2．分销渠道的宽度结构
所谓渠道的宽度，是指渠道的每一层次中使用同种类型中间商的数目。如果某种产品（如日用小商品）的制造企业通过许多批发商和零售商将其产品推销到广大地区，送到众多消费者手中，这种产品的通路较宽；反之，如果某种产品只通过很少的专业批发商推销，甚至在某一地区只授权给一家中间商进行总经销，这种产品的通路宽度就较窄或很窄。
渠道的宽度与企业的分销战略密切相关。而企业的分销战略通常可分为三种，即密集分销、选择分销和独家分销。
（1）密集分销
所谓密集分销，是指制造商尽可能地通过许多负责任的、适当的批发商、零售商推销其产品。消费品中的便利品和产业用品中的供应品，通常采取密集分销，使广大消费者和用户能随时随地买到这些日用品。
（2）选择分销
所谓选择分销，是指制造商在某一地区仅仅通过少数几个精心挑选的、最合适的中间商推销其产品。选择分销适用于所有产品。但相对而言，消费品中的选购品和特殊品最宜于采取选择分销。
（3）独家分销
所谓独家分销，是指制造商在某一地区仅选择一家中间商推销其产品，通常双方协商签订独家经销合同，规定经销商不得经营竞争者的产品，以便控制经销商的业务经营，调动其经营积极性，占领市场。一般说来，汽车、家用电器、名牌自行车、服装常采用独家分销方式，这些产品一般具有价值大、独特性强的特点。这种方式更适合于分销某些特制品。
3．分销渠道的广度
分销渠道的广度是宽度的一种扩展和延伸，指厂商选择几条渠道进行某产品的分销活动，而非几个批发商或几个零售商的问题。主要有一条渠道和多条渠道两种类型。在实际的分销渠道建立过程中，厂商多建立多渠道系统，因为它可以为企业带来如下好处：增加市场覆盖面，如增加家乡村代理商开拓农村市场；降低渠道成本，如增加新渠道节省了费用。
4．分销渠道的类型结构
所谓渠道的类型结构，是指分销渠道中所包括不同类型或不同层级渠道的情况。
三、分销渠道的设计
㈠选择渠道应考虑的因素
通常，市场选择与渠道选择是相互依存的。有利的市场加上有利的渠道，才可能使企业获得利润。选择渠道，就是确定到这目标市场的最佳途径。而影响渠道选择的主要因素有：
（1）顾客特性
渠道选择受顾客人数、地理分布、购买频率、平均购买数量以及对不同促销方式的敏感性等因素的影响。当顾客人数多时，倾向于利用每一层次都有许多中间商的长渠道。如果顾客经常小批量购买，则需采用较长的分销渠道为其供货。因此，少量而频繁的订货，常使得五金器具、烟草、药品等产品的制造商依赖批发商为其销货。
（2）产品特性
产品特性也影响渠道选择。易腐烂的产品为了避免拖延时间及重复处理增加腐烂的风险，通常需要直接营销。那些与其价值相比体积较大的产品（如建筑材料、软件材料等），需要通过生产者到最终用户搬运距离最短、搬运次数量最少的渠道来分销。非标准化产品（如顾客订制的机器和专业化商业表格），通常由企业推销员直接销售，这主要是由于不易找到具有该类知识的中间商。需要安装、维修的产品经常由企业自己或授权独家专售的特许商来负责销售和保养。单位价值高的产品则应由企业推销人员而不通过中间商销售。
（3）中间商特性
选择渠道时，还必须考虑执行不同任务的市场营销中间机构的优缺点。例如，由制造商代表与顾客接触，花在每一顾客身上的成本比较低，因为总成本由若干个顾客共同分摊。但制造商代表对顾客所付出的努力则不如中间商的推销员。一般来讲，中间商在执行运输、广告、储存及接纳顾客等职能方面，以及在信用条件、退货特权、人员训练和送货频率方面，都有不同的特点和要求。
（4）竞争特性
生产者的渠道选择还受到竞争者所使用的渠道的影响，因为某些行业的生产者希望在与竞争者相同或相近的经销处与竞争者的产品抗衡。例如，食品生产者就希望其品牌和竞争品牌摆在一起销售。有时，竞争者所使用的分销渠道反倒成为生产者所避免使用的渠道。
（5）企业特性
企业特性在渠道选择中扮演着十分重要的角色，主要体现在：①企业的总体规模决定了其市场范围、较大客户的规模以及强制中间商合作的能力。②企业的财务能力决定了哪些市场营销职能可由自己执行，哪些应交给中间商执行。③企业的产品组合也会影响其渠道类型。④企业过去的渠道经验也会影响渠道的设计。⑤现行的市场营销政策也会影响渠道的设计。⑥渠道设计还要受到环境因素的影响。
㈡分销渠道方案的评估
每一个分销渠道选择方案都是企业特产品送达目标顾客的可能路线，为了从已经拟定的方案中选择出能够满足企业长期目标的最好方案，企业就必须对各种可供选择的方案进行评估。分销渠道方案的评估标准有以下三个方面：
（1）经济性标准
企业在选择销售渠道的时候，可以选择实行销售代理还是组建自己的销售队伍，每种方式都有自己的优点和不足之处，可以从许多角度对其进行评估，渠道选择经济评估法是从经济的角度来评估和选择渠道。
企业无论是选择销售代理和组建自己的销售队伍，其中每一种渠道方案都将产生不同的销售和成本，渠道选择经济评估法必须评估每一个渠道在不同销售量下的成本，一般来讲，销售代理适宜于小型公司，或者大公司在某一个很小的区域采用，这个区域的销售量很低，没有必要使用公司自己的销售人员。
（2）控制性标准
在选择采用何种销售渠道时，还必须进一步考虑渠道的控制问题。因为产品的流通过程是企业营销过程的延续，从生产企业出发建立的分销渠道，如果生产企业不能对其运行有一定的主导性和控制性，分销渠道中的物流、货币流、促销流、信息流就不能顺畅有效地进行。使用销售代理商意味着会产生更多有关控制的问题，销售代理商是一个独立的公司，它关心的是本公司利润的最大化。代理商是从其所购买的商品品种组合角度，而不是从对某个特定制造商产品感兴趣的程度方面考虑的。
（3）适应性标准
生产者是否具有适应环境变化的能力，与其建立的分销渠道是否具有弹性密切相关。但是，每个渠道方案都会因生产企业某些固定期间的承诺而失去弹性。例如，当某一制造商决定利用销售代理商推销产品时可能要签订5年的合同，这段时间内，即使采用其他销售方式更有效，但制造商也不得任意取消销售代理商。因此，生产者在选择和设计分销渠道时必须考虑分销渠道的环境适应性和可调整性问题。
总之，一个分销渠道方案只有在经济性、控制性和适应性等方面都较为优越时才可予以考虑。
13．三维立体销售法
销售人员、销售业务、销售通路是销售管理体系的三大内容：销售人员是销售管理的对象，销售业务是销售管理的载体，销售通路是销售管理的落脚点。
一、销售人员管理
销售人员管理是销售管理的经典内容和核心所在，这是因为销售人员是执行销售活动的载体，也是销售活动中最具创新性的因素。
关于销售人员管理的几种方法：㈠打消销售人员的戒备心理
1、平等交流。销售人员的心理由于职位不同，销售人员对上级往往有一种畏惧心理，非常在意上级对自己的态度。
2、真诚谦虚，不要以先知者和必胜者的心理自居，不要老是一副严厉的面孔，用一种朋友间沟通的平等心态去和销售人员沟通。
3、注重方法的变通。直接指出问题所在，表达自己的态度和观点。旁敲侧击，暗示销售人员。转移注意，在谈笑之中让销售人员明白你的意思。
4、多表扬。多对心存戒备的销售人员提出激励和表扬，特别是在公共场合真诚的赞扬，会正面引导他们放下戒备心态。
5、表达尊重。不能抓住一点过失大做文章，不给销售人员下台的机会。在同一问题上，必须一视同仁。不能不分时间和场合当面批评销售人员。不用讽刺、嘲笑、挖苦的口吻和销售人员沟通。不当着销售人员的面表示出不信任，这也是管理销售人员的一个建议。
㈡主动了解销售人员的个人信息
1、面对面的直接了解。
2、面对面的交流是主要的也是最真实的了解途径。
3、正式场合的交流能够了解的更多的是销售人员的工作情况。
4、多采用非正式的沟通管道：闲聊、联欢会、内部活动等。
5、通过其他人间接了解（间接获得信息只能作为参考，必须持有足够的怀疑态度）。
6、让销售人员做出自我评价
7、通过各种形式让销售人员作出自我评价：直接要求或在某个活动之前要求销售人员写个人情况，包括特长、忌讳等。
㈢表达对销售人员的尊重
1、尊重销售人员的个人习惯。只要销售人员的个人习惯对公司和工作没有大碍，就不要因为自己的“不顺眼”而强行让其改变。
2、切莫傲慢自负。谈话时销售人员提出异议，不要显出轻蔑和恼怒。对待销售人员善意的幽默不要制止，同样回以一个幽默。微笑着接受销售人员的批评并认真对待问题。当销售人员表现出超出自己的机智和才能时，对销售人员提出表扬。
3、不要随便发号施令。用教训和命令的口气说出的话，会给人以缺乏尊重的感觉。相对于命令，销售人员更愿意接受推荐或者建议。命令的口气会让销售人员心中产生逆反心理。
4、要避免说出类似的话：你必须……；你竟然敢……；你给我记住……。
㈣了解、处理销售人员的合理需求
1、建立直接上报的管道。建立起一种你和销售人员之间的直接管道。
2、开辟表达需求的空间。可以在公司内放置一个信箱，让销售人员将自己的需求写出来，让专人定期负责汇总上报，重要的建议要亲自回复。
3、满足合理需求。在收到销售人员的需求请求后，及时做出反应，切忌拖拖拉拉，应该让销售人员看到公司的办事效率，增强销售人员对公司的信任，在做出分析后，尽快满足销售人员的合理需求。
4、解释拒绝的原因
对于不合理的需求和暂时无法满足的需求，应该公开给出理由，不要让销售人员有被蒙蔽的感觉，对个别过分的请求要严厉地提出警示，但不要指名道姓。
㈤在销售人员犯错时表达出大度
1、查清事实
不能随便训斥销售人员，但也不要毫无根据地只听销售人员的解释就表示谅解。
2、表示理解
在确认销售人员犯错误不是他自愿所为以后，表示自己理解他的无奈，同时表达出自己的遗憾
3、适当融入赞许。
对销售人员曾经做出努力表示赞许，以鼓励他的斗志。
4、以鼓励结尾
最后应该鼓励一下销售人员，要有必胜的信心。这些对于管理销售人员都是非常必要的。
㈥以自己的实际行动昭示销售人员
1、确立为公司、为销售人员服务的意识
在工作中把公司的利益放在首位，想公司之所想，想销售人员之所想。
2、为销售人员树立努力工作的榜样
建立榜样的最好方法就是努力工作。
3、工作力求完美
工作力求完美，藉此
提高工作素质，每一细节都要尽善尽美。
让工作的每一分钟都有价值，不做无用功。
4、充满热诚地工作
热情的作用不可忽视，你的热诚会在不知不觉中影响销售人员的工作热情。
5、主动地工作。
㈦给销售人员提供相对自由的空间
1、不做监工
不给销售人员过多辅导，以提高他们独立处理整个工作的能力。
与销售人员一起研究工作，在工作中多询问以防止出现偏差。
2、不放任销售人员
经常留意销售人员工作的状态，切忌不管不问。
对销售人员工作中出现的问题，要及时想出解决方案，在销售人员无法应对的时候，做出妥善处理。
3、有效授权
㈧注意公正的效力
1、制度面前人人平等
公正的立足点是“制度”管人，而不是“人”管人。
2、评价标准要公正
对每位销售人员一视同仁，不能有歧视性的评价。
㈨在得到意见后尽快做出响应
1、及时对意见作出分析。
如果可以独自处理，就自己对销售人员的意见给出客观的分析评价。
如果意见涉及的问题比较重大，就招集管理人员一起讨论。
无论哪种方式，都必须在收到意见后尽快进行分析。
2、公布意见处理结果。
3、亲自向销售人员传达改进方法。
4、立刻实施处理方案。
5、多做调研。
6、对于指出公司重大失误的销售人员给予嘉奖。
无论是什么样的企业和单位，销售人员都是公司的支柱，如果没有销售人员再好的企划、再好的宣传方案、再好的产品，终究不能转化成公司的利润。所以管理销售人员也显得尤为重要，只有拥有合理的管理体制才能最大的激发员工的工作积极性，从而达到公司的利润最大化。
二、销售业务管理
销售业务是企业经营策略在销售活动中的具体体现，其主要内容为客户管理：
㈠客户管理的内容
1基础资料:即客户最基本的原始资料。2客户特征。主要包括服务区域、销售能力、发展潜力、经营理念、经营方向、经营政策、企业规模、经营特点等。
3业务状况。主要包括销售实绩、经营管理者和业务人员的素质、与其他竞争者的关系、与本公司的业务关系及合作态度等。
4交易现状。主要包括客户的销售活动现状、存在的问题、保持的优势、未来的对策、企业形象、声誉、信用状况、交易条件以及出现的信用问题等方面。
㈡客户管理的原则
⒈动态管理
客户管理系统建立后，置之不理，就会失去他的意义。因为客户的情况是会发生变化的，所以客户的所有资料也需要加以整理，剔除过旧或已变化了的资料，及时补充新的资料，对客户的受化动态进行追踪，使客户管理保持连续。
⒉突出重点
有关不同类型的客户资料很多，我们要透过这些资料找到重点客户。重点客户不仅要包括现有客户，而且还应包括未来客户或潜在客户。这样同时为企业选择新客户，开拓市场提供资料，为企业的发展创造良机。
⒊灵活运用
客户资料的收集管理，目的是在销售过程中加以运用。所以，在建立客户资料后，不要束之高阁，必须以灵活的方式及时全面地提供给一线人员，使他们能进行更详细的分析，使资料变成活资料，提高客户管理的效率。
⒋专人负责
由于许多客户资料是不宜流出企业的，只能供内部使用，所以客户管理应该制订具体的规定和办法，需专人负责管理，严格客户情报资料的利用和借阅。
三、销售通路渠道管理
选择分销商首先要广泛搜集有关分销商的业务经营、资信、市场范围、服务水平等方面的信息，确定审核、比较的标准。选定了分销商还要努力说服对方接受你的产品，因为并不是所有的分销商对你的商品都感兴趣。投资规模大，并有名牌产品的生产企业完成决策并付诸实际是不太困难的，而对那些刚刚兴业的中小企业来说就不是一件容易的事情了。
⒈分销商的选择必须具体考虑以下条件：①分销商的市场范围；②分销商的产品政策；③分销商的地理区位优势；④分销商的产品知识；⑤预期合作程度；⑥分销商的财务状况及管理水平；⑦分销商的促销政策和技术；⑧分销商的综合服务能力。
⒉通路合作是通路成员为了实现单个或彼此的目标作出联合努力。制造商和零售商由于在实现其希望的目标时互相依赖，因此彼此进行合作。通路合作的依据是每一个通路成员具有可协调的目标和价值观。通路合作的主要形式有：联合促销计划，联合存货管理支援，信息共享、经销区域保护，
⑴联合促销计划
所谓联合促销是指两个或两个以上的企业实体，在互惠互利的基础上，通过各种促销活动，如合作广告、联合展销、联办订货会、经销商的分购联销等方式，互通有无取长补短，加强竞争实力，分享市场空间，从而达到共生共荣的双赢目的。联合促销的兴起大概可以追溯到麦当劳与可口可乐、肯德基与百事可乐的联合促销，后来逐渐为制造商和零售商共同利用。
联合促销计划包括合作广告项目，制造商向批发商和零售商提供示范产品，制造商加入对批发商的联合销售访问，制造商把销售商的名字列入其广告中，制造商提供回扣以及制造商基于确定潜在顾客的需要向批发商和零售商进行调查，等等。运用回扣也是一种通路合作。同临时削价相比，回扣方式对批发商或零售商的存货价值没有负面影响。作为有别于赠券营销的一种选择，回扣也降低了零售商的管理费用并使制造商对误用赠券的担心减到最小。
合作广告计划的通常做法是由制造商提供广告文案和材料，由经销商自行制定广告计划并在当地媒体上发布，制造商给予一定金额的补贴。合作广告是目前我国IT行业常见的渠道合作形式。企业利用广告媒体推广产品，最受经销商或代理商的欢迎。广告费可由企业自己支付，亦可由经销商或代理商分担。事实证明这是一种很有效的通路合作方式。
⑵联合存货管理支援
联合存货管理支援项目包括联合加入EDI项目，联合加入准时生产存货管理项目，制造商或批发商参加对中间商的紧急送货活动以及制造商帮助批发商和零售商筹措存货资金等。在这方面宝洁公司和沃尔玛的合作堪称典范。
⑶信息共享
信息共享包括制造商、批发商和零售商共同加入EDI项目，以及制造商鼓励销售商参加销售商联合会。通路成员还可以共享适合多层次通路的研究成果，共享市场调查、竞争形势、通路动态等方面的信息等。
Internet是进行供应链系统管理以及信息共享的最佳媒介。供应链管理系统中的数据共享可以通过许多不同的技术以及基于Web的应用程序来实现。Internet无疑将成为进行真正供应链合作的正确技术发展方向。
⑷培训
培训包括批发商和零售商联合加入制造商的销售培训及产品培训项目。
⑸经销区域保护
许多中间商的主要担心是他们开发的销售市场被分割。制造商为批发商和零售商确定独家销售区域，可以在很大程度上加强合作。制造商实施销售区域保护，可以让每一个通路合作伙伴都能在产品的推出过程中享有利益，进而推动通路合作。
经销区域保护的具体措施就是制造商与各通路成员签订协议，明确各自的销售区域，严禁越区销售。包装差别化也是制造商可行的经销区域保护的一种策略。
14.合作营销
合作营销是指两个或两个以上的企业为达到资源的优势互补、增强市场开拓、渗透与竞争能力联合起来共同开发和利用市场机会的行为。
一、合作营销的实现方式
所谓产销战略联盟（即合作营销），是指处于同一分销渠道的两方或多方成员（供应商与分销商）之间通过签订协议的方式，形成风险——利益联盟集团，按照商定的分销策略和游戏规则，共同开发市场，共同承担市场责任和风险，共同管理和规范销售行为，并共同分享销售利润的一种战略。这里所指的供应商，是指渠道中上游的概念，可以是制造商，也可以是具有批发性质的代理商或经销商。由于产销联盟是企业从长远角度进行的重大决策，所以我们把这种联盟称为产销战略联盟。
产销战略联盟具有方式灵活、层次较多的特性，所以供需企业在实行其联盟时有从低到高的多种形式。根据美国学者柯特勒的观点，供需双方企业通常可采用三种方式—一合作、合伙与分销规划。根据我国的情况，在此主要介绍会员制、销售代理制（制造承包制）、联营公司等形式。
（1）会员制
会员制的产销战略联盟是一种初级的供需双方企业联盟形式，大家通过协议形成一个俱乐部式的联系进行运作，互相遵守游戏规则、互相协调、互相信任、互相帮助、共同发展。这种形式主要可分为四种情形：①制造商与经销商（批发商）之间的联盟；②批发商与零售商之间的联盟；③制造商与零售商之间的联盟；④零售商之间的联盟。一般来说，供方企业为俱乐部的核心，是组织者，负责制定游戏规则，而需方企业是会员，可参与游戏规则的制定，供需企业均要遵守规则。
（2）销售代理制与制造承包制
企业的分销渠道通常可采用经销或代理的方式，但作为产销联盟的一种销售代理制，与一般意义上的销售代理有着不同的含义和特点。与销售代理相对应的概念是制造承包制，这两者实际上是产销联盟体的两个方面，比会员制的联盟更具有紧密结合性和长期的战略性。实际上在签订销售代理制合同的同时，需要签订制造承包制合同，供方企业利用的是需方企业的分销网络的优势，而需方企业则利用的是供方企业的生产制造优势。
在实施具有产销战略联盟的销售代理制时，由于双方选择的对象是唯一的，故对对方的选择要十分慎重。制造商要通过当地的工商部门、主管部门和所在银行对销售代理商进行资信调查，也可通过第三者，如通过对方过去的客户和合作伙伴进行了解。
在进行国际市场开发时，我国的制造商企业把境外的销售机构作为自己的代理是一种较好的途径，不仅可利用对方对其市场运作的经验和对方的销售网络，也可节省在国际市场开发时的费用支出。但切不可对其资信缺乏了解，盲目委托他人，造成上当受骗，贻误市场商机。
需要注意的另一个问题是，在进行销售代理制的产销战略联盟时，是选择制造商的品牌还是选择销售商的品牌，这主要取决于谁的商标更值钱，谁的商标更容易打开市场。一般来说，谁都不愿为他人做嫁衣，都想把自己的品牌打入市场。但在进行产销战略联盟时，双方合作迅速占领市场成为首要的目的，所以双方理智的市场分析和真诚合作尤为重要，这方面成功合作的例子不少，常见的形式是采用销售商的品牌和商标。例如，香港长城国际有限公司拥有十分先进的生产制造能力，它在合作时采用的是销售商的品牌。
所谓制造承包制，是指专门从事制造业的生业，其产品的销售任务则通过产销战略联盟的销售商负责。企业采用制造承包制，有时称为承包经营战略，这是根据一些企业力量单薄，产品单一的特点而制定的一种战略，中小型企业在决定自己生产方向时，不是着力对开发新产品，而是依附于某个大企业的生产与经营系统，接受一个或数个大企业的长期固定的订货，成为它们的一个加工承包单位。中小型企业采用这种战略对于自己的发展是很有好处的．因为这可以为他们长期生存和发展提供一个可靠的基础，尤其是对于实力较弱、企业创办时间不长、有一定生产能力但尚无形成自己的销售网络的中小企业来说，采用这种战略可以大大减少经营风险。
我国目前的制造承包商主要采用了两种形式的加工协议，一是OEM，主要是接受境外的订单，生产加工后，由合作的销售商在境外销售产品；另一种是CEM，生产出的产品不仅可以在境外销售，也可有一定比例的市场销售。
从目前我国的制造承包制来看．制会承包商往往处于不利的地位，受国际市场能够需求的影响比较大，订单不足的现象时有发生，制造承包商的利益时常得不到保障。本文提倡的产销战略联盟则希望销售代理商和承包商能成立共同的市场开发和生产监督工作小组，真正做到风险共担、利益共享．这样一来，以下形式的产销战略联盟即“联营公司”就应运而生了。
（3）联营公司
当供需双方企业从简单的生产与销售合作进一步发展到更高层次、合作双方的联营公司形式就出现了。所谓联营公司是指双方企业利用各自的优势以各种方式按照法律程序所形成的联合经营体制，这方式包括合资、合作和相互持股等。形成联营公司的供需双方企业在利益上更趋于一致性，更具备共担风险、共享利益的特征，从而合作的基础也更牢固。从产销战略联盟的角度来说，双方的联营看中的是对方生产优势或销售优势。
联营公司的形式大致可以分为：合资经营、合作经营和相互持股。
合资经营是由双方企业共同出资、共同经营、共同管理、共担风险、共享利润而形成的联营公司。通过合资方式双方可以用各自的优势资源投入到合资企业。从而使其发挥单独一家企业所不能发挥的作用。目前境外企业在我国建立的合资企业．是看中了我国的潜在市场，想利用境内企业对国内市场的经验和已形成的销售渠道网络资源迅速地打开市场。
合作经营的形式是根据合作双方的约定，按照契约的规定来履行双方义务与享受双方的权利的。合作并不要求双方来共同管理，但双方的优势则是双方合作的前提。所以，从销售渠道来看，中外合作企业外方也同样是看中了中国的市场和中方原有的渠道资源。
相互持股指的是供需双方企业为加强相互联系和合作而持有对方一定数量的股份，这种战略联盟中的双方关系相对更加紧密，双方可以进行更为长期密切的合作，形成你中有我，我中有你的关系。与合资经营不同的是双方资产、人员不必进行合并。
二、合作营销策略选择
（1）品牌策略选择
在今天的市场中，随着公司之间的联盟日益风行，品牌间的关系也由单纯的竞争向竞争与合作并存转变。从国内外企业在品牌策略的合作营销实践看，有以下策略可供选评：
品牌共享策略。品牌共享就是指若干家企业共同使用同一品牌。实施品牌共享策略．对财力不足的广人中小企业来说具有特殊的意义，主要体现在：不仅可获得品牌宣传的规模效应，还可实现渠道共享。
纵联品牌策略。统的品牌经营是由生产商负责部分过程，如开发产品、生产、销售、提供售后服务、做广告和市场营销等，然后再由零售商负责店面设计、货类选择和零售操作。但是，纵联品牌经营者却控制着整个增值过程，从产品开发直到商品零售。由于纵联品牌商控制整个增值过程，能够减少时间上的延误以及生产商、分销商、零售商三者间的摩擦成本，因此他们特别擅长于快速反应，在时尚产品和新鲜食品领域很容易占据较强地位。它不仅能保证产品以标准的销售和服务方式在符合同样标准的零售店出售，而且能保证商店及产品的包装在色调和风格方面完全一致，还能保证产品的协调性及完整性。
品牌联盟。品牌联盟是指多个具有一定关联性的品牌组成协作联盟，相互配合以促进各自品牌价值的提高。品牌联盟可以是一个品牌借助另一个品牌，但更重要的是通过相互借助来提高各品牌的社会接受力。品牌联盟可以分摊费用，节省成本。联合推出各自品牌还可以克服单兵作战的资金壁垒。不同企业的不同品牌的产品联合推出，可以激发顾客新鲜感，形成更好的品牌联想，提升附加值，从而刺激顾客的需求。
（2）特许经营
特许经营是一种典型的合作营销组织，是企业与其销售商的纵向整合，在国外是一种广为流行的合作营销模式。特许经营是一种持续的关系，在这个关系中，特许人提供一种被许可的商业经营权，并在组织、训练、商品计划和分销上提供援助，以作为受许人的特许费用的回报。特许经营者在分销渠道中可以联结从生产到分销全过程的几个连续的阶段、且有独特的优势，因此特好经营近来发展十分迅速。特许经营主要形式有厂家特许零售系统厂家特许批发系统和服务性公司特许零售系统等。
（3）共享设施
不同的公司间往往有互补性很强的设施或营销渠道，这往往成为合作的条件。目前许多跨国企业正着手建立全球性伙伴网络则是企业间营销渠道互补的另一个典型例子。全球性伙伴网络是指跨国企业在其营销网络中寻找战略伙伴，并与之结合，以获得一个更加有效的地理优势。
（4）共同销售
对于一些中小企业来说，为了克服单个企业能力上的限制和节约成本，可以采取合作的方法共同组建销售渠道，共担风险，分享利益，以增强市场竞争能力。
（5）合作开创新企业
在新材料工业、计算机工业中屡见不鲜。在一种新技术刚转化为产品时，由于市场前景不明朗，出于降低风险的考虑，公司间可以结成营销同盟。
15.直效行销法
一、直效行销的发展历程
直效行销在国外的发展，大约已有50年以上的历史了，大概可分3个阶段：
1.邮购时期
最早是以邮购、型录销售的形式出现。有一些厂商，或因产品适合寄送，或因通路建立费时费力，或因竞争压力，或因地幅广大，消费者不方便购买，或因较冷门产品，只有特别族群有兴趣等等，则利用广告，提供邮购，以达成销售。
慢慢地，随着对顾客的接触与了解，他们发现：如果某以家庭主妇购买了一些家庭日用品，那么她对其他的家庭用品、小孩用品、个人化妆保养品等，也会有需求。如此则渐渐演进到“型录销售”，也就是横向式的产品扩张策略。到现在，已有极多的公司，专注于此领域的发展，而涵盖面非常广泛。此一时期的重要特质是，业者们累积了相当丰富的销售经验。例如：媒体的选择、版面的大小、刊登的时间、优惠的方式及付款方法，均直接影响到媒体广告邮购的成败。而产品的选择、搭配、价格、付款、送货、方便性及如何诉求，刺激购买欲等则直接关系到型录销售的好坏。
2．其他行业开始应用
由于受到了邮购行业的刺激，一些没有透过中间商(批发、零售)的行业，例如：出版业及金融业，也开始慎重思考这个主意——直接与顾客打交道——对他们的影响。而从开始采用这项概念到现在，一直坚持直效行销的理念，而不断地求新求变，最著名的当属百货业的Sears，而这些世界著名品牌的投入，造成了两个深远的意义。其一，就是一流人才深入钻研，使得原本仅为“销售渠道”的概念，逐渐成长为全面性、较完整的行销理念。第二，产生了极佳的示范作用，也慢慢地得到了各行各业的重视。相继的，坊间有专门讨论的文章、书籍出现，有的厂商亦采用此种行销方式，有人投入相关行业的发展，奥美即是第一个设置此项服务的代理商。
3．百花齐放、百家争鸣的现在
感谢电脑科技的快速发展，使得资料处理的速度大为提升，而储存资料的成本及各项软、硬件的价格也愈来愈低。以前受限于电脑的大量投资，及人力无法处理大量资料的困境均已成为过去。而使得整个“直效行销”的理念，越近于完整。
现在，常听到、看到的同义名词有：整合性行销、资料库行销、动态性行销等，以及附属于这股主流的电话行销(Telemarketing)。
二、直效行销及其特征
直效行销不仅仅是一项直效广告行销（含DM）方式，它也是综合运用了各种营销组合的一套相对完整的行销理念：①直效行销的目标是“目标对象群”；②直效行销的关键是“界定”，即区隔“目标对象群”；③直效行销的特点是“与之开展一对一的直接关系”，即一对一的直接的沟通。
1．对象群
所有的广告、行销活动都是针对目标对象群而开展的，直效行销针对的是区隔出的更加明确的目标对象群。
2．区隔市场
直效行销，市场区隔是关键。在界定了目标对象群与非目标对象群以后，直效行销所面对的是如何对目标对象群做市场区隔。传统的做法是以人口统计、生活形态、消费心理、期望利润等为目标进行划分的，而直效行销所做的市场区隔，应是以“利润度”为标准的，因为现实情况是这样的，有一群相当少的消费者，常常左右了每一类商品大多数的销售和利润。按照20／80的原则，在一般情况下，某种品牌或产品的购买情况是20％的购买者创造80％的消费量，在其他因素不变的情况下，也同时产生80％的利润。企业常常以追求市场占有率来巩固自己的市场地位，而直效行销所做的则是如何追求并巩固“高利润消费者的占有率”。
3．一对一行销
直效行销就是针对高利润消费群作一对一的直接的沟通。其做法是先以利润度为标准作为市场区隔，然后针对市利润目标消费群采取相应的沟通方式，或者进一步对高利润目标消费人群再按人口统计，消费形态、心理等进行划分，然后针对不同的消费者采取不同的行销策略（媒体、广告风格、促销方式等），这样可以最大限度地减少不必要的行销费用浪费。
直效行销强调的是“开展一对一的直接关系”。“直接关系”可以理解为直接的沟通，而“一对一”强调的是深度的沟通，这样做的好处在哪儿呢？
（1）高利润目标消费者对品牌的忠诚度的直接提高
这里包括两方面的作用：首先，是他自己会扩大对该品牌的购买次数。如对于经常性消费品，他会重复多次购买，对于耐用消费品，他会在购买其他产品时，还会选择这一品牌。其次，消费者对某一品牌的忠诚度达到一定程度后，就会成为这一品牌的重要宣传者，即形成口碑效应（这一点在农村市场尤为明显）。
（2）最能够发现问题
一般的短期的市场调研只能使决策者们从整体上去把握问题，而真正的发现问题的还需要通过与消费者的直接的、一对一的、深入的，甚至长期的沟通，直效行销便可做到这一点。
市场竞争越来激烈，要求我们必须深入了解消费者，发现机会，发现问题（强调的是认真去做）：如我们可以了解到消费者最需要的到底是什么？最能促成购买的到底是哪些因素？（强调的是“到底”，深入到人性的最底处，捕捉最微妙的需求、变化）。
三、直效行销的步骤开展
直效行销传统的操作方法主要有DM，直接反应广告，多层次传销活动等。在直接反应广告与小层次的传销活动方面，强调的是在“直效”的同时，不要忘记品牌资产的积累，更杜绝一切的短期的虽然盈利但破坏品牌形象的行为。
1．直接信函
它是利用厂商拥有的，或选择租用的名单，将特定的讯息寄达目标对象的工具。
2．直接反应广告
它是利用一般广告的形式，但是以刺激阅读者立刻产生兴趣，并利用回复的设计，当下反应为最主要广告目标的方法或技巧。
就应用层面而言，这两项均属于直效行销的操作范围。然而，就整体观念而言，直效行销是一套完整的行销、传播理念，其间有极大的不同。
3．多层式传销
多层式传销活动打破了原来的通路结构，作为不以批发、零售的方式贩售，而将消费者、使用者、推广者的角色重叠的一种行销方式，可以说是通路引发的行销大创意。直销业者中，以安利(Amway)、雅芳(Avon)最为著名。然而，在思考、理念、执行层面上，直效行销与直销完全不同。
直效行销的开展必须以行销资料库为核心基础。可以通过下面的一些基本方法，来获取客户名单：①在销售时，由销售人员请顾客填写资料；②经由DM及直接反应广告取得；③包装盒内的coupon；④通过促销活动；⑤通过服务记录；⑥通过“顾客－推荐－顾客”活动。
总之，要根据自身行业特点灵活运用。如某房地产商在展示会上请咨询者填写一份“购买意向书”，然后可以当场抽奖，获得××元～××××元不等的优惠。还要注意的是具体运用中的一些技巧，以便企业获取更详细更具价值的内容。
行销资料库里的内容，不仅仅包括客户的基本情况，如性别、年龄、婚姻、地区、行业、职称、收入、受教育程度等，更重要的是他对该品牌的购买记录、回应、使用情况等。