宋学春《人民日报》
在中央电视台《对话》节目中，世界营销大师米尔顿质疑海尔进入手机领域可能存在品牌泛滥的趋势。为了求证，8月25日米尔顿来到青岛海尔集团总部，与张瑞敏的手紧紧地握在了一起，引发一场关于营销的脑力激**———
米尔顿·科特勒，全球顶尖营销顾问公司————美国科特勒营销集团总裁，曾亲自主导了300家客户的咨询与培训计划，其中包括一大批世界500强企业，是世界著名的营销战略大师。
张瑞敏，海尔集团首席执行官，用16年时间创立了中国家电第一品牌，并跻身世界家电10强行列，是世人公认的经营大师，更是米尔顿·科特勒心目中的“企业英雄”（米尔顿语）。
营销的本质是什么
先买进用户意见
再根据意见改进
最后买到用户忠诚度
张：对您的来访，我们感到非常的高兴。因为我们公司正在进行国际化战略扩张，所以营销对我们来讲，也是一个很大的课题。原来我们在国内做得比较好，但是进入国际市场，面临着很多的问题，需要像您这样的大师给我们提出宝贵的意见。
米：关于手机的问题我很抱歉，我今天参观了你的工厂，相信海尔一定会成为世界名牌。贵公司的产品给我留下了很深刻的印象，比如说你们的洗衣机，有夏天用的小洗衣机，还有洗地瓜的洗衣机，针对不同用户细分市场。你们能够做出这么多的产品，这说明你们一定在市场调研方面投入很多的时间和精力，那么我想知道，你这一部分的投入占你们销售收入的比例是多大？
张：我们在市场调研方面是这样，单纯地用做市场调研方面的费用不是太大，我们主要是在全国设立了42个营销中心，营销中心下面有很多的专卖店，这些店和营销中心，负责不断地了解用户的要求和意见。比方说售后服务反馈回来的意见就成为开发的第一手的资料。所以这个信息就等于是一个闭环的，把最终端的售后服务和电话中心接到的意见提供给开发部门。
米：我认为您如果依赖当地的或地区的分销中心，推出新的概念、新的产品测试的话是比较困难的，因为对地区的分销中心来说，他们关注的只不过是产品。如果你们这样做，可能会遇到摩托罗拉那样的问题，他们有非常好的想法，但分散的营销不能很好的反馈信息，最后这些产品不能很好地打到市场上去。一个好的客户服务体系它只能保证留住客户，但是不能保证从市场上收集到客户对整个产品的信息反馈，如果说你们通过分销中心来进行这样一个服务的话，就不如有一个集中的营销的调研中心，通过它就可对整个产品、整个新的思想有个非常好的测试，同时对产品的品质性能等，都会有一个非常一致化的反馈。
张：我们和摩托罗拉有一个非常大的不同，就是我们对员工灌输这样一个概念：从本质上讲，营销不是卖出东西而是买。买进来的是用户的意见，然后根据用户意见改进，达到用户的满意，最后就买到用户的忠诚度。
摩托罗拉在中国的销售公司有很多，它们的分销中心是专门销售的，用户的意见它不能反馈给摩托罗拉（总部）。我们的分销中心是自己建立的，它属于我们，而它很重要的一个任务就是必须把用户的意见反馈回来，而且反馈回来有好处，因为我改进以后又可以促进它的销售，所以就像你哥哥菲利普·科特勒书中说的那样：“营销说到家是营销一种需求。”也就是说营销一种潜在的需求。所以我们就把它提炼了一下，就是对我们来讲，营销从本质上不是卖，而是买。如果通过这个媒介，得到用户对企业忠诚的心，那我就成功了。
米：我非常敬重贵公司以客户为本的想法，你们非常接近客户，而且拥有自己的渠道，拥有自己的分销点，但我想知道，你们怎么样把客户信息反馈给营销部门。因为通常情况下，有了客户信息以后，在向营销部门传输的过程中，可能会遗失掉，从而不能及时反馈到营销部门那里，那么你们怎样保证将客户信息及时反馈到营销部门那里，给你们创造最大的营销价值呢？
张：我们所有在各地获取的信息，当天都会传输到总部，总部再对这些信息进行分类整理。
米：你的意思是将各地的信息收集起来反馈到总部。那么它体现了客户关系管理这样一个系统，但是客户关系管理实际上只涉及到分销商和零售商，你们是否有这样一个体系，可以对最终端的客户进行一些满意度的调查，并且能够及时的反馈上来？
张：我们这个不仅仅像您所说的只涉及分销商和零售商，我们这个市场反馈系统是一直到终端，到具体的用户。我们这个中心会对具体在商场买我产品的那个用户进行登记，我们会直接用电话找到他。
米：张先生通过这些调查报告及第三方的市场分析报告，是否能直接看到用户？看到您的用户在想什么？或者说你们海尔的品牌在用户的心目中是一个什么样的定位？
张：我只相信那些报告的一半，另外一半必须是我们自己去看，每个星期天我们一定要到商场去看。
新市场开发三步曲
第一步是缝隙产品
第二步是细分市场
第三步是批量成长
米：在进入新市场前譬如美国市场，你有什么样的投资计划或者用什么样的资源去做市场调查，不是销售调查而是营销的市场调查。你是用第三方的，还是有什么样的资源去调配，有没有这样的计划？
张：我们一般采取先进入，再做大，再做强。一开始产品还没有进去的时候，要做一个调查，我们会用一些在美国比较普遍销售的产品，没有很多的特色，但是比较容易进入，进去之后，让美国消费者认识到海尔这个品牌，在这个基础上再来创新，再来细分市场。
米：一般来说，营销有一个市场测试阶段，你们实际上用的是经销商的市场测试概念，你们使用经销商熟悉的产品先进去，是不是这样？
张：这个办法，我认为成功率比较高，先恋爱后结婚。
米：实际上在进入美国市场和其他新市场是一样的，尤其是在成熟的市场氛围内，一般来说有两种方法进入市场：打个比方，当你袭击一个人的时候，可以正面去打击他，你们目前所做的通过经销商的手段就是这样一种方法。还有一种就是从背后打击他，包括强有力的公益活动，以及强有力的市场调动活动，如瑞士的某名牌手表，曾在欧洲做过一次活动，花费并不大，只是把一个很著名的银行包装起来了，包装成一块手表，这只是一晚上发生的事情，却使这个表的品牌价值一下在欧洲打开了，像这样的活动，就是一种很有效的办法。我担心尤其当你在挑战强有力的品牌的时候，进入市场后，你要成长就有困难，因为强有力的品牌会威胁着你，那么后一种办法可能会更加有效。
张：我们采取的一个办法就是差异化，就像你刚才看到的迈克冷柜，以及小的学生用的冰箱，这些在美国市场上我们认为可能会增长较快一点，实际上现在增长也是比较快。
米：您所说的在美国的营销里是指“缝隙产品”，就是用技术或细分市场的方法一下子进入，这方面有很多成功的例子，这也是一种接近市场的方法。我认为你们是想成为第一、第二或第三，如果你只靠“缝隙产品”，你只能在某一项产品达到第一，比如说酒柜、小冰箱，但是你的整个产品线是不是能达到第一？请问您是怎么想的？
张：刚才我已提到，因为我们进入美国市场是采取先进入，让消费者认知我们这个品牌，然后再打差异化，使我们可拥有一个比较大的增长，像我们现在推出的迈克冷柜，美国的连锁店将它作为重点推出的一个产品。这会使销量上的比较快，然后在这个基础上，再来走到像您刚才讲的营销系统，不管是正面的还是背面的策略。所以我们想应该一步步的来，我们也研究过日本、韩国一些企业进入美国市场的办法，他们的一些办法就像科特勒先生说的这样，我认为这些办法都是对的。但是一开始就用这种办法，就会产生投入大、产出小的状况。
米：这是非常好的，你的眼界到了什么程度，是否想代替美泰克，虽然你们现在很弱，是否有一天想取代他们？
张：目标是一步步来的，我们希望先超出我们上面的一个对手，然后再超出一个，一步步往前走，目标就是要成为美国家电制造商的前3名。
米：总结一下，那第一步是缝隙产品，第二步是市场的细分化，第三步是大批量的成长。
张：我们归纳为播种、扎根、结果三步曲。包括在美国的广告也是这样，一开始只是在一些杂志上做，没有像其他国家的一些企业进去后大量的做广告。我们在做得比较好的情况下，才开始在美国的飞机场做广告，再往后，可能会大批量的做。你是美国华盛顿交响乐团的主席，你的乐队总不可能一开始一下子都演奏音乐。
品牌与市场的拓展
到市场找产品创新点
用新品缩短使用周期
为用户提供一种需求
米：我非常同意你的总结，非常赞赏你总结的这三步。你在缝隙产品上做的非常好，你不需要从别的地方抢客户，你只要抓新客户就可以了，这是一个非常优秀的战略。尤其是基于你的优势的设计和你的优秀的创新机制，这是一个很好的战略。到下一步成长的时候，你要成为一个标准的产品，就不光是要靠缝隙产品，你就应该考虑到从别的品牌那里挖到客户，而不仅仅是关注新客户。当新客户买你的新产品的时候，这个客户可能是其他品牌的忠实者，当他买了你的新产品，你能让他由这个新产品带来的东西转向他在买其他产品的时候，也买你的东西，这就是你下一步把他转化过来了。下一步就可能是两种战略，一种就是刚才说的你强化你新产品的客户，强化跟他们的关系，强化他们对你的品牌的认识，使得他们在更换更大的冰箱的时候，来买你们的，这是一种策略，这就是永远让新客户跟着你走；还有一种战略，就是你还要把以前没有买你们的新产品、缝隙产品的用户，让他们从别的品牌转移到你这里。这是两种不同的战略，对以上你是怎么想的？
张：我感谢科特勒先生对我们在美国市场这种进入策略的肯定，因为你的肯定非常重要，说明我们走的路达到国际标准了。关于你提的问题，后面怎么走，我想谈谈我的想法，首先一点，让用户联想到你的公司到底对我来讲意味着什么，我们要向用户传达的信息就是，用户来买的决不是这个产品，他感兴趣的是这个产品能给自己提供的价值，我们所要做的，提供给用户的不是这个产品本身，而是提供给用户一种享受、一种满足、一种需求。比如说，去年8月份我到美国去，我们美国的经销商说海尔的小冰箱供不上货，我想到底是因为什么？为什么他喜欢海尔这个小冰箱？其实在美国这个小冰箱不算什么，到处都有。后来我们派人到美国去了解，原来因为我们的小冰箱上面像一个桌面一样，学生住的房子非常狭窄，他要把冰箱台面当小桌子用。现在我们已经改为加上一个可以折叠的台面，而且后来再加一个可以抽拉的板，放一个电脑也可以，这个冰箱已经不是一个冰箱了，满足了他对这个小冰箱和电脑桌合二为一的功能，这样就可以开拓很多新的用户。因为新的用户的忠诚度很难给固定下来，他是经常要飘移的，我们只能不断的去满足他新的需求。
米：这样说的话，海尔扩展品牌就应该是创新。
张：对！
米：因为你发展越来越多的缝隙产品，从量变到质变，尤其是非常实用的想法，把它落实在产品上。在这一点上你们可以跟索尼的创新精神相比。因为索尼本身就是以创新精神著称的，它在音响上总是有各种各样的小创新。如果有足够的功能和效果的创新的话，这样你就可以使用户每三年去买一台冰箱而不是每10年去买一次冰箱。在美国家用冰箱的寿命平均是10年，如果你把更换冰箱周期缩短的话，你可能会取得很大的成功，会挣很多的钱。也许公司的长远目标就可能是去缩短用户在对某种产品现在的使用周期，这样就可能使使用者由于你的创新，由于你的冰箱与众不同，他要展示他自己聪明的时候，他可能会买你的冰箱，他就会给其他人看，因为我是聪明的，因为海尔是创新的，所以我买了海尔的冰箱。照这个思路去发展的话，你可能有另外一个办法，可以让他们来交换，让他们把旧的冰箱交换给我，我收回来，给你一个新冰箱，你收它一部分附加值，这也许是一个更好的目标使得你快速的成长，也许你不需要更多的用户或者是更多的新的没有冰箱的用户，这样就会使用户买冰箱的周期由10年缩短到5年、3年。如果把创新这一点连接到你的强有力的品牌上的时候，用户就会由你厨房用的电器联想到你的手机，所有你品牌涵盖的东西。这样的话，客户的忠诚度就会过来了。
创新可以使用户购买冰箱的周期由10年缩短到5年，这也是很多大企业追求的目标。比如汽车工业，用户买了一用就是十几年，不会买新的，所以汽车工业的目标就是怎样让他去买新的，缩短他的使用周期，这个是很好的成长方面的目标。所以这样的话就会给你一种压力，就会让你的公司更注重于创新，目的就是让用户更多的去买你的有新功能的产品。
这样的话，你们在营销上就应该有一个追踪，到底客户是多长时间去换一次冰箱，然后由于你们的产品可以导致他多长时间去换一次。也许你们就可以在这个方向上更容易的抓住顾客的需求。这样对你们又提出另外一个要求，即对信息的收集上，你们知不知道有多少用户买你们的冰箱是因为有新的功能，又有多少用户是因为品牌来购买你的冰箱，还有多少用户随意的就买了你们的冰箱。有没有这样的比率，有没有系统去收集这样的信息？
张：这本书（菲利普·科特勒《营销管理》）里有一句话，“实验室只能产生伟大的设计，但是伟大的产品只产生在市场营销当中。”所以我们现在要做的不仅仅是科特勒先生所说的，哪些人是要创新功能的，哪些人是不要创新功能的，我们认为这些还通通不够，我们现在是让设计人员自己到市场去找下一个产品的创新点在什么地方。也就是说，科研开发的课题是市场上的难题，也就是用户的创新点，找到那个点你再来开发，这样就把实验室和市场连到一起去了。
米：由于你的优秀的领导，还有你的出色的产品，我希望你们在美国市场获得成功，我非常希望有机会同你们在南卡州工厂的领导会面。你已经是《福布斯》杂志的封面人物，也许你在美国会成为一个电影明星式的人物，你们的设计中心在洛杉矶还有硅谷，我认为你更需要好莱坞而不是硅谷！（笑）
张：现在对我们来讲，更重要的是做好科特勒先生出的那道题（指科特勒在央视《对话》中提到的问题），就是这个手机怎么才能做好，这是你布置给我们的作业，我必须把它做好。
米：你的手机有很好的设计，其中有一款是世界上最轻的，我的印象很深刻，这是一种设计上非常优秀的东西。更重要的是由于你的影响力，你可能做到这件事。手机市场，中国已经有那么多著名的品牌，在这样的时候，你进入这个市场，你在冰箱上的做法就和手机上的做法是完全不同的战略。因为你在手机上面临的是绝对强大的竞争，而在冰箱市场上，他们还没有成长，你就一下子占领市场，所以是不同的战略。也许你在国内手机品牌中能达到第一，那么下一个问题是你在国内赢得第一后，怎么去迎接国际品牌的挑战。外国公司有一个常用的方法，当他看到一个竞争对手变弱的时候，他就针对这个竞争对手的顾客去行动，当把这个品牌的顾客拿到你的品牌中的时候，再把他收购进来，你就可能代替他然后和更高的对手去竞争。这是一种营销上普遍的方法。
（经济日报）
海尔的物流
物流对海尔的发展非常非常重要，为此，我们投入了大量的精力，大约利用了两年半的时间进行物流的整合和改造。到目前为止，已经对企业的发展起到了巨大的作用。
为什么海尔搞物流
在网络经济时代，一个现代企业，如果没有现代物流，就意味着没有物可流。为什么这么说呢？因为这是被现代企业运作的驱动力所决定的。现代企业运作的驱动力是什么呢？就是一个：定单。如果没有定单，现代企业就不可能运作。也就是说，它不可能有物可流。要实现这个定单，就意味着靠定单去采购，为定单去制造，为定单去销售。如果要实现完全以定单去销售、采购、制造，那么支持它的最重要的一个流程就是物流。如果没有物流，就不可能有定单的采购；如果没有定单的采购，那就意味着采购回来就是库存，因为采购回来的这些物料到底给谁不知道；如果没有定单的制造，就等于天天虽然非常忙，但是在制造库存，干出来的产品就等于天天增加库存。最后，没有定单的销售，说到家，就是处理库存，因为你不知道卖给谁，唯一的方法、唯一的出路就是降价、削价处理。
这就是我们现在在中国市场看到的那种无序竞争、大家都在打价格战的本质，因为它没有别的出路，没有物流。价格战打到最后是什么呢？亏损，再进一步是停产。现在好多企业已经停产了。这就是我所说的，无物可流。这是市场竞争带来的。如果不搞现代物流，最后只能是停产。
这是从企业内部来看。从企业外部来看，你没有现代物流，那么你就不可能和相连接。如果不上网，就意味着只有死亡，也是无物可流。还有，整个世界上的企业，都在搞现代物流，你如果不搞，就没法同国际化的大企业对话，最后也只有停顿下来，也只有死亡。所以，我认为一个现代企业，在网络经济时代，必须要搞现代化物流。如果不搞现代物流，你就没有出路。
现代物流是什么
物流，我认为它就是两点：第一，它就是企业的管理革命；第二，它就是速度。
那么为什么说物流是企业的管理革命呢？因为不管谁，要搞现代物流，一定要搞流程再造，一定要革自己的命。革什么命呢？就是把原来的组织结构，那种直线职能式的金字塔的结构改革为扁平化的组织结构。这对企业来讲，是一场非常痛苦的革命。如果不搞这个革命，你就没有出路了。
现代物流区别于传统物流的两个最大的特点：第一就是信息化，第二就是网络化。我们在做的过程当中，用“一流三网”来体现这两个特点。“一流”就是定单信息流。定单信息流就体现了信息化。企业内部所有的信息，都必须围绕着定单流动，否则信息化是完全没有意义的。网络化就是全球的供应网络，全球配送网络，计算机管理网络。这三个网是物流的基础和支持。如果没有这三个网，那么物流的改造也是不可能的。
可能有人要问，既然是现代企业必须要搞现代物流，而物流又必须要搞业务流程再造，我们搞流程再造就是了，为什么要费这么多劲呢？因为流程再造对企业来讲，虽然是非常必要的，但是非常非常痛苦和艰巨。我们搞了两年半的时间，感触非常深。在这里，我想起提出流程再造管理方法的哈默博士所说的一句话，他说流程再造就是企业的一场“革命”。他在这里还引用了毛主席的一句语录：“革命不是请客吃饭”。由此我们就知道了流程再造对企业来讲的艰巨性和重要性。我在瑞士国际管理学院讲流程再造的时候，好多欧美企业家都对此非常感兴趣。为什么呢？真正能够成功的据统计来看，只有20%。我想要做的话，要有很好的思想准备。
在信息化时代对企业来讲，制胜的武器就是速度。80年代对企业来讲制胜的武器就是品质管理。90年代对企业来讲，制胜的武器就是企业流程再造。但是到了2000年，新经济时代对企业来讲，制胜的武器就是速度。而这个速度，就是最快地满足消费者的个性化的需求。怎么来实现这个速度呢？就是我们今天提出来的同步模式。对我们来讲，只要接到定单的那一刹那，所有与这个定单有关系的部门和个人，都必须同步地行动起来。我们要求是同步流程，同步送达。如果没有同步流程，那么我们就不可能使定单快速地传递，快速地运作，最终以最快的速度送达到用户手里。
物流给了海尔什么
对海尔来讲，物流给了我们什么呢？第一，可以使我们实现三个零的目标；第二，给了我们能够在市场竞争取胜的核心竞争力。
对物流来讲，三个零的目标是什么呢？这是我们海尔自己确定的，即零库存、零距离、零营运资本。
零库存，就是三个，这是我们实现零库存的武器，采购、送料、配送。
现在我们的仓库已经不叫仓库了，它只是一个配送中心。它是为了下道工序配送而暂存的一个地方。我想对中国企业来讲，零库存就意味着不仅仅是没有大量的物资积压，不会因这些物资积压形成呆滞物资。当然，最重要的还在于可以为零缺陷铺平道路。就是说，这些物资都是采购最好的，采购最新鲜的。它可以使质量保证有了非常牢靠的基础。
零距离，就是根据用户的需求，我拿到用户的定单，再来以最快的速度满足用户的需求。
包括生产过程，也是柔性的生产线，都是为定单来进行生产的。我们在全国有42个配送中心，这些配送中心可以及时地将产品送到用户手里去。通过这种做法，可以实现零距离。我想零距离对企业来讲，不仅仅是意味着我的产品不需要积压，它还有更深的一层意思，就是我可以在市场当中不断地获取新的市场，创造新的市场。就像美国的管理大师杜拉克所说的：“好的公司是满足需求，伟大的公司是创造市场。”对我们来讲，最重要的就是创造市场。
零营运资本，就是零流动资金占用。这在全世界做得最好的就是。
我们现在因为有了前面的两个零即零库存和零距离，因此我们现在也可以做到零营运资本。简单地说，我在给分供方付款期到来之前，可以先把用户应该给我的货款收回来。为什么我可以把用户的货款收回来呢？因为我可以做到现款现货。为什么可以做到现款现货呢？因为我是根据用户的定单来制造的。所以，我这个产品到用户手里，用户就可以把款付给我。这就是企业进入良性运作的过程。
物流带给我们就是这三个零。但最重要的，给企业的是核心竞争力。
核心竞争力是什么？我认为，是在市场上可以获得用户忠诚度的能力，这就是核心竞争力。
它并非是意味着你一定生产一个核心部件。有人说我生产这个核心部件，因此我有核心竞争力。我看是未必。不生产软件，也不生产硬件，它可以从采购，可以从微软采购，它可以获取用户的忠诚度，因此就有了核心竞争力。
对我们来讲，物流意味着什么？它可以使我们寻求和获得核心竞争力。我认为，一只手抓住了用户的需求，另一只手抓住了可以满足用户需求的全球供应链，把这两种能力结合在一起，这就是企业的核心竞争力。
所以，我想我们到目前为止，通过业务流程的再造，建立现代物流，最后我们要获得的就是在全世界都可以使我们有能力进行竞争的核心竞争力，最终使我们成为世界名牌，成为一个真正的世界500强的国际化企业。
提起海尔，大家应该不会陌生，从一个亏损147万元的青岛电冰箱总厂，到今天年创利润20多亿元的跨国集团，海尔正以实际行动诠释着十六大报告提出的“引进来”和“走出去”相结合的战略。今天我们《中国之路—十六大经济界人士访谈录》采访的是16届中央候补委员、海尔集团首席执行官张瑞敏先生。
今天我们《中国之路》采访到的是新一届的中央候补委员、海尔首席执行官张瑞敏先
生。“走出去，创造一个属于中国人的真正的世界名牌。”这是张瑞敏给自己定下的一个目标。从1990年海尔走出国门开始，至今海尔在国际市场上打拼出了一个属于自己的世界：建立了2个海外工业园、13家海外工厂，海尔产品出口到160多个国家和地区，2001年出口创汇4.2亿美元，海尔已经成为国际公认的世界第六大白色家电制造商，具备了与世界一流家电企业同台竞争的实力。那么，张瑞敏是如何引导海尔实践“走出去”的战略的呢？赵赫对他进行了采访。
访谈：《张瑞敏：“走出去”的战略关键是人的国际化》
简历：张瑞敏，1949年出生，现任海尔集团党委书记、董事局主席、首席执行官。历任中国共产党十四大、十五大、十六大代表。2002年11月，光荣当选为第十六届中央委员会候补委员。他确立的名牌战略，历经18年的市场实践，使海尔成为了国内外的知名品牌.1990年张瑞敏引领海尔走出国门，以创海尔品牌为导向，实施本土化策略，先后在欧美、亚非等国家和地区创建了13家海外工厂和4.8万个营销网点。2002年，海尔海外市场销售额达到近10亿美元。
记者:张总我们听说您在北京参加十六大盛会期间,有一些嗅觉灵敏的外国人专挑这时候来了一趟海尔本部,他们是冲什么来的?
张瑞敏:我们欧洲的这些客商大概是9个国家的38位，他们主要冲这个时间来。我认为他们实际上也有一种政治嗅觉，就是说虽然是正在开着十六大，他们认为十六大之后国家可能是更加改革开放，企业可能也是更加国际化，对他们在当地的销售会更有好处。
记者:现在海尔在海外的销售额已经接近10亿元美金了，当时海尔走出去的时候有没有想到今天这样的一个效果？张瑞敏:没有。90年代初我们出去的，那个时候中国都在喊要复关了，我们想要复关了，就是大家通常说的狼要来了，那我们怎么办呢？按照我们当时的实力可能很难和他们竞争，所以我们想与其被动地挨打不如主动地走出去。所以在那种时候，为了求生存走出去了。记者:您认为走出去是不是每一个企业发展到一定的时候必须要考虑的事情？张瑞敏:它不是一个必须要考虑的问题，它是一个必须要面对的问题。因为不是你想不想走出去，而是整个的经济的全球化、经济一体化，造成了你就处在这么一个环境当中，你不走出去也必须要走出去。你不加入到这个国际化行列当中去，你也要加入进去。应该具备一种什么样的条件才可以走出去，创造条件，切入到国际市场中去。这是最主要的。
正如张瑞敏所说的，要想进入国际市场就必须先给自己的目标定位，海尔选择了创造品牌价值这个目标。但是张瑞敏也坦言出口创牌的成本很高，海尔为此承受了巨大的利润压力，因此这并不是一条适合于每一个企业的道路。而许多中国企业正在通过各种各样的途径和方式实现了自己走出去的梦想。比如有些企业在海外设厂，但是不生产自己的产品，而是为当地生产贴牌产品；还有一部分企业在海外不设厂，只设立贸易公司进行市场销售；另外的一些企业则是以出口创汇为己任，不出国门，也能够达到走出去一样的效果。我国的企业正在通过很多诸如此类走出去的方式，实践着自己的国际化道路。宝山钢铁、青岛啤酒、中集集团、等已经走出去的企业，正在逐渐地适应着国际市场的竞争，并一步步地走向成熟。而这些企业在走出去的过程中所经历的艰辛与苦涩，也同样是难能可贵的前车之鉴。
记者:海尔在走出去的过程当中有没有遇到过什么麻烦或者说是困难？
张瑞敏:每到一个地方不管是出口还是建厂都有问题都有麻烦。
记者：那海尔是怎么解决的张瑞敏：就是要按照本土化的要求去做，就是要适应人家的要求。
记者：是不是所有的企业走出去所面临的问题都是一样的？
张瑞敏：面临的问题应该说都是一样，但是解决问题的结果不一样。就应了中国的一句老话：预则立不预则废。就是必须事先做好充分地调查研究，这一点对中国的企业特别特别重要，因为我们都缺少国际化的经验。
记者：十六大报告当中还提到国内和国际两个市场要形成互动，海尔在这方面是怎么做的？
张瑞敏：我们的做法是把这两个市场看成一个整体，然后把这个资源进行整合。我们自己内部有一句口号，也是一个原则，叫无内不稳无外不强,就是没有国内市场的优势你就站不稳,这个企业很难生存.但是没有在国际市场的竞争优势,你这个企业不会真正地强大起来,所以我们把两者结合到一起去.记者：您认为铸造一个国际化的企业应该具备什么样的条件?
张瑞敏：国家化企业绝对不能理解为出口企业,出口企业不是一个国际化企业。或者说出口企业仅仅是国际化企业非常基本的一个条件，真正要做到国际化企业，它应该是全面都来国际化，但是我认为最根本最根本的就是人的国际化，国际化的观念，国际化的素质。如果做不到这一点，这个企业仅仅是出口或者到海外设了很多工厂，那你不具备这种国际化的竞争力。因为你的人还不是真正国际化的组织。
国际化的海尔经历了走出去初期的磨难之后，开始品尝国际化带来的丰硕成果。从海外市场最初的零销售额，到今天的近10亿美元，海尔品牌正在得到越来越多的外国消费者的认可和接受。和海尔一样，我国还有很多企业也都在海外市场取得了可喜的成绩。十六大期间，外经贸部部长石广生就在一次书面致词中这样说：我国企业“走出去”的领域已从贸易、航运和餐饮等，逐步拓展到生产加工、投资开发、工程承包、农业合作和研究开发等众多领域。对外投资方式也由早期的建店开办“窗口”，发展到投资办厂带动国产设备材料出口、跨国购并、股权置换、境外上市、设立研发中心、创办工业园区等多种形式。截至2002年6月，我国共设立境外企业6758家，协议投资总额132亿美元，中方投资额89亿美元；对外工程承包与劳务合作完成营业额972亿美元。同时，13年来吸收外资的总额也占到了改革开放以来的97%以上，全国累计实际使用外资超过了4000亿美元。
记者：十六大报告中还提出走出去和引进来相结合，您认为这二者之间是一种什么样的关系？
张瑞敏：我认为是相辅相成的而且是相互促进的一个关系。一开始如果没有中国的改革开放，引进外国资本，引进外国技术，没有今天的走出去。但是走出去不等于说是我就不引进来了，但是不管是走出去还是引进来，我认为它是相互交替不断促进，但是就是一个目的，就是拓展发展的空间。记者：我们国内还有一些企业打算走出去或者说现在还没有走出去，您认为这样的一些企业具备一种什么样的能力才可以走出去，才能走得好？
张瑞敏：我认为第一点首先要有个明确的定位就是到底你为什么要走出去？你要走到哪里去？国外的哪一个市场，哪一个产品是你必定要势在必夺的一个？如果说国家号召要走出去，别人也走出去了我也跟着出去吧，随大流。这个肯定是非常危险的，所以我想这是第一位。第二位对中国企业来讲，你不管你现在力量的大小，实力的大小，只要做到两点：第一个就是质量，第二个就是信誉，你扎扎实实把这两点做好，我认为走出去的机会遍地都是。
记者：现在有很多企业都走出去了，在这些企业当中有成功的，也有失败的，为什么？
张瑞敏：最关键的一点就是按照国内的，或者是按照本企业的那种思维去做国际化这是必败无疑的。
记者：企业在国际化当中会获得什么样的好处？张瑞敏：我认为首先是面对着非常非常巨大的压力，然后怎么样把这个压力转换为动力。因为你既然成为国际化的企业，你就在国际市场当中，你每天每一刻面临都是激烈的竞争，都是强劲的对手，所以你就要求自己天天都按照国际化的标准不断地来战胜自我。要成为国际化的企业或者已经成为国际化的企业就等于上了高速公路了，你就必须不停地拼命地往前跑。
正如张瑞敏先生所说的，已经走上了高速路的海尔集团，现在是无路可退，只能一直向前，不能回头，也不能松劲。作为一家较早走出去的中国企业，海尔集团这条国际化道路，虽然不适合于每一家企业，但是它却具有着实践的现实意义。从海尔中国造，到海尔美国造；到海外市场销售额接近10亿美元，海尔越走越远，越走越高。
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如果说“海尔”的形象在国外还是初露头角的话，在国内，青岛“海尔”这个名字已经是家喻户晓。一句“真诚到永远”，让很多消费者都认识了它，而海尔也以真诚的服务赢得了大家的信赖。在不久前本栏目与普华永道进行的寻找令人尊敬的上市公司调查中，青岛海尔以较大的优势入选，海尔集团首席执行官张瑞敏也同时入选受人尊敬的企业领导人。那么，对“受人尊敬”这四个字，张瑞敏是怎么理解的呢？
记者：张总，这次在我们和普华永道合作的调查过程中，我们经常可以感觉到海尔是非常非常特殊的，比如，我们调查的结论是青岛海尔是目前在上市公司中唯一受到广泛尊敬的企业，得票数超过排名2到7位的总和。假如说这是一场赛跑，当你远远超过您身边这些选手的时候，您会有一种什么样的感受？
张瑞敏：我不认为这是一个非常好的结局，这不利于整体水平的提高。
记者：您认为这样正常吗？
张瑞敏：说不上正常不正常，一个过程。
记者：海尔曾经有一个很著名的广告语叫作真诚到永远，很多人都记得住。现在大家在谈到资本市场的时候，很多人又想起了这句话，这句话也同样适用于资本市场吗？
张瑞敏：肯定的。
记者：那么在资本市场上真诚这两个字应该怎样去体现？
张瑞敏：我认为它是应该是三维一体，就是员工、股民和用户。股民他希望股价要高，用户希望产品最好，质优价廉，员工希望得到更高的收入，所以所有这一些是矛盾的，但是要整合起来只有一条，就是我们把它定位的，就叫作获得有价值的。这个产品是用户需要的，可以出，希望它出的价钱来要的，如果能做到这一点，三者的利益都能得到满足。
记者：您认为您对投资者做到了这一点，但是投资者对您能不能做到这一点？
张瑞敏：能，我是真诚到永远。没有永远只是现在，现在显露的还不明显，但是至少看到了股市上有很多公司炒得非常厉害，但那都是一瞬间，昙花一现，我们可以稳定的、不断地增长。
资本市场