警惕决策陷阱做出错误的决策，通常是因为自己没有跨越决策的陷阱。
——卡尔·安德森
反思一下你过去所做的一个决策，那个让你付出很大的代价或者使你相当痛苦的决策，然后考虑一些更小的决策。在回忆时，你会意识到一个不同的选择会节省你的时间并避免事态的恶化。
如果你发现理智同自己开了个玩笑，该怎么办?你本会将一件事情考虑得更周到从而做出一个更明智的选择吗?当试图了解自己需要做什么时，你或许会信赖自己的“内在本能”，但是你总是被那些无意识的决策陷阱所愚弄。
根据谈判专家霍华德的意见，如果人们没有预见到这些陷阱，他们注定要重复同样的错误决策过程，同时会面对更多拙劣决策造成的痛苦。
（1）维持现状的陷阱
人们天生喜欢维持现状，他们试图寻找变化最小的决策。例如，当一个全新的产品推出的时候，它被制造成像一个早就存在的常见的产品。第一辆汽车像没有马的马车，第一份电子报纸和杂志使用的是它们印刷版本的格式。
在商业领域中，更严厉的惩罚是针对因为做事而导致的过失，而不是针对不做事的懒惰。在生活的所有领域中，人们总想避免剧烈的变化。
那么，你能做什么?当你准备做决策的时候，应首先认清你的目标，然后比较一下是改变还是维持现状，更有利于实现目标。看看每一个可能的改变，一次看一个，这样，你就不会因为压力过大而只想保持现状不变。
如果你要改变现状，那就不要过分夸大你自己和别人已经做出的努力以及已付出的成本或担心一些情感上的反应。
随着时间的推移，维持现状的有效性往往会改变。当考虑到变革的必要性时，要设想一下将来可能发生的情形。如果将来的几个备选方案都比维持现状好，则要避免由于难以从中选择而最终决定维持现状。
（2）维护历史的陷阱
你会发现：你在一个选择或一个方向上考虑越多，要改变这个方向或作出不同的选择就越困难。特别是你已经投入时间、金钱或其他资源，或者你担心你个人的名誉可能会因为做出决策而受损，于是，选择起来更困难。
假设你花费了大量的时间，付出了努力，针对一个新的缝隙市场投放产品。由于你已经使用了资源，并在此市场上取得成功，那么，即便该市场后来清楚地表明你的产品没有前途，你也难以做出撤出市场的决定。
当你考虑是否改变方向时，要有意识地把过去的行动，包括感情、金钱或其他资源的投资，都放在一边。寻求并聆听那些没有参与早期决策的人的意见。检查一下，为什么承认过去的错误使你感到痛苦。如果问题出在你受伤的自尊心上，那就必须马上开始改变方向。
（3）确认证据的陷阱
此类陷阱是一种偏见，它导引你去寻找那些支持你现有观点的证据，而避免那些对它不利的信息。这一偏见，不仅影响你从哪里搜集信息来加强目前的立场或观点，而且会影响你如何解释所得到的证据，使你更重视支持你观点的证据，而忽视那些反对意见。
为了克服这一陷阱，需要不断地进行核对，看看你是否按照相同的严格标准考察所有的信息，避免不假思索就接受支持性证据的倾向。让一些你尊敬的人扮演不断提出反对意见的角色，或者自己提出反面意见，挑战现有观点。
要诚实地对待你的动机。你搜集信息的真正目的，是不是为了帮助自己作出明智的选择，或者只是在寻找一些证据来证明那些你想做的事情是正确的。在寻求别人的建议时，不要问诱导性的问题，因为这样会使你的决策有明显的倾向性。确保你想征求意见的人，不受你观点的片面影响，同时能够向你提供真正独立的信息和意见。
（4）过分谨慎的陷阱
在预测的时候，人们常常会过度警觉或慎重。当面对高风险的决策时，他们倾向于调整自己的估计或预测，使其“恰好处于安全线上”。
一个极端的例子是“最坏情况下的事态分析法”，这个方法曾普遍用于武器系统的设计，现在仍然在某些工程和控制的场合中运用。工程师使用这种方法，针对可能的最恶劣的环境条件设计武器，即使这些条件出现的概率事实上非常微小，他们也是如此设计。
以上这些陷阱，有许多并不是单独发挥作用，而是彼此步调一致，从而扩大破坏的威力。当你做一个快速的决策时，想一想，你正在依赖自己的内在本能，因此经常会掉入一个决策陷阱中。
在你真正花很多的时间做一个决策前，首先审视你正在如何做这个决策。在你确定这个决策过程十分有效之前，不要在决策结果上注入感情因素。弃旧从新，做出新的决策。
（5）变更游戏规则，从而赢得竞争
作为管理者，你是竞争者，还是创新者?竞争者过分专注于日复一日的挑战，只会担心未来。创新者则把现在看做踏脚石，借以走向更远大、更美好的未来。
数十年以来，潜在的竞争者意识到，他们面对的是极为优质的产品和服务，因而明智地避开直接冲突。他们采用新的技术以获得新的商业机会，从而赢得竞争。既然能够开辟新的市场，独树一帜，又有什么必要同别人争抢呢?为此，你需要了解技术变革所蕴含的深刻内涵。正如我们的祖先学会使用铁锤、橇棍等基本工具一样，现在我们也必须懂得：不论技术多么复杂，都是必须掌握的工具。随着新工具的产生，必须有新的规则来使个人和组织行之有效。
我们先看一条规则：过去的成功是你最大的敌人。如果你投入巨资，使某个项目获得了成功，自然不会轻易放弃它。相反，你会保护自己的摇钱树不发生变化。广告费用因此而成倍增加，市场销售人员奉命竭力开拓；销售代表备受鞭策，以实现更高的销售额。短期看来，销售额或许有所上升。但是，如果认为你只需要担心一种周期性变化，那就错了。你所面临的变化与周期性毫无关系，这是另一种变化，即持续的变革。
既然变革是持续的，就必须学会尽快放弃。放弃得越慢，代价也越高，越会阻碍你看到更美好的机会。在别人来拔掉你的摇钱树之前，还是自己尽快割舍了吧。应该在什么时候弃旧从新呢?必须假设：成功之日亦是舍弃之时。创新者把技术成果转化为生产力的速度越来越快。
这样的规则使人感到缺乏安全感。传统的“学门技术，找个工作，然后受用一生”那种安全感不复存在。所以请记住指导规则，把快速的变革当做亲密朋友。
令人振奋的是，根本性的变革带来了无与伦比的机遇。昨天犯了错误的人在全新的境遇中又可得到新的机会。经济境况不佳的人又有了平等竞争的角逐场。关键是要正视未来世界的蓝图。即便尚无法清楚看出这幅变革的蓝图，也要正视其存在。拒绝这幅蓝图徒劳无益，目标应是主动投身其中。
善于抓住机会的经理前瞻十年，然后计划到现在。而历来无数计划之所以均以失败告终，是因为它们是从现在想起，然后是第二年、第三年等等。结果，所有的计划细节都是前置式的，都基于目前的现实。如果从将来向现在倒过来计划，就可以预见到何时、何地、如何采取行动以达到理想目标。
制定计划同等重要的是把可能的变化融入计划与产品之中。定期审核计划并作调整，使之适应变化的条件。因此，计划必须有灵活性。最终目标可能不变，但实现目标的途径可以调整。
上述规则的目的就是在于更新我们的竞争方式。有一条关键的规则就是：知己知彼，另辟蹊径。
这就需要创新，而不是模仿。有两种创新可以给我们帮助：其一较为明确，那就是技术革新。另一个就不那么容易了，叫组织创新。二者必须协调一致，如果顾此失彼，就不可能长期赢得竞争。
组织创新促使管理从通过控制向通过尽责方向转变，从侧重过程转为侧重策略。企业文化也明显地由维持现状转变为快速应变，由千篇一律变得百花齐放。人力资源在主体上由各有千秋的专家变成多专多能的多面手，从工作的稳定性转变为工作的适应性。
不必再使我们自己过分集中于竞争。正如技术改变了现实，技术也废弃了竞争。竞争太危险了，每个人都希望能够十拿九稳。为此惟一的方法就是：选取一种适合自己和自己业务的策略，去争取自己理想的目标。
新的工具可以使你达到新的目标，重新设计自己的角色，改变总存在数以千计的不可控制的事物，从经济状况到天气，会对你的生意产生积极的或消极的影响。你或许会反驳：“所有这些都更说明必须尽我所能来进行控制。”但是，如果你不能控制结果，难道你就能控制过程吗?
当认识到自己不能控制，以及这个世界实际是无法控制的时候，你正向成熟的管理迈出第一大步。你可以试问自己：“是什么控制了股市，又是什么控制消费者的信心?”对此，你肯定无从找到答案。所以不要哄骗自己说，自己有能力主宰各种事件和环境。世界在不停地变化，你的手下也在不停地变。一个资深经理说，在任何一天，她都会有20％的下属因为健康问题、登记结婚和生小孩，或者仅仅是精神不集中等原因，感到沮丧或者心烦意乱。因此，你必须认识到在工作场所发生的积极或者消极的变化，并尽可能巧妙地应对。
如果你不保持敏捷，那么就会像许多大公司那样，由于自身力量是如此强大——而且公司的政策也加剧这种力量——以至于束缚了员工的创造力，从而饱受竞争之苦，如IBM、AT&T和通用汽车公司等等。
自然界所有的事物都知道如何以及何时做出屈服。遭遇强风时，树枝的明智之举是弯曲而不是逆风折断。在飓风中，棕榈树会以任何方式向地面弯曲，之后又迅速恢复到笔直的状态。屈服也可以说是一种胜利。懂得如何屈服的最大好处在于，在你取得胜利的时候，你的对手不会感到被击败。