创立于1984年崛起于改革大潮之中的海尔集团，是在引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的。在海尔集团首席执行官张瑞敏“名牌战略”思想的引领下，海尔经过十八年的艰苦奋斗和卓越创新，从一个濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为在国内外享有较高美誉的跨国企业。
海尔集团从无到有、从小到大、从弱到强、从国内到海外的发展业绩，可以浓缩在下面这组数字中：
2002年海尔实现全球营业额711亿元，是84年的20000多倍；2002年，海尔跃居中国电子信息百强之首。
18年前，工厂职工不足800人；2002年，海尔不仅职工发展到了3万人，而且拉动就业人数30多万人。
1984年只有一个型号的冰箱产品，目前已拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电、家居集成在内的96大门类15100多个规格品种的产品群。在全球，很多家庭都是海尔产品的用户。
用户的忠诚度是与海尔产品的美誉度紧紧联系在一起的，19年间，海尔的无形资产从无到有，2003年海尔品牌价值评估为530亿元，再次蝉联中国最有价值品牌榜首。
海尔产品依靠高质量和个性化设计赢得了越来越多的消费者。2003年，海尔获准主持制定四项国家标准，标志着海尔已经将企业间竞争由技术水平竞争、专利竞争转向标准上的竞争。在国内市场，海尔冰箱、冷柜、空调、洗衣机四大主导产品均拥有30%左右的市场份额。在海外市场，据全球权威消费市场调查与分析机构最新调查结果显示，海尔集团目前在全球白色电器制造商中排名第五，海尔冰箱在全球冰箱品牌市场占有率排序中跃居第一。海尔集团坚持走出国门创名牌，目前，已建立起一个具有国际竞争力的全球设计网络、制造网络、营销与服务网络。现有设计中心18个，工业园10个(其中国外2个，分别位于美国和巴基斯坦；国内8个，其中5个在青岛，合肥、大连、武汉各有一个，海外工厂13个)。营销网点58800个，服务网点11976个。海尔产品已进入欧洲15家大连锁店的12家、美国10家大连锁店的9家。在美国、欧洲初步实现了设计、制造、营销三位一体的本土化布局。其中国外最大的工业园在美国南卡州，2000年3月，美国本土生产的海尔冰箱已经进入美国消费者的家庭。2002年，海尔海外十三个工厂全线运营。
随着海尔国际化战略的推进，海尔与国际著名大公司之间也从竞争向多边竞合关系发展。2002年1月8日和2月20日分别与日本三洋公司和台湾声宝集团建立竞合关系，实现优势互补、互换市场、资源共享、双赢发展。
2002年3月4日，海尔买下纽约中城格林尼治银行大厦这座标志性建筑作为海尔在北美的总部，表明海尔品牌已初步得到了美国消费者的认可，海尔要在美国扎下根去。2003年8月20日，海尔灯箱广告在日本东京银座四丁目这一黄金地段点亮，这是中国企业第一个在东京银座竖起的广告牌，也成为中国企业在海外影响力上升的标志。
2002年海尔实现海外营业额10亿美元，是中国家电业出口创汇最多的企业。
海尔十八年来的高速发展，最主要的就是靠创新。海尔的创新三原则即创新的目标、本质和途径分别是：创新的目标就是创造有价值的定单，创新的本质就是创造性的破坏，创新的途径就是创造性的借鉴和模仿。
在海尔的创新体系中，战略创新起着关键作用。
在1984年到1991年名牌战略期间，别的企业上产量，而海尔扑下身子抓质量，7年时间只做一个冰箱产品，磨出了一套海尔管理之剑：“管理法”，为未来的发展奠定了坚实的管理基础。
在1992年到1998年的多元化战略期间，别的企业搞“独生子”，海尔走低成本扩张之路，吃“休克鱼”，建海尔园，“东方亮了再亮西方”，以无形资产盘活有形资产，成功地实现了规模的扩张。
在1998年至今的国际化战略阶段，别的企业认为海尔走出去是“不在国内吃肉偏要到国外喝汤”；而海尔坚持“先难后易”、“出口创牌”的战略，搭建起了一个国际化企业的框架。
2002年，海尔通过在产业领域创出的品牌信誉进入金融业，在金融领域迅速启动，发展顺利：海尔控股的青岛商业银行进入良性发展，2002年成立的保险代理公司、海尔纽约人寿保险合资公司、财务公司为进入国际资本市场奠定基础，为集团日后的发展搭建更为广阔的舞台。
18年前，海尔名不见经传；18年后，海尔美誉飘香：美国《家电》杂志统计显示海尔是全球增长最快的家电企业；英国《金融时报》评选“亚太地区声望最佳企业”，海尔名列第七；美国科尔尼管理顾问公司也将海尔评为“全球最佳运营企业”。同时，张瑞敏也获得了中国企业家目前在全球范围内的最高美誉，1999年12月7日，英国《金融时报》评出“全球30位最受尊重的企业家”，张瑞敏荣居第26位。2002年12月26日出版的美国《远东经济评论》公布亚太最佳企业排名，海尔位居中国最佳企业第一名。2003年1月，著名的英国《金融时报》发布了2002年全球最受尊敬企业名单，海尔雄居中国最受尊敬企业第一名。2003年8月美国《财富》杂志分别选出“美国及美国以外全球25位最杰出商界领袖”，在“美国以外全球25位最杰出商界领袖”中，海尔集团首席执行官张瑞敏排在第19位。
近年来，海尔已经有十几个成功的案例进入哈佛大学、洛桑国际管理学院、欧洲工商管理学院、日本神户大学等著名高等学府的案例库，成为全球商学院的通用教材，这在中国企业界是唯一的。这标志着海尔已经从18年前学习借鉴国外先进管理方法发展到以自己的创新管理进入国际管理界的前沿。
海尔的近期目标是进入世界白色家电前三强，并在此基础上向该领域的顶峰冲击。
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海尔集团公司:张瑞敏
现任职务：总裁兼党委书记
性
别：男
出生年月：１９４９年１月
出生地：山东省莱州市
政治面貌：中共党员
文化程度：研究生毕业
民
族：汉
当选人大代表、政协委员、党代表情况：
中共十四及十五大正式代表、中国共产党山东省第七届委员会委员、青岛市人大代表。
参加民主党派或社会团体情况：
中国企业管理协会副会长、中国空调制冷协会副理事长、全国工商联合会执行委员、工业经济联合会常务理事、中国管理科学基金会副会长、山东省企业管理协会常务理事、山东省公共关系协会副会长、青岛市法律顾问协会副会长、青岛市行为科学学会副会长、青岛市企业家俱乐部副理事长、青岛市企业管理协会副会长、青岛市工商业联合会副主席、中国企业家协会会员。
个人学习工作简历：
１９６８年－１９８０年，在建筑五金厂任车间主任、副厂长；
１９８１年－１９８４年，在市家用工业公司任副经理；
１９８４年－１９９１年，在青岛电冰箱总厂任厂长；
１９９１年至今，在海尔集团公司任总裁兼党委书记。
主要工作业绩及所获荣誉：
短短十四年，张瑞敏把一个亏空147万元的小厂发展成为98年销售额高达162亿，利润5.6亿的特大型企业集团，成为中国家电行业的排头兵，自84年以来连续14年平均每年以
82％的速度增长。
荣誉：
全国工商联合会执行委员、中共十四及十五大正式代表、全国优秀企业家、全国劳动模范、全国商界十大杰出风云人物、全国优秀青年管理专家、中国共产党山东省第七届委员会委员、九八中国企业家十大焦点人物、山东省优秀企业家、山东省优秀专业技术拔尖人才、青岛市人大代表、美国优质服务科学协会颁发的“五星钻石个人终身荣誉奖”。
主要事迹：
◆1989年开始，推出了管理法，成为海尔“以质取胜”的重要法宝。国务院朱总理、副总理邹家华、李岚清审阅后，分别作了要求全国推广的。
◆指示由于他非同凡响的管理才能，95年他荣获国家权威机构颁发的最高荣誉“中国经营大师”的称号。香港《亚洲周刊》评选“九七年度企业家成就奖”，张瑞敏成为大陆地区唯一得主。
◆1988年3月25日，“海尔文化激活休克鱼”这一案例进入哈佛课堂与学生见面，张瑞敏是应哈佛学院之邀前去参加案例研讨并当堂指导学生威武
讨的，他成为第一位走上哈佛讲坛的中国企业家。
◆海尔创业十四年的成就，折射了中国改革开放二十年的发展历程。98年年末中央电视台播出的改革开放《20年·20人》中对张瑞敏进行了专题报道，并将《张瑞敏和海尔龙》专题片安排为《中国人》的第一部播出。
进修考察情况：
1992－1994年，以干部身份在中国科技大学干部管理学院进修工商管理商业硕士专业；
1994年4月，以意大利考察；
1995年8月，在香港进行商贸洽谈；
1995年12月，赴澳地利参加展览会；
1996年1月，赴丹麦考察；
1997年3月，赴日本进行经济考察；
1997年8月，赴马来西亚进行经济考察；
1997年11月，赴韩国进行经济考察；
1997年12月，赴香港进行市场考察；
1998年3月，赴英国、德国进行技术考察；
1998年3月，赴美国哈佛大学进行讲学；
1998年4月，赴意大利进行考察；
1998年6月，赴菲律宾进行考察；
1998年9月，赴美国进行考察；
1998年10月，赴韩国进行考察；
1998年11月，赴美国进行考察；
1999年1月，赴德国、法国、英国、卢森堡、比利时进行经济考察；
1999年1月赴阿联酋、沙特、埃及、香港进行商务考察。
主要论著：
《市场．机制．管理》日日清管理法；
《企业管理新方法》 全方位优化管理法；
《中外企业文化》９６第２期，日清日高海尔特色的管理；
《特区企业文化》９５第２期，思路与出路；
《经济参考报》96.3.3,创业是企业的永恒主题；
《南京市场报》96.3.27，把拳头挥向“泰森”；
《厂长经济日报》96.11.7，用户永远是对的；
《经济通讯工作》97年第13期，实施名牌战略，振兴民族工业；
《市场报》97.10.5，用名牌优势走规模经济道路；
《明报》97.12.18，愿与亚洲周刊一起走向成功；
《青岛日报》97.6.19，明天的世界名牌；
《中国信息报》98.9，亮出你的中国造。
在香港出版的9月号《财富》封面上，最抢中国读者眼球的要属青岛海尔集团董事长兼首席执行官张瑞敏，他是最具影响力的50位全球商业领袖之一。这些最新的《财富》“商业领袖”，有的是最大公司的管理者，也有的是最成功的投资者，还包括创造个人财富最多的企业家，他们的入选标准只有一个：影响力。他们决定了企业和行业的发展轨迹，甚至影响着所在地区乃至全球的经济格局。
这期《财富》杂志这样介绍张瑞敏：“他看上去绝不时髦，但身材魁梧、穿著普通的张瑞敏是中国最成功的资本家。他于1984年加入海尔，当时海尔还是一个典型的计划体制下的企业──亏损连连，债务缠身，产品低劣。现在，海尔仍然是一家集体企业（青岛市政府在海尔拥有股份），但在董事长兼张瑞敏的领导下，海尔已经成为中国第一的家电制造商并跻身于最受尊敬的企业之列。海尔的产品销往160个国家，海外销售额达10亿美元。张瑞敏将海尔打造成国际品牌的梦想并非遥不可及。而他在商业上的成功也并没有影响他政治上的进步：去年11月份，张瑞敏进入了中国共产党中央委员会，成为候补委员。”
张瑞敏率领企业在一个竞争性行业里连续增长近20年，逼近了500强的门槛。同样重要的是，他几乎是单枪匹马地在改写当代中国没有世界名牌的历史。无论最终成功与否，他的胆识和抱负令人叹服。这就是影响力。在入选“全球
50位最具影响力的商界领袖”之际，张瑞敏接受了本刊记者黄翔的采访问：作为大陆唯一入选的“最具影响力的商界领袖”，你对海尔的影响力体现在哪里？
答：我认为主要体现在两方面；一是我的业绩。企业管理的成功与否主要是看经营的成果。第二是对人的思维方式的改变。我的影响在于让员工形成不断变革的意识。海尔集团的员工都有这样一种感觉，刚跑完
100米，一口气没歇又要继续往前跑，永远不会有“日出而作，日落而息”的安逸感觉。刚开始大家有些不适应，现在大家都习惯了。不断挑战自我，我想这也是海尔员工和其他企业员工最大的不同。
问：你在海尔的影响力越来越大吗？
答：从不断变革和创新的角度来看，我在海尔的影响力越来越大。中国加入，我们的国力在增强，但企业的竞争力遇到很大挑战。企业的竞争力本身不一定减弱了，但你的对手不同了，所以就要加快变革的步伐。我们搞的市场链“流程再造”，涉及的不仅仅是高层的管理员工，而且到每一个人。比如说，开发人员，现在叫“型号经理”，他们要对开发出来的产品永远负责下去。产品卖不出去，他的收入就受影响。再比如,仓库员工现在叫“发货经理”，他要对发出去的货负责任。所以我认为这对海尔是一次很大的变革。
问：20年来海尔的规模和影响力越来越大，现在的海尔和当年在定位上有什么不同吗？
答：过去是制造家用电器，现在为提供家用电器解决方案。我们不再是简单地制造一个商品，而是努力在全球范围内提供受当地消费者欢迎的家电解决方案。
问：同时入选我们“商界领袖”排行榜的还有来自索尼、丰田、三星电子的三位企业家。海尔的管理曾经借鉴了日本企业的成功经验，这三家企业的亮点在哪里？
答：我认为这三家企业经营的手段不同，但在创造市场这一点都很成功。比如索尼“随身听”的发明，就是首先研究了终端的需求。海尔“洗地瓜”的洗衣机，也是来自于消费者的灵感。丰田的“看板”管理，也是针对了用户的个性化需求。我专门去丰田去考察它的这一套管理，印象很深。但我认为海尔可以把它做得更好。三星创造市场的特点在于成功整合了资源，在全世界范围内寻找合适的人才，海尔在人才资源方面学习了三星的做法。
问：你领导海尔18年，最大的贡献是什么？
答：首先是在企业几次重大转型，做得比较及时。比如，过去的品牌战略，现在的多元化战略，事实证明这些转型的效果不错。其实当时谁也没有绝对的把握能成功。比如，当时冰箱的利润大得不得了，但我感觉到不变革不行。再比如，1998
年开始的“流程再造”，当时空调的钱是闭著眼睛就能赚，谁也没有感觉到市场的压力。所以我提出“流程再造”，受到了包括企业高层在内的激烈反对。但我坚持说服了他们。
还有就是对人的要求。我的持续创新的观点，对员工的影响很大。没有这一点，即使你战略看准了，也很难收到好的效果。企业的决策很难说是对或不对，只有结果才有好与不好。方向对了，还要有好的执行，我的持续创新的观点，就是要员工想方设法把大家认同的战略做好。
问：海尔和别的家电制造商最大的不同是什么？
答：海尔最大的不同在于：从创立那天起，就始终盯住市场。80年代有很多企业，更多的是听命于政府。当时有一些比海尔更大的企业，按照政府的要求拼命扩大规模，影响了质量。再比如，在企业兼并的问题上，政府也向我们推荐过很多企业，对于不合适我们的，我们就予以拒绝，政府有时也会不高兴。但我们坚持市场规律，避免了很多风险。而不少企业的注意力不够集中，没有把市场需求作为唯一的决策依据。
问：难道海尔是有先见之明吗？
答：刚开始，是迫于生存压力。当时我们是一个集体企业，没有银行支持，更没有国家拨款，只有寻求用户的信赖。当时许多国有家电企业，政府给予的照顾很多，如产品卖不动时发红头文件给商场等，反而害了这些企业。有的企业最终成了我们的兼并对象。
问：海尔的经验对别人有意义吗？
答：每年有几十万人到海尔参观，有些人来不止一次，我观察他们大多数是学习海尔内部的管理制度。其实，对海尔适合的不一定对其他企业适合，况且海尔每天都在变。在管理方法上，没有什么是最好的，只有最合适的。正如《孙子兵法》所言，兵无常势，水无常形。作为企业的管理者，首先你要问自己：你对自己的企业了解多少？否则就很难借鉴别人。
此外，很多企业借鉴不成是因为定力不足。他们总希望能立竿见影，很怕短时间看不到效果。其实成功往往就在于坚持不懈，把每一个细节处理好。也有的企业，主要是国有企业，受制于复杂的人事关系，很难把管理制度落实到位。
问：海尔的不足在哪里？比如机没有打败联想，白色家电以外的不少业务也没能实现重大突破。这里面能总结出规律性的东西吗？
答：我们正在总结经验。我这里只举一个认识上的问题。比如品牌和产品之间的关系。我们现在意识到，品牌只是高速公路上的反光片，而产品才是汽车的大灯。大灯越亮，反光片越亮；没有大灯，反光片也不会亮。海尔其它产品的不成功，恰恰就在于没有遵循白色家电成功的规律。即没有真正了解消费者的需求。
问：海尔在消费者心目中的地位有目共睹。海尔如何看待合作伙伴？
答：我们已经开始在集团贯彻“帮客户（供应商和经销商）赚钱”的思路。比如，随著竞争环境的变化，出现了沃尔玛、家乐福、国美这样的“大流通”渠道，我们积极介入，寻求合作，比如，考虑为他们单独设计产品等等。
问：现如今的作用似乎越来越大。海尔的系统以的为主，感觉怎么样？在海尔起了多大作用？
答：的应用在中国的确好像成了大问题。比如，很多人的看法是失败的多。海尔在信息技术的应用上也走过一段弯路，但现在已经形成共识：如果你本身的流程不是面对市场，计算机就无法帮你。但计算机可以帮你把人力无法处理的非常大量的信息处理出来，比如我们每年生产上千万台产品，没有计算机就无法做到把每一台产品的责任（包括生产、仓储、发货、销售等各个环节）落实到具体的人。有
了它就能真正做到每位员工都有自己的资产负债表。所以很多国际知名的咨询公司、软件公司到海尔后说，给你们做系统太麻烦了。海尔需要的是能把人与市场联系起来的系统，到目前为止，还没有能为海尔提供能把员工的收入和业绩挂钩的系统。
问：管理如此规模企业的，你怎么分配你的时间？你要求你的主管每天加班吗？
答：现在不了，现在要求他们每天晚上7：30前必须下班。当然，即使如此，他们每天工作的时间也超过10个小时。我大约一半时间在青岛，一半时间在外地或国外出差。在青岛花时间最多是下车间，与最基层的员工打交道，了解流程再造的进展等等。在外地的重要任务之一也是去卖场，感受第一线。我认为，企业再大，信息化再发达，都不能代替管理者与第一线的接触，它带来的信息往往更真实。
问：越来越多的中外企业家开始互相交流，互相学习。中外企业家什么不同吗？
答：中国企业家的特点是生存能力比较强，面对市场的种种不规范都能应付。与外国企业家相比，我们的不足在于眼界不够开阔，以及综合素质的差距。包括我在内的很多企业家以往更多地思考内部管理问题，怎样做产品，怎样做市场，而对于更深一些的东西，像产业资本如何与金融资本结合，如何全球化运营等，就显得功力欠缺。一位意大利企业家对我说：“我的产品很好，但赚来的钱有时会在汇率的兑换上损失掉。”这就需要更多的学习。
问：说到全球经营，华人企业家中家大业大的不少，但华人管理的专业化大企业不多，你有什么看法？
答：我思考过这个问题，但没有下什么结论。我想可能与我们的传统文化有关。宁为鸡头，不做凤尾，不患寡而患不均等。而西方人有个观念：你好，我就向你学习；我超不过你，就服从你。
问：你没有赶上上大学的机会，但照样做得很成功。你对学历，和学习怎么看？
答：我非常鼓励学习。我的四位副总裁都在40岁以下，进厂时三位是本科，一位是硕士。他们一直没有放松学习，比如参加外国人办的高管短训班等等。对我而言，学习是终生的事情。事实上，我的许多重大决策都直接来源于学习和研究。比如到美国设厂这件事，很多人的意见是不需要或是不合算，而我深入研究了本田当年在美国设厂的经验。我意识到，如果你不是一个本土化的品牌，你在当地的竞争力就会受到影响。中国入关以后，非关税贸易壁垒肯定也会加强。企业如果不走出国门，对经营的影响不言而喻。
问：你的管理思想是从哪里来的？
答：一方面是看书学习。80年代初国内能找到的只有松下幸之助的那些大厚书。所以一开始在企业质量管理的办法上，我借鉴的都是松下的东西。再往后，我看了德鲁克等人的书。还有一些案例，在眼界上有所开阔。第二，我喜欢从“被管理者”的角度看问题，我总是在想我这样做，对普通员工和消费者意味著什么？这一点对形成我后来的管理思想和决策很有帮助。在冰箱很赚钱的时候，我就意识到，短缺时代的消费者是别无选择的，其实他们对质量、服务早有抱怨，只是很多厂家没有这个意识。等大家都有了冰箱，服务很快就会成突出的问题。
问：为什么别人没有这样的意识？
答：这可能与我的经历有关。我是老三届，曾经在一个小五金厂当过很多工种的工人，在社会的最底层干过，体会过“被管理者”的感受，这一点对今天我作为“管理者”，获益匪浅。我当工人时，最希望的是受到公平对待。海尔现在的流程再造，某种程度上就是让每位员工能在公平竞争的环境下发挥自己的创造性。我当过班组长、车间主任、副厂长、行政干部，我能体会到每一个环节员工的感受。
问：现在的海尔距世界500强只有一步之遥。你84年进厂的时候梦想过企业会发展到这么大的规模吗？
答：没有。我当时在青岛家电公司当干部，负责青岛的家电企业的技术，也包括引进。当时的厂子情况很差，换了几任厂长也不行，而引进的设备马上就到，如果没有人来管，就会形成浪费。所以我去了，当时的想法是干两年。但一上手，就再也没有停下来。
问：十几年前你拒绝了让你担任市长、副部长的邀请。你会改变主意吗？
答：不会。我还是愿意干企业。（人民网）
海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的，成立前的名字叫青岛电冰箱总厂，已亏损147万元。
15年后，海尔成为一个拥有产品包括42大门类8600多个品种，企业销售收入以平均每年82.8%的速度增长。
1998年，集团工业销售收入实现162亿元，1997年8月，海尔被国家经贸委确定为中国6家首批技术创新试点企业之一，重点扶持冲击世界500强。
2001年，集团工业销售收实现600亿元。据全球消费市场调查研究权威机构发布的2001年全球白色家电制造商排名，海尔在白色家电制造商中跃居全球第五。
目前集团冰箱、冷柜、空调、洗衣机、电热水器、吸尘器等产品市场占有率均居全国首位。
[张瑞敏事迹]
质量观念、市场观念的创新追求，直接催生了“名牌战略”的实施
海尔的崛起堪称一个“神话”。
从1984年底到2000年，海尔创下了营业额年均增长80%的神奇速度，1995年以来累计上缴税收52亿元，企业品牌价值达到330亿元，在2000年又创下了全球营业额406亿元、出口创汇2.8亿美元、利税30亿元这一令人惊叹的数字。而这个“神话”是以张瑞敏为首的创业者们以百折不挠、争先恐后的共产党人精神、民族企业家精神所创造的。
1984年，海尔前身——青岛电冰箱总厂还仅是一个集体小厂，亏空达147万元、年销售收入仅348万元。守着一个烂摊子的600名职工，已是人心涣散。在连换三任厂长仍然“病入膏肓”的困境之下，1984年12月26日，35岁的张瑞敏从青岛市家电工业总公司副经理的位置上，正式走马上任，担任这个小厂的厂长。对那时的张瑞敏来说，这绝对是一种“临危受命”。
张瑞敏一上任就提出：“有缺陷的产品就是废品。”在这样的思想指导下，1985年，张瑞敏带头把76台有质量缺陷的冰箱全部砸烂。如今，在海尔科技馆里的那把“闻名遐迩”的大铁锤，向人们诉说着质量与品牌的故事。这一锤所砸出的不仅是质量意识，砸出的还是一种崭新的观念，从此，质量意识结结实实地印在海尔人的心中。
海尔做了7年的冰箱，从冰箱扩展到其它的家电产品，当时国内争论很多，很多人都认为，按现在企业的实力，再做其它产品不一定能做得好，但张瑞敏提出了自己的观点："东方亮了再亮西方"。把冰箱做好了，再做第二个、第三个产品，逐渐扩大规模。
为了做好每一个产品，张瑞敏要求员工“每天比昨天做得更好”。他打了一个很形象的比喻，把一块钱存到银行里，如果它的利率是1%，按复利计算，到70天的时候，连本带利就变成两块钱。如果每天工作都能比昨天高1%，70天以后工作效率就会提高一倍。因此，每一位海尔员工每天把每一件事都要做到位。
“东方亮了再亮西方”、“斜坡球体论”理念的提出，直接诞生了“多元化战略”
企业扩大了，张瑞敏又酝酿出“斜坡球体论”，即一个企业在越做越大的情况下，必须依靠两个力，一个是止动力，不能让球从坡上滑下来，要不断提升基础管理。另一个是上升力，即创新，继续让球往上滚动。也正是依靠这种“上升力”。1992年后，海尔大胆决策，筹建了当时国内规模最大的家电工业园，1995年，张瑞敏率领5000名员工将海尔总部东迁至青岛高新区，实现了海尔第二次创业的重大战略转移。也正是依靠这种“上升力”，海尔先后兼并了18个企业，共盘活了包括5亿亏损在内的18亿资产，企业全部扭亏为盈。红星电器厂原是生产洗衣机的工厂，被海尔兼并时净资产只有一个亿，但亏损为2.5亿，兼并后海尔只派了三个人去，员工还是原来的员工，设备还是原来的设备，兼并当月亏损700万，第二个月减亏，到第五个月即盈利100余万。后来，这个案例便成了哈佛大学教授研究的对象，即“海尔文化激活休克鱼”案例。
“先难后易”创新思路的实施，直接成为实施国际化战略的先导
海尔要走出国门，如何走出去？张瑞敏提出“先难后易”的思路，敢于先到要求最严格的国家去销售，去生产，后到发展中国家去。
90年代，海尔为了进入德国市场，认证工作做了一年半，通过认证之后，将冰箱运到德国。海尔冰箱出口德国市场后，正好碰上德国的检测机构对德国市场上的全部冰箱进行质量检测，检测结果显示，海尔第一位。他们一共检测5个项目，每个项目最多就是两个加号，海尔得了八个，第二名得了七个。在这个阶段，海尔不是靠低价格打进国际市场，而是靠当地的消费者认同海尔品牌。海尔人就是这样逐渐打进德国市场和美国市场，开始了国际化战略。在200升以下的海尔冰箱已占到美国市场份额的25%时，张瑞敏又大胆决定，要在美国当地生产当地销售。如今，设在美国南卡州的海尔工厂，是中国在美国投资最大、占地面积最大的一家企业。同时海尔在洛杉矶设立了设计中心，按照美国本土化的要求进行设计。
最近，张瑞敏又提出了“市场链”理论：“市场链”是对中国企业直线职能式组织结构的一种变革，其核心是将外部竞争压力转移到内部来，每一个人不再对他的上级负责，而是对他的市场负责。所有人之间的关系是一种市场关系，人人都有一个市场，下道工序就是他的市场。人人也都是一个市场，每一个员工都是上道工序的市场。
张瑞敏就是这样，以不断追求创新的精神和理念，凝聚着3万多海尔员工的心。