视上播出了几十年之久。而且不仅仅日本这样，这种推销模式在全世界都是通行的。这就意味着这么做的确能提高销量。
原因在于顾客不再思考买不买商品了，他们注意力全放在了特惠商品身上。至于计划购买商品的绝对价格，他们对此意识已经越来越淡薄了。虽然那些赠品并不贵重，但作为整体的数量看上去很足，感觉当然很超值。
在《割舌燕子》的故事中，有一段大箱子和小箱子该选哪一个的情节。本来应该选小箱子才对的，可最终还是选了大箱子。因为对大多数人来说，比起质来，量更容易让他们动心。
提升超值感的第三个例子是明确提出投资回收期的概念。对于针对企业法人的商品来说，这一条更为适用。在决定是否购买时，投资回收期往往是法人们潜意识里使用得最频繁的判断标准。所以，如果在这一期间明确提出这个概念，即使销售的商品很昂贵，也很容易让大家觉得这价格很合理。
比如你想卖出100万日元的商品，而它的投资回收期是三个月，那么你就可以向潜在的顾客强调“三个月后，100万日元可以全额回收，而以后的日子里就能源源不断地产生纯利了。”这样一来，从经营者的视角来看，不买就是损失了。比起花一个小时的时间谈论商品的特征，利用几分钟传达出短时间能回收成本的信息更能让价格合理化。
提升超值感的第四个例子是和处于不同平面的高价商品进行比较。假设你想推销的是900日元的苹果。900日元的苹果属于非常贵的。一般情况下，会说“非常好吃所以才贵”之类的话，试图靠着强调其美味将价格合理化。可是，把它和同类商品进行比较，900日元的价格还是不合情理。
所以，我们要把苹果和特级甜瓜进行比较，“这种苹果可不是普通的苹果，它被称为梦幻苹果。它的味道甚至超过了高级甜瓜。高级甜瓜要卖3000日元到5000日元，可是这种苹果只卖900日元。”也许这是个有点极端的事例，不过像这样，和本不相关的高价商品相比后，超值感觉就这样被提高了。
在此之前，“新房魔术师”被称作增建、改建。叫增建、改建的时期，它位于价格表达力分析图的左下位置。首先，在没有得到报价之前，顾客们根本预测不出要花多少钱，因此价格的明确性很低。至于报价金额的合理性，不和别的公司进行比较也判断不出来。其后果就是顾客要从多家公司听取报价。
与之不同的是，“新房魔术师”把自己定位为低价格的新建住宅，而不是增建改建。这种情况下，它在价格表现力分析图的位置又是如何呢？首先价格明确性被极大的改善了。因为可以标出每坪多少万日元。其次，正如它所言，“只花新建住宅三分之一的价格，房子便和新的一样”，让人们充分感受到了价格的合理性。
通常人们认为价格便宜才有竞争力，可这只是量贩等行业的常识而已。在大多数的行业——特别是所售商品购买频率低的行业中，顾客连“大概花多少钱能买下来”这种很模糊的价格范围都不知道。他们只能一边担心自己是不是被宰当了冤大头，一边打电话询问：“请问多少钱？”只要为那些在黑暗中忐忑不安的顾客点上一盏灯，向他们伸出双手，就能确保你在价格上的优越性。
关于竞争战略，最后还有重要的二个课题：你如何防备对手的参与呢？还有就是当你与竞争对手作战消耗过多时，如何迅速地撤兵呢？一般企业在建立战略时，往往不会论及这两个课题，可是在事业生命周期趋于短期化的今天，它的重要性变得地越来越大了。
如果是大的企业，凭着资本和技术就可以建筑起参与的壁垒；可是就普通公司而言，它们在大多数行业中都很难做到不让别人参与。商品越来越同化，像是从一个模子刻出来的。如果追踪寻源的话，有时会发现大家都是从同一家公司进的货。说到差异化，无非是指广告宣传的创意、店面设计、商标、招牌、商品陈列等等的不同罢了。而这些东西都可以在短时间内被轻松地仿制出来。
还有，现在信息交流的速度非常之快，想把企业的成功要素长时间地隐瞒下去是很困难的。在互联网的世界中，如果有人想盗用你主页的设计，一秒钟之内就能得到，把颜色变一下，就能以同样的方法进行销售。
现实的问题是行业如果发展，对手的参与就不可避免。在同一商圈内散发内容完全相同的广告传单，用不着进行复杂的计算你也能算出反馈率会减少一半。实际上，在成长期中随着对手的相继参与，广告的反馈率有时会下降三分之一甚至四分之一。于是，原有的事业模式维持不下去，事业的生存到了生死关头。
在这种状况下，到底怎样才能建起参与的壁垒成了大问题。
所以在被对手挤进来之前，有必要加高参与的壁垒。在对手参与进来后，一定要采取措施尽量不要减弱自己公司的竞争优越性。
典型的参与壁垒构筑法是以下几种。
不让对方知道你采用的是什么样的战略。比如做广告时，只登一些小幅广告通知大家领取小册子，至于到底要做什么，不成为顾客就无从知晓。
表现出一付没有赚到钱的样子。如果对手问你：“最近，你们广告打得很厉害呀！反应怎么样？”你唉声叹气地说：“真惨呀。非常失败。”
行业领头企业的广告被人模仿了，以攻为守打出了关于“为什么我们会被模仿？”的广告。
确保商品命名方面的竞争力，申请创意专利、商标专利、特许专利。
为了保护著作权，在广告传单、广告文字中添加具有产权保护效力的©字样。
将后出的产品和公司已出产品设计成一个系列，别的公司就很难模仿。
让顾客有种必须使用公司的指定产品和耗材的印象。比如要销售复印机的话，复印机本身可以不赚钱，而可以通过销售耗材来赚钱。可以将耗材的规格改为仅供专用商品使用，或是让顾客产生类似的感觉。
不要中断和顾客的联络，要加强感情上的联系。
为了不让对手参与到低价位区域，同一个公司内可以拥有两块招牌，高价位和低价位双管齐下，把两种顾客都吸引过来。
以上各例都可以作为参考。
预先设计好参与壁垒固然重要，可实际上，即使这样做，对手的参与也不会停止，所以参与之后的对策也很重要。
我的意见是，在已有战略构筑力的基础上，最重要的是和顾客结成牢不可破的同盟。这样的话，即使对手参与进来自己也不会受到影响，反而还会以此为契机，增加公司的忠实拥护者。
以前，曾有两家不动产公司同时销售“先卖后建”的房屋（先将土地卖给顾客，再替他们在上面建筑房屋），在相距不到100米的同一商圈内以同样的办法展开销售攻势。
双方都是以关注缺陷住宅的方法展开攻势。A社率先采用了这个方法，这抢先的一步为它吸引了众多的顾客。虽然B社并没有刻意抄袭，可是在顾客看来，他们在抄袭A社。
接下来发生了什么？顾客便跑到B社去询问：“贵社和A社有关系吗？”然后向A社报告消息说：“B社在抄袭你们呢。”从“告密”心理来看，他们到B社收集消息并对此表示谴责后，对A社更加深信不疑了。也就是说，被同等水平的公司抄袭之后，可以确实促进老客户的忠诚化进程。
另一方面，那些抄袭的公司每天都要被人指责“你们是不是在抄袭”，无法有尊严地进行工作。结果就算抄袭了别人，也会因为战略的其他要素得不到整合而导致利润下降，总有一天会从商场上黯然退出。也有一种可能，假如这个公司有足够智慧，他就可以将“完全不同于A社”作为切入点，重出江湖。而且，对于那些头脑冷静的公司来说，通过这次经历，可以认识到自己公司擅长什么、哪方面比较有优势，也就是说重新审视了战略。
在互相承认对方长处的前提下，同行不再是冤家，从而能形成一种良好的竞争关系。实际中不乏这样的例子，比如有这样两家日式糕点店，其中一家最擅长制作带馅的糕点。他选用的是非常讲究的材料，花费了许多心血。这是他的招牌产品，顾客们都是为此而来的。而另一家擅长别的手艺，在带馅糕点上面并没有下太多的功夫。在这种情况下，如果在同行的店铺里进行广告促销的话，反响一定会很好。事实上，与其企图自己一统天下，不如身处同一行业，承认、并利用彼此所拥有的长处，这样才是最有效率的。
最后必须要探讨的事情往往被大多数公司所遗忘，但它的确是最重要的一项——撤退战略。在开始创建事业的时候，因为心情太激动了，思考任何问题往往是以事业持续到永远为前提。
可是事业永远地持续下去是个不折不扣的幻想。据美国麦金利咨询公司调查显示，20世纪20年代至30年代全球500强企业的平均寿命是65年，可到了1960年变成了25至35年，而到了1990年寿命缩短至15年，估计到了2010年企业的平均寿命为10年＊2，那么没有做好撤退的准备就开始事业本身就是一件非常冒险的事情。
顺利地撤退对于确保事业整体的利润是非常重要的，可是人们却不经常提起它。大概因为成功经历讲讲也无妨，可失败的经历谁也不想重提吧。
我自己就有清算企业的经验，真的非常痛苦。以往经核算证实营利的事业，经过总清算后反而欠下了大笔的赤字。账簿上的登记的资本根本值不了几个钱。比如办公家具和办公用具被算做资产，可是到了清算企业的时候，想卖都卖不出去。也就是说这已经不再是资产了，只是笨重的垃圾，反而要为它付垃圾清理费。
在关闭公司的时候费用更是昂贵。账目没有结清之前，无法进行清算。在此期间还必须付给员工工资，和税务官、律师交涉时，也必须付给他们丰厚的酬劳。再加上清算并不是一项前途光明的工作，所以谁都没有心情去做这种事。因为没有了动力，比做平时的工作要累上好几倍。在这种情况下，你最好清醒认识到损失可能会被无限制的扩大。
所以，在这个无法对企业的长久性抱有期待的昙花一现的时代，从一开始就要研究中止事业时所要冒的风险，在此基础上，要让自己轻装上阵。具体来说，要尽可能做到零库存；要坚持预先付款、现金回收的原则，不要有拖欠的货款。不要雇用正式的员工，尽可能地使用临时兼职人员。有必要严格坚守不签长期租约、不借钱的原则。
客户可能会希望你能有库存，也可能提出延长付款期等等的各种要求。可是如果答应了客户的要求，就有可能让自己的事业背负极大的风险。也有的经营者抱着没有风险就没有利益的想法，认为有增加库存的必要。可是如果所得利润不足以维持库存的话，事业的方程式就会崩溃，就会成为企业的软肋。
迄今为止，大家都认为坚持是美德。而且在中途中止事业时都会对顾客心怀歉意。可是，即使是山一证券这样的大公司倒闭后，也没有多少顾客会因此而烦恼。你面对的现实是：当你关闭公司时谁也不会因此而陷入麻烦的。
其实，说到有风险，与其说中途中止事业要冒很大风险，倒不如说，不预测中止时间、不采取相应对策才是最危险的。如果撤退的壁垒已经被升高了，那就想退也退不了了。其后果就是无法顺利地实现事业的更新换代，那么不仅仅是事业的寿命，连公司的寿命都会走到终点。
正因为有了对手，你的公司才会发展
本章就四个方面谈了如何不战而胜、快乐赚钱的竞争战略。简要总结其要点就是：
寻找休眠中的羊群。
突出自己高于对手的优点，并将它简洁地表达出来。
突出价格的明朗性、合理性。
抬高参与壁垒，降低撤退壁垒。
从本质上来说，构筑优秀战略的方法就是分析内部条件，发现公司的强项，并将其发扬光大。然后分析外部条件，最大限度地制造有利于自己的状况。更简单一点说，战略就是让自己的强项更强，还要跟得上事业环境变化的潮流。事业环境瞬息万变，想要阻止变化的潮流是不可能的。而这种变化的原动力就来自竞争对手的存在。
古典主义战略论以打倒所有对手为最终目的，并将此方法传授给大家。可是稍稍思考一下就会明白，让对手消失的办法是不现实的。就像美国的资本家们视理想不同的国家为邪恶帝国，必灭之而后快。可是过不了几年，一定会有新的目标浮出水面。对手企业也是这样，不管你的手段有多高明，他们一定还会以别的面孔出现。
既然遏制变化潮流是不可能的，那么理想的状态不是将对手打倒，达到消灭一切对手的境界。而是像前面说的日式糕点店那样，和对手合作，让对手的加入向着有利于自己的方向发展。像这种一边竞争，一边互相琢磨彼此长处才称得上最佳的对手关系。如果说适应变化是进化的前提，那么对手是为你而存在的。
*1 Martin Chenard, Course on…Advanced Direct Marketingより許可を得て転用。Copying Ó2002 by Advanced Marketing Strategies, Inc. & Martin Chenard, Blowing Rock, North Carolina, U.S.A. e-mail:abscorpl@bellsouth.net
*2 Richard Foster & Sarah Kaplan, Creative Destruction: Why Companies That Are Built to Last Undeperform the Market--And How to Successfully Transform Them (Doubleday/Currency), PP.13