管理者要有明确的目标
德鲁克说“一个团体必须建立在共同信念的基础上，必须体现其在共同原则中的凝聚力，否则是很难取得良好成绩的”。管理企业就是要平衡各种各样的需求和目标。目标在一个组织中具有非常重要的作用，没有了目标就像轮船没有了罗盘。特别是组织中八个关键领域里的“目标”更为重要。这八个领域分别是：市场地位、创新、生产率、实物和金融资源、利润、管理人员的表现和培养、工人的表现和态度、公共责任感。
企业的目标是团队全体成员共同奋斗的希望，只有大家同心协力团结一致向前冲，才能有所成就。特别是，每个管理人员的职务必须把整个企业的成功作为中心。因为，企业中的管理人员并不会自动地指向一个共同的目标。相反的，组织本身就包含着四种把人指向错误方向的因素：绝大多数管理人员的专业化工作；管理的等级制结构；管理集团中不同等级在见识和工作上的差异以及因而形成的隔绝状态；以及管理集团的工资报酬结构。因此，目标管理需要很大的努力和特殊的工具；单有良好的愿望、说教和告诫是不够的，还需要有政策和结构，还要求有目的地进行目标管理并使之成为整个管理集团的活生生的法则。
德鲁克认为，企业中的每一成员都有不同的贡献，但所有的贡献都必须是为着个共同的目标。他们的努力必须全都朝着同一方向，他们的贡献必须互相配合而成为一个整体。确立一个明确而具体的目标，让这个目标成为企业所有员工的共同目标，激发每个员工实现此目标的愿望，并紧紧围绕此目标展开工作，不可能就会变成可能，梦想就会变成现实。
我们来看一个寓意深刻的哲理故事：有人问三个石匠在做什么。第一个石匠说，“我在谋生。”第二个石匠一边打石子一边说，“我在做全国最好的琢石工作；第三个石匠眼中带着想象的光辉仰望着说，“我在造一所大教堂。”第三个石匠当然是真正的管理人员。第一个石匠知道他要从工作中得到什么并设法得到它。他很可能会“正当地工作，以便得到公平的报酬。但他不是而且永远不会是一位管理人员。成问题的是第二个石匠。技艺是极为重要的。事实上，如果一个组织不要求其成员贡献出尽可能高的技艺，该组织就可能士气不振。但始终存在着这样一种危险，一个有真本事的工人或专业人员在修琢石块或聚集了很多下脚料时，认为这本身就是成就了。在企业中应该鼓励人发挥技艺，但技艺始终应该同整体的需要相联系。任何一个企业中绝大多数的管理人员和专业人员，正像第二个石匠那样，关心的只是专业工作。的确，应该始终把职能经理的数量保持在最低限度，而有尽可能多的“一般”管理人员，他们使企业结合成为一个整体，对企业的成就和成果负有直接的责任。但是，即使尽可能地运用这一原则，绝大多数的管理人员所从事的还将是职能性的工作。
企业管理者甚至包括全体员工在负责专项工作时，仅仅从局部出发是远远不够的；他们必须树立全局观，以管理者的角度和思维做好各种具体事务。一个人在从事职能性和专业性工作时，一般作为一个管理人员的习惯、其眼界及其价值现就形成了。从事职能工作的专门工作者要有高度的技术，要力争成为“全国最好的石匠”，这一点是极为重要的。因为，不以高标准来工作是不正当的，会使工作者本人及其周围的人败坏。强调和促进技艺会在管理的每一领域中产生创新和进步。应该鼓励管理人员努力从事“专业的人事管理”、经营“最现代化的工厂”、从事“真正科学的市场研究”、“推行最现代的会计制度”或做“最完善的工程工作”。
SONY公司开发家用录像机时就是先给自己的人才寻找目标，然后引导开发。当美国主要的电视台开始使用录像机录制节目时，SONY公司就看好录像机的市场前景，认为录像机完全有希望“打入”家庭。这种新产品只要从内部结构和外观设计上再进一步加以改良，肯定就会受到千家万户的欢迎。一个新的目标就这样确立了，公司开发人员又有了努力的方向。他们先研究现有的美国产品，认为这些产品既笨重又昂贵，这是通过研究开发加以改进的具体主攻方向。新的试验样机就这样一台接一台造出来，一台比一台更轻盈、小巧，离目标也越来越贴近。但公司总裁井深大总觉得他们可以创造更好的产品。
最后，井深大拿出一本书，放到桌面，对开发人员说，这就是卡式录像带的大小厚薄，但录制时间应该在一小时以上。目标已经非常具体了。开发人员再一次运用已掌握的基础知识，结合应用各种科学知识，调动自己的聪明才智，进一步发挥自己的创造力，终于成功研制出划时代的Betamax录放像机。
目标是一个企业前进的战旗，它指引着全体成员奋勇作战的方向。目标可以激发出员工拼搏奋斗的**活力。领导者就要敢于向不可能说“不”，通过不断制定更高的目标来鼓舞士气。管理者必须通过设立一个能够激励人心的目标来让每个员工激发工作热情，激发新的思维方式和行为习惯为企业创造价值。
福特汽车公司的老板亨利·福特生产V-8型引擎时，决定要将8只汽缸铸造成一个整体，并命令他的工程师们设计这种引擎。设计的蓝图是画出来了，但是工程师们经过研究讨论后一致认为，要铸造一个8只汽缸的引擎是不可能的。福特却坚持说：“无论如何也要设法生产这种引擎！”工程师们同声回答：“这是不可能的。”福特继续命令说：“继续去做，直到你们成功为止，不管需要多少时间。”这些工程师只好应着头皮返回实验室继续去工作。如果他们想在福特公司工作，他们只有做，别无选择。谁让福特是他们的老板呢。6个月过去了，工作毫无进展。又6个月过去了，仍旧没有结果。工程师们尝试了各种可能的办法，以执行福特的命令，争取按要求完成任务。但是这件事似乎毫无实现的可能，他们的一致结论是“根本不可能”！在年终时，福特和工程师们进行讨论。工程师们再度告诉他，他们尚未找到如何实现福特命令的方案。“继续去做，”福特仍固执己见，“我要这种引擎，我一定要得到它。”于是，工程师们继续去做。奇迹出现了，他们找到了诀窍，最终设计制造成了V-8型引擎。
只有当人们明确了自己的行动目标，并把自己的行动与目标不断加以对照，知道自己前进的方向并不断缩小实现目标的距离时，其行动的积极性才能得以持续。目标激励是最大的激励，给员工一个值得为之努力的宏伟目标，比任何物质奖励都更具有鼓励作用，也比任何精神激励都来得有效。
制定合理的目标系统
德鲁克认为，目标管理是企业提高绩效的重要手段。企业明确了自身的愿景、目的和使命后，就应该将企业的目的和使命转化为目标并进行有效的目标管理。企业目标应该建立在8个主要方面：市场目标、创新目标、人力资源目标、财务目标、物质资源目标、生产率目标、社会责任目标、利润目标。“确立目标”是目标管理中非常重要、而且不易解决的一个问题。德鲁克对此提出了一种有效的方法，即分别确定每个领域内要衡量的是什么以及衡量的标准。德鲁克提出的这种衡量方法一般都是软性的，就是“只对衡量市场地位拥有足够的手段，对其他的一些领域只能表现一些意愿而已”。
德鲁克认为，企业目标必然是一个具有若干层次的体系。管理一个企业就是平衡各种各样的需要和目的。一个组织总目标的设定是目标管理的起点，由总目标产生分目标，按组织层级逐级分解下去，形成目标网。在组织体系内的各层级，为达成组织的总目标，必须要有部门目标、单位目标或个体目标。各级工作目标都是整体目标的一部分，由数个部门目标支持总目标。总目标与分目标上下一贯，彼此呼应，融会成为一体。从企业长期战略发展上看，可以划分为10年以上的企业发展战略目标，5年左右的中期战略规划目标和当年实施计划目标。从内容上划分，可视作这样三个层次目标：一是企业环境层——体现社会整体利益和全局需要的企业目标；二是企业组织层——企业全体成员共同利益和需要的企业目标；三是企业个人层——体现员工主人翁地位和满足个人需要的企业目标。从企业内部来说，也可划分三个层（或四个层次）：企业整体目标、车间（科室）目标，班组及个人目标。
德鲁克说，与企业生存有关的各个领域都需要有目标。因此需要市场推销的目标。企业必须能创新，否则，它的竞争者就将使它成为淘汰者。因此需有创新的目标。所有的企业都依赖于经济学家的生产三要素，即人力资源、资本资源以及物质资源。必须为这些资源的供应、雇佣和发展制定目标。这些资源必须富有活力地加以利用；而且，如果企业要生存下去，必须提高这些资源的生产率。因此，需要有生产率的目标。企业生存在社会和社区之中，因而必须承担一定的社会责任，至少要承担保护环境的责任。因而企业在社会责任方面需要达到某些目标。
一个企业首先必须能够创造出顾客，顾客是企业生存的基础，即必须创造出市场，应该建立完整而有针对性的市场目标。这与企业的定位和目的密切联系，一定要首先确定自己的目标顾客是哪些人。企业必须明确它所生产产品的创新点，即它需要在哪些方面进行创新；必须明确创新方向以及产业方向，因为不创新就会被市场淘汰。所以，企业必须建立创新目标，而且能使创新标在企业活动中被贯彻和执行。企业要生产，必然需要最基本的资源，这包括人力、资本、物质投入等。这些方面的目标与企业规模和市场前景相关。企业应该充分有效地利用资源，以降低成本，进行成本控制，所以必须有相应的效率目标——生产率目标。企业存在于社会中，企业必须承担社会责任，这由企业的使命决定。企业必须有社会责任目标，如企业应该为社会提供怎样的产品，企业的生产经营活动会不会影响到人们的生活、会不会破坏环境，等等。企业的社会责任目标应该与企业所需要建立的信誉、形象、知名度、美誉度等联系起来。
利润目标是企业最重要的目标，如果没有利润目标，企业规划的其他目标都会付诸东流。每个目标的实现都是有成本的，而这些目标的资金来源只能取自企业的利润。这些目标都带有风险，因而都要求有利润来弥补可能发生的损失。企业的关键领域包括市场推销、创新、人员组织、财务资源、物质资源、生产率、社会责任、利润要求。在这些关键领域制定出目标以后，使我们能够做五件事：能用数量不多的一般陈述来组织和解释整个企业的各种现象；在实际经验中检验这些一般陈述；预测企业的行为；在企业的决策尚在拟订过程的时候对它们进行评价；使各级管理人员能分析自己的经验，从而可以提高工作成绩。
企业目标从来都不是孤立的，而是多层次多样化的，和每个人密切相关。因此，制定企业目标，要注重全员参与。让员工参与目标的制定，能够让其认清工作的性质和难易程度，在思想上有充分准备。员工所选择的往往是他们认为重要的、感兴趣的工作任务，比起被指派的任务来说，他们更愿意承担责任。
企业制定目标应具有超前性、平衡性、要具体化，同时还要注意目标之间的逻辑顺序。无论在哪个领域，目标都要尽可能制定得具体而明确，在无形领域中更要注意这一点。这样才能够保证对目标执行过程的有效指导以及对其结果的准确检查。德鲁克指出，目标虽然不是预测未来，但是它却能为组织的未来指明方向。所以，任何一个组织都应提前制定出各个领域的目标，提前为各个领域的发展指明方向。特别是为德鲁克提出的八个关键性领域制定目标时更需要具有超前性。无论制定任何领域的目标，一方面要注意保持长期目标与短期目标之间的平衡，以及各个领域中目标之间的平衡和可以达到的利润率之间的平衡；另一方面，要注意目标也是不断变化的。在制定目标时，还要保持目标与变化的外界环境之间的平衡，在外部环境发生变化时也应做出相应调整。德鲁克指出，在制定目标时一定要确定好优先次序，即使这个次序不合理或不正确，也比毫无顺序要好。所以，德鲁克随后提出了确定优先次序的重要原则：重视将来而不是过去；重视机会，不能只看到困难；自己选择而不要盲从；目标要高，要有新意，不能只求安全和方便。
企业管理人员不仅要知道自己的目标，而且要根据目标衡量自己的业绩。管理的真正含义就在于“设定目标”，“目标”是管理的核心，所有的管理都是围绕“目标”进行的。“目标”将决定管理者要做什么事情，需要达到什么标准，以及如何实现这一标准。正是通过对执行成果的检测，才能对业绩进行衡量，对管理行为做出最佳调整。这就是目标管理非常重要的一个阶段—自我控制。这种控制不再是传统的上级对下级的控制，而是通过回馈信息不断加强管理的一种化被动为主动的控制。它使员工能够及时获知执行结果，因而能非常清楚和自觉地对自己的工作进行调整。
在企业管理体系中，“目标”在组织中具有十分重要的地位，对于管理人员和员工也具有十分重要的意义。德鲁克提出的目标管理以目标为中心，管理体系中的管理活动都是围绕“目标”而展开的。组织有总的目标，各个部门有部门目标，每个管理人员和员工也有自己的个人目标。部门目标和每个人的目标都是为实现组织总目标的需要而设定的，它们之间既相互联系，又都统一在组织的总目标之中，为实现组织总目标服务。
如何设定适度的目标
德鲁克认为，企业要追求市场目标，但不应该把市场目标放在最大化上，而且要放在最适度上。适度的市场目标从其本质上可分两种：一种是定量目标，一种是定性目标。管理者必须学会追求适度的市场目标。只有量力而行，理性决策才可能落实企业制定的各项规划目标。
企业经营管理者在制定适度的市场目标时，必须强调人的参与意识，调动人的积极性。要充分考虑员工的意见，要充分吸收他们的建议，因为最终目标都需要他们去执行和实现。有些企业老总自己制订目标，然后分解给员工去执行。结果有的部门轻而易举就完成了任务，有的部门即使再努力也不能实现，从而引起下属对这种目标的对抗情绪，最终导致企业管理成本增加，而管理效用大为降低。在企业两大类型的目标中，定量目标是可以量化的目标，比如某企业在某年度的市场占有率要达到40%；定性目标指不可以被量化的目标，比如马狮公司的目标就是通过销售物美价廉的服装消除阶级差别，实现社会革命。对于不能量化七或难以量化的目标，一般都采用定性目标。很多企业迷信量化目标，把不能量化的目标也要量化，这样只能适得其反。另外，决策者在制订目标时，不能只强调目标的量化与层次而忽视了目标的可操作性，因为不能被操作和执行的目标就没有价值。
企业要建立适度的市场目标，需要重点考虑三个方面的问题：第一，要改变目标的设定方式。很多管理层在制订目标示时，都喜欢自上而下层层推进。这种制订目标的方式效率高，但准确性差。制订适度的目标是为了有效，而不是为了有效率，所以必须从员工实际出发；在制订适度的市场目标时，尤其要考虑市场和营销部门意见。领导者要习惯采用自下而上的目标设定方式，因为这样的目标设定方式是一种双赢的模式。管理者因此可以在决策中处于主动地位，并有效地调动员工的工作积极性。而目标是员工自己制订的，他们就会认真负责地完成任务；即使任务没有完成，他们也愿意承担责任。传统的目标管理一般都是先总后分的形式，这样很容易造成强制性目标的现象，从而忽略下属部门及员工的感受。如果采用自下而上的形式，先让下属部门根据实际情况制订出目标，然后层层上报，最终制订出总的目标，这样不仅提高了员工的参与意识，而且使公司的总目标有了支撑基础。领导者必须明确，这样一种目标设定需要不断修整，因为员工毕竟对行业的整体把握能力有限。第二，适度的市场目标要重视经验。企业在制订市场目标时，可以根据本企业近几年的增长率以及同行业的增长率，来客观评价企业的发展状况及行业的市场饱和程度。企业可以参照这两种标准，然后再结合企业内外部实际情况加以综合考虑。第三，要注意目标的协调性企业制订的往往是一组目标，这些目标必须相辅相成、协调一致。市场目标必然涉及到成本、利润、广告、公关、生产等各个部门，市场目标的变化必须参照这些部门的情况来综合确定。
德鲁克所提出的目标管理体系，非常关注员工的参与度。适度的市场目标必然是协调的目标，否则就会导致部门冲突和矛盾，最终影响员工的生产积极性及企业整体业绩的提升。
用短期目标提升企业效率
德鲁克认为，目标管理的最大优点也许是它使得一位管理人员能够控制自己的成效。因此，组织目标必须明确，而且一旦目标确立，组织所有成员的行为都会自地围绕“为了实现目标”而进行。企业中的每一成员都有不同的贡献，但所有的贡献都必须是为着一个共同的目标。他们的努力必须全都朝着同一方向，他们的贡献必须互相配合而成为一个整体。
一个有着清晰目标的组织必然会有所成就，而目标不清晰的团队必定会一事无成。目标是带动企业员工高效工作的动力源泉。我们时常听到团队成员这样表述：为了实现目标，我愿意付出我所有的精力。同样，在有着清晰目标的组织中工作，个人都会知道自己所要达到的绩效。
企业管理者要对提出的目标进行定量化设计，并列出详尽的进度指标。如同我们到郊外的河河流中游泳，如果这个河流的深度不能被我们所带的工具测量，这就会打击游泳技术不好的人人的信心；如果我们的身高有一米八，而河水的深度被我们测量出只有一米六，我们的安全感就会上升很多。可测量的目标就是明确、不模棱两可的目目标，这也是目标内涵的一部分。也就是说，应该要有一组明确的指标，以作为检查是否达到目标的依据。
20世纪90年代初期肯斐尔德管理学院在所作的一项调查中发现，英国三分之一的经理人不赞同公司的未来形式与方向。这份调查指出：如果要让高层管理者共同实现公司的长远目标，团队成员间就必须实现高品质的对话与信息分享。然而，很多的管理者都忽略了这一重要环节。尽管大部分有能力的领导者，都知道自己有责任为团队制定目标，也还是有不少团队领导者对如何使目标更清楚明确、女如何将目标落实为团队成员的行动毫无头绪。目标清楚明白，大家才明白团队追求的方向，才能使团队知道自己的工作进度，才能激发团队成员的热情、好奇心、活着力、创造力。
一个清楚的目标，能够激发员工的想象力，释放他们无限的潜力。企业管理者在制定团队时，可以采用民主参与的方式、群策群力，调动员工的积极性与工作热情。一个鼓舞人心的目标，会把枯燥无聊的统计数据转换为激励团队成员投入大量心力与时间的行动力量。具有想象力的目标，对团队成员有着强烈的吸引力，可以要求团队成员全身心投入，竭尽全力创造出非凡的业绩来，是团队成功的基石。只要有目标，就有成功的希望。促进团队目标转化为执行力的过程中，团队领袖应注意两个关键问题：帮助成员充分地认知目标；建立科学的绩效管理体系。团队领袖应该尽最大努力帮助成员正确认识团队目标的内涵和实现路径，帮助成员彻底领会行动方案的关键和秘诀，邀请他们参与到目标执行的程序设计工作，引导他们从被动执行状态提升为主动为自己设定目标的境界。成员一旦有了个人目标，就会产生更大的工作动力。
一个明确的目标会使个体提高绩效水平，也能使团队充满活力。明确的目标可以促进团队的沟通，还有助于团队把精力放在有价值的工作行为上。
有效目标可以提高执行力
德鲁克认为，有效的目标绝不是美好的愿望，倘若如此，那么企业的目标就形同废纸。一个缺乏执行力的管理者不是一个合格的管理者，一个不能被应用的目标不是一个有效的目标。因此，任何抽象的目标都必须转化为各项具体的工作，这种工作应该有期限限制，可以考核并有特定的责任者。
OFC管理方法也叫日清日高管理法，它是英文Coverall Every Control and Clear的缩写。其含义是全方位对每人、每天所做的每件事情进行控制和清理，并要求每天都有所提高，做到“日事日毕，日清日高”。这是海尔集团董事长张瑞敏根据德鲁克的目标管理理论，结合海尔的实际，提出来的企业管理方法。具体地讲就是企业每天所有的事情都要有人管，做到管理不漏项；所有的人均有管理、控制内容，并依据工作标准对各自控制的事项按规定的计划执行，并每日把实施结果与计划指标进行对照、总结、纠偏，以达到对事物发展的过程日控、事事控制的目的，确保事物向着预定的目标发展。OEC管理体系由3个基本框架构成，即目标体系、日清控制体系和有效激励体系。通过完整的管理体系，海尔集团将企业目标有效分解，并层层落实到每一个员工身上。从目标的设定到目标的控制，再到目标的考核，每一个阶段，目标都能被有效执行。这样就大大提高了员工的工作效率和绩效，并有效地将企业的绩效和员工的个人工作成果统一起来。正是由于海尔建立了科学的目标管理体系并有效地应用了目标，海尔才能快速、持续、健康地发展。OFC管理法促使企业以及每位员工、每项丁作都能自我设定目标、自我发展、自我约束：并实现良性循环。这一方法可以概括为：总账不漏项，事事有人管，人人都管事；管事凭效果，管人凭考核。其中，总账不漏项是指把企业内部所有的事物按照事与物分成两类建立总账，使企业正常运行过程中所有的事和物都能在控制网络之内，确保体制完整不漏项，从而有利于全面的目标管理。事事有人管、人人都管事是指将总账中所有的事与物都通过层层细化设定目标，并落实到各级人员，由此制定各级岗位职责以及每件事情的工作标准。为达到事事控制的目的，每个人根据其职责建立工作台账，明确每个人的管理范围、工作内容，每项工作的工作标准、工作频度、计划进度、完成期限，等等。管事凭效果、管人凭考核是指任何人在实施过程中，都必须依据总台账的要求开展本职范围内的工作。这就使使每个人在相对的自由度下可进行有创造性的能力发挥，力求在短时间内完成达到各自标准甚至高于标准的各项工作。好的目标需要好的方法来落实，好的方法更需要优秀的人去贯彻。海尔通过将目标管理有效地移植，充分地提升了员工的工作境界，使员工以主人翁的精神去经营工作、满足客户需求和创造业绩。
企业经营管理的道理，尤其是目标管理法其实可以用一个寓言来说明。从前有一只燕子，她的家在房顶下面。她的邻居麻雀住在屋檐下面。麻雀的窝比较简单，不过是排水管和房檐之间的一个小小的空隙罢了。燕子每年都孵育小燕子，教她们飞翔、唱歌。麻雀却不一样，她每年也生不少蛋，可是她没有把小麻雀孵育长大：不是淘气的孩子们掏走了她窝里的蛋，就是小麻雀被猫吃掉了。麻雀看到燕子一家其乐融融，非常羡慕。“你真幸福！”麻雀说，“你每年都能孵出小燕子，而我的孩子却总是保不住！”“都怪你自己不用心，”燕子说，“要是你的窝也和我的窝一样结实，小孩和猫就没有办法了。”“那就请你教我搭窝吧！”麻雀说，“你一定知道什么秘密，或者有什么诀窍。”“搭窝要动动脑筋才行，”燕子说，“不过，其实也没有什么诀窍。咱们一起飞吧，我一定教会你。”燕子和麻雀一起飞到了一个湖边。“喂，我亲爱的朋友，你用嘴巴衔一点泥，学我的样子。”燕子边说边做给麻雀看。“唧唧唧！”麻雀回答说，“原来是这样啊！依我看，搭窝一点也不难，什么诀窍也没有！燕子沉默，她看了看麻雀，然后衔着一块泥飞回家，把它糊到墙上。“你也这样做吧！”她又劝麻雀。“我看见了，看见了！”麻雀说，“很简单啊。我还以为你做的那个窝有什么秘密呢！这样糊泥谁不会呀？不！这种小事我可不干！”燕子一次又一次地飞到湖边，每次都衔回一块泥。泥衔够了以后，她又去衔稻草。材料备齐了，她就开始筑窝。她一层泥，一层草，又一层泥，又一层草…。把窝搭得严严实实。“窝只有这样搭才行。”她教麻雀说，“先糊上一层泥，再加上一层草，再糊上一层泥，再加上一层草……这样，一个结结实实、舒舒服服的窝就搭好了。”“我知道，我知道！这里面一点高明之处也没有！”麻雀以轻蔑的口吻唧唧喳喳地说。燕子回答说：“我知道你知道，可是光知道永远搭不成窝，没有行动怎么可能有成果？你只知道夸夸其谈，那样永远也孵不出小麻雀来！”
这个故事告诉我们一个道理：任何目标再宏大、再美好，都需要去执行、去运用、去实践，脱离行动的目标就不是有效的目标。
目标管理有利于提高团队效率
德鲁克认为，企业管理者必须通过目标管理把所有的员工团结起来，每个员工都尽心尽力地完成自己的任务，从而最大化地提高了资源利用效率，防止部门、人员之间不协调所造成的人力、物力浪费。每个组织部门都必须通过目标管理努力提高组织效率、增加绩效。
二战期间，在德国柏林东南部有一座德国战俘营。为了逃脱纳粹的魔爪，250多名战俘准备越狱。然而，在纳粹的严密控制之下，要实施越狱计划谈何容易，这要求战俘们进行最大限度的协作才能确保成功。为了实现成功越狱的目标，他们进行了明确分工。
在这次胜利大逃亡中，战俘们要成功越狱是总目标。根据这个总目标，每个人都有相应的分工，所有人都必须协调一致，一旦有一个人走漏消息或是出现了纰漏，整个目标就会全面失败。因此，任何人都不得出现任何问题。这是一件极其复杂的事。首先要挖地道，而挖地道和隐藏地道则极为困难。战俘们一起设计地道，动工挖土，拆下床板和木条支撑地道，处理挖出的新鲜泥土的方式更令人惊叹。他用自制的风箱给地道通风吹干泥土，并且制作了轨道和手推车，在狭窄的坑道里铺上了照明电线。所需的工具和材料之多令人难以置信：3000张床板、1250根木条、2100个篮子、71张长桌子、31 80把刀、60把铁锹、700米绳子、2000米电线，还有许多其他东西。为了寻找和搞到这些东西，他们绞尽脑汁。此外，每个人还需要普通的衣服、纳粹通行证和身份证以及地图、指南针和食品等一切可以用得上的东西。担任此项任务的战俘不断弄来任何可能有的东西，其他人则有步骤、坚持不懈地贿赂甚至讹诈看守以得到东西。每个人都有各自的分工：做裁缝、做铁匠、当扒手、伪造证件……他们日复一日地秘密工作，甚至还组织了一些掩护队，以吸引德国哨兵的注意力。此外，他们还要负责安全问题。德国人雇用了许多秘密看守混入战俘营，专门防止越狱。安全队监视每个秘密看守，一有看守接近，就悄悄发信号给其他战俘、岗哨和工程队队员。而这一切工作，由于众人的密切协作，在1年多的时间内竟然躲过了纳粹的严密监视。他们成功地完成了这一切。
电影《胜利大逃亡》中的故事，是运用目标管理实现高效协调能力的经典案例。这一次惊心动魄的大逃亡故事，可谓人类协作精神的完美典范。
21世纪，随着信息技术革命的不断推动，企业的组织结构日益发生了巨大变化，由传统的金字塔形转向了扁平化。中间管理层大量减少，使高层和基层员工的沟通迅速增加，但同时也使高层的工作压力增加。庞大的基层和小而精的高层需要实现有效的沟通，而目标管理正是为这种新型的组织沟通提供了有效性。管理层和员工有共同的目标、共同的任务，这就使得沟通的针对性增强，避免了庞杂、无谓、浪费时间的沟通，从而也有效地降低了沟通成本。目标管理首先增强了组织高层和基层的沟通，同时有利于员工将这种沟通有效地向外部延伸。目标和任务把管理者和员工密切地连成一个整体。一方面，员工认同了组织目标，就会将之内化为自身的目标，从而有效地提高工作效率；另一方面。员工认同了组织目标，就能将之延伸给顾客并进一步辐射到组织外去。这就使员工与顾客及外界得以沟通，更能体现企业的战略需要，因为每个员工都既是组织的人，也是社会的人。
目标管理还可以促进组织内部不同部门之间的沟通合作。传统企业的各个部门之间相互条块分割，彼此联系较少、沟通有限，这就会造成企业总目标在执行过程E中形成不同的执行方案，部门与部门之间的协调不充分，从而影响企业整体绩效的实现。通过目标管理加强跨部门沟通，从而打破部门樊篱，使企业内部能够充分协调合作。
飞利浦是欧洲最大的电器设备生产商，全世界每7台电视机中就有l台装的是飞利浦的显像管，但是它占据整个公司销售额1／3的家电部门却效益很低。2001年新上任的总裁杰拉尔德声称，在未来的3年里，飞利浦的家电部门要么赢利，要么就关门！这个目标计划并没有人相信。杰拉尔德并没有采取极端的措施，而是在各部门以这一目标为中心展开开了一场战略**谈活动。他认为应树立员工们的信心，通过目标管理增加沟通的有效性，从而实现跨部门的合作。因为他上任后发现，公司被条块化地分成了6个业务部门，它们之间很少或者完全没有沟通。他的第一个动作是根据总目标确定了4个关键性的主题。这些主题描绘了飞利浦可能取得成功的技术前景，它们包括：显示器、存储器、连通性和数字视频程序。这样一来，这些主题就使得不同技术部门之间的边界变得模糊。要取得成功，这些部门就必须进行全新的、直接的深入对话。杰拉尔德开始战略**谈的方法是聚集所有对该主题做出贡献的人，不管其职位的高低，一起参加一次为期一天的峰会，让与会者交流看法、讨论方案并且针对不同的重要项目制订最终的策略和方针。这一会议促使目标变得非常清晰，并且促成了不同部门之间更好的合作。战略**谈很快显示出效率，一个显著的例子就是飞利浦在DVD市场上取得了成功。当管理层确信在光学存储器上的成功就意味着会在DVD市场上取得成功后，一个囊括了来自飞利浦公司的半导体部门、配件部门以及家电等部门的人员的项目团队开始行动。他们改写了DVD的新标准，并在2003年抢占了美国DVD市场60%的份额。为什么飞利浦公司最重要的赢利部门却不能产生效益，其根本原因就在于：各个部门各自为政，互相扯皮，彼此间缺少共同的目标，因此不能实现有效的合作。杰拉拉尔德通过设定企业未来3年的发展目标，进而确定了战略**谈，并通过全面沟通使跨部门合作成为可能，进而大大提高了企业效益。可见，目标管理有利于企业增强组织内部跨部门沟通合作，从而有利于全面提高企业的业绩。
企业引进目标管理体系，最重要的事情是发挥员工的积极性，让团队中的全体员工参加进来，这样才能激发他们工作的热情。只有企业的总目标和员工的分目标趋于一致，才能实现组织内纵向的上下级沟通，横向的部门沟通更加有效，而且使员工与外部的沟通也具有了有效性，树立企业光辉的品牌形象和以人为本的经营理念。