维护和平者害怕同同事发生冲突，因为它被看成是破坏友谊的行为，会导致关系的终结——或者至少是引起关系冷淡。他担心同下属发生冲突，因为它可能会被看成是一种权利的滥用，而导致良好关系的终结。他不知道如何解决这些事情——他不确定自己能够解决，担心将来和他们之间的关系。他担心同上级发生冲突，因为它可能被看作是篡夺权利而导致关系的破坏或终结。表现为这种避免冲突行为的人担心为此付出不可避免的代价：关系的丧失。因为一个维护和平的人没有经历冲突、解决冲突的经验，他害怕冲突带来的损失，因此他压制怒火，避免冲突。作为一种结果，他从没有成功地得到过他需要的经历，所以继续担心损失，压制情绪，避免冲突。
当然，从个人的角度讲，这意味着个人的关系注定要冷淡、拉大距离。紧密亲密的关系也不可避免的会导致冲突形成的缝隙，这正是维护和平者所担心的。有种人会让其它激进的想法加重冲突的严重性，就像好的产品可能会在进入市场前被重新包装成为更好的产品，好策略可能被撕裂，重新塑成更好的策略。冲突的避免者担心如果陶罐加热太高就有可能破碎，与他们的想法不同，那种人担心加热不够，泥坯会不坚固。
而且，维护和平的这类人不适合担任领导角色。想要在公司里当头，必须冒风险，必须斗争。一旦上任，领导者有时候必须要求人们做一些他们根本不想做的事情。因为那些避免冲突的人总是压制他们的真实想法和感受，所以那些不害怕冲突的人不知道他们的感受，不知道他们的想法。维护和平者总是需要同盟。不用说，如果他们的上司要求他们把事情冲出，他们会想尽一切办法躲避那样的责任，尽管他们想让每个人都赞赏他们，不幸的是他们经常会被上司、同事或下属看成是软弱、不值得信任的人。他们喜欢每个人，但是没有人相信他们真地把自己看得很重要。没有人想依靠他们为更多的预算斗争，或者取消预算。
一个组织可能会不经意的发展培养维护和平的文化——带有灾难性的后果。这就有一个例子，是历史上的一个好例子。在设想侵略古巴海湾之前，总统肯尼迪国家安全局的九名成员已经对这个计划产生了怀疑，实际上他们私下里断言会导致灾难性的后果。但是在为侵略做准备的秘密会议上，他们都保持沉默，他们不想引起冲突。没有人知道那些桌子边上的人是否和他的想法感受一致，没有人愿意站出来提出反对意见。这次事件对肯尼迪执政的打击——对美国同古巴关系的打击——是巨大的。
同样地，在霍顿公司里的管理者们知道用在太空飞行器上的O型线圈暴露在低于一定温度的情况下会变形——但是他们热衷于保持友好，没有人愿意说明此事。最后，挑战者号飞行器爆炸了，上面的人全部丧生。
每年商品市场上都会出现一些坏思想，原因就是那些知道真相的人害怕说出真相的后果，这可以说是对那些支持逃避冲突的人的反击，虽说不上是灾难，但也是痛苦的，之所以会出现这种现象是因为维持和平的人本人呢还是因为他们的公司不鼓励冲突和反对意见呢？（灾难过后，问题就该被指出来了。就像弗瑞恩·雷波威斯提出的“问题不在于你赢了还是输了，而在于你是如何处置、承担责任的”）
压制冲突的文化也在那些在某一领域突出的公司里出现——也许是因为他们感觉他们有很多东西可以失去，即使再转变也得不到什么吧。转变的速度和竞争的水平在十年里持续积累可能会改变公司的文化。我们的一个委托公司就很适合这样的描述；它的最上级的的执行官我们叫他罗恩，他花大部分时间来确保没有人窃窃私语。罗恩非常适合这样的角色，因为他个人就不适合任何形式的冲突，他 他把事情上升到艺术的层次。在他的任职期间，公司内部没有发生任何冲突，也看不到乱糟糟的景象（虽然许多事情被从高级地毯下清理出来）。罗恩使每件事情都在严格的控制之下。每件事情都很好，每个人都很整洁友善，每件事都顺利开展，每个人都相处愉快。任何事情都不曾改变过。没有什么变坏，也没什么变好。这正是公司想从罗恩身上得到。一段很长的时间以后，结果是可能预见到的——公司在商业竞争里失去了市场。