对经理人来说，管理成长和管理衰退是完全不同的挑战。在成长繁荣期表现出色的经理人也许会在衰退来临时准备不足。
这一次经济繁荣的时间比以往任何时候都长，以至于这一代经理人几乎未历过经济衰退。然而，更糟的是，今天的许多经理人不仅不知道如何在一个发生了变化的、与以前不同的环境中进行管理，他们甚至没有认识到自己对此一无所知。
今天所取得的经济成功中，相当一部分并不是深刻了解企业、制定有效决策和执行有目的行动的结果。对许多企业而言，成长取代了战略。成长使劳资双方相安无事，使企业与供应商保持很好的合作关系。简而言之，成长就像上涨的潮水，让所有的船只都浮了起来——但是，如果开始退潮，将会发生什么?
繁荣时期的诫令是“建设、建设、再建设”，而衰退时期的决策原则与此完全不同。处在一个下滑的、不成长的环境中，你必须要以完全不同的方式思考企业的根本问题。
在繁荣时期，许多制造企业与工人达成了一项实际交易：劳动力成本占总成本的比例将稳定不变。这一原则的必然后果是，劳动生产率的增加几乎自动转化成为收人的增加和工作的保障。然而在衰退时期，同一原则就表现为削减收人和裁减人员。不可避免的后果是：对于工人们来说，一切都发生了变化，于是怒斥“他们完全食言了”。并大喊这是血腥谋杀，威胁说要联合起来作斗争；而坚持运用这一原则的管理层则大为恼怒：“这些忘恩负义的人!我们的原则并没有发生变化，现在轮到他们，就不遵守交易规则了。”
繁荣时期不断增长的市场需求，创造出对额外生产能力的持续需要，企业对新设备的投资出乎计划之外，这对于保持其在工艺技术方面的领先地位有着乐观的影响。但市场需求收缩后，新的资本投资就要延缓，不久之后，企业就要离前沿越来越远了——事实上，他们的技术将比行业领先者相差一至二代。如果经理人在计划中没有考虑到这一点，就调整企业的技术战略，必将稀释企业的核心竞争能力。
许多企业因为减少了供应商的数量，并与少数供应商建立起长期伙伴关系而获得称赞。只要馅饼能越做越大，保持参与人员的稳定是一件愉快的事情。但若馅饼开始缩小，经理人就会在突然间发现，伙伴关系所能带来的利益并不总能超过维持这种关系所需要付出的成本。有时候必须承认，企业实际上购买的就是商品本身，必须在价格的基础上选择供应商。
假设你的公司有3家是将铁块铸模、加工和组装成最终产品的工厂。如果需求突然下降1／3，你将如何处理?同样重要的问题是，你做出决策的基础是什么?你可以把每家工厂都裁员1／3；你也可以关闭其中一家工厂，把原本由它承担的1／3的产量分配给另两家企业；或者，你关闭两家企业，而让第三家企业承担全部的生产任务。如果你的一家工厂专门从事铸造、一家工厂专门进行加工、一家工厂专门进行组装，那么，你的选择就受到限制。但如果每一家工厂都可以完成这些工作任务，你做决策的灵活性就会得到显著增强。
在可能的选择范围内，企业必须选择最优资产配置。在成长的环境里，需要做的只是尽可能地进行扩张，增加新的生产能力；但当成长的风光不再时，制定有节制的决策就变得非常重要。尽管人人都会出现对衰退的恐惧，但目前经济情况似乎不像想象的那么差。即便如此，成长还是必将在某一点停止。经理人越早转变繁荣时期的思考方式，企业对新情况做出的反应就越好。
经典案例：
案例1： ◎从10加元到20亿
今天，对于一个企业来说，更为重要的已经不是公司可以生产什么，而是企业主如何运作、管理的问题了。有人这样总结：没有不赚钱的企业，只有不会赚钱的企业家。当然，这里说的就是经营问题，具有优秀经营才干的企业家，往往可以“点石成金”，化腐朽为神奇，挽救不景气的企业于危难之中。
那么，他们这些具有经营头脑的人到底用了什么样的“绝招”呢?请看下面这个例子：
在加拿大，有家举国闻名的鲍威尔公司，论其实力，当属加拿大最大的控股公司之一，公司拥有资产20亿加元，每年经营所获得纯利润超过了两亿加元。
但是，几乎没有谁会相信，这样大的巨型公司，会是只花了10加元买来的一家亏损公司而已。
原来，在加拿大魁北克省有一家小小的电车公司，由于经营不善，到1950年已濒临倒闭了。不得不以极低的价格出让股份。这时，正在读大学的戴马雷闻悉此事后，花10加元买下了该公司25％的股份。
那么，这家公司的家底到底如何，戴马雷又是凭什么敢于断定这家公司可以起死回生呢?
戴马雷只是一名普通的在校就读的大学生而已，但他却是一位善于观察、善于搜寻信息的年轻人，读书之余，他还十分注重看报，尤其关注市场动态。他先是无意之中看到了鲍威尔电车公司经营困难和要宣布倒闭的信息，经过多方调查和细致的分析研究，他断定加拿大的电车业还不能算是“夕阳产业”，尚未走到山穷水尽的境地，相反，还有一定的发展潜力。鲍威尔公司之所以负债累累，资不抵债，面临破产的危机，全是因为公司内部经营管理不善所致。
细心的戴马雷还注意到该公司愿以40加元出卖其股权，这对于有能力的经营者无疑是个大好的机遇，他认为自己有这种能力，可惜自己身无余财。否则，一定会把它们全部买下来的。仅有10加元的戴马雷，倾其所有，购得该公司的四分之一的股权。
极具眼光的戴马雷认为自己的机会来了，果断放弃了学业，承担起主持这家岌岌可危的小公司的责任。
在戴马雷的精心策划、巧妙经营和严格细致的管理之下，鲍威尔公司第二年便扭亏为盈了。10年以后，鲍威尔公司已发展成为控制了整个魁北克省公共汽车业的大公司。在形势一片大好的情况下，戴马雷没有固步自封，而是主动出击，扩大战果，把公司的经营范围扩展到人寿保险、互助保险、企业投资、能源开发和金融交易等。结果，每个战场上都取得了较为理想的成就，公司迅速扩张，很快成为加拿大的知名大企业公司。
成功后的戴马雷这样总结：“我能够成为一个企业家，无非是因为我掌握到信息，从大量的信息中寻找出生财的潜力，然后竭尽全力去抓住它，使它发挥出来。但是，当我发现哪个企业没有前途的话，我会立即避而远之。”
戴马雷的成功，除了他能够把握机会以外，更重要的是他能够时刻注视市场的变化，及时而合理地调整自己的经营策略和方针。比如，在70年代中期，当他掌握了世界石油危机的情况后，马上把公司经营的谷物运输业务全部放弃了，将大量资金和人力转移到电子技术和通讯等新兴的技术领域。
正是因为这一果断而明智的经营转移，使得鲍威尔公司不但没有受到石油危机的负面影响，反而由于电子技术业务正迎合了时代发展潮流而使公司获得了飞跃性的大发展。
戴马雷的成功，看起来好象是有些运气和偶然的成份，实则不然。鲍威尔公司之所以能拥有一大批全国性乃至跨国的投资企业，全凭戴马雷准确的信息把握和科学的经营管理。平常，戴马雷80％的时间都用在了调查研究和读书看报上。他几乎天天都要到市场上走一圈，到公司下属的企业去观察，听取汇报，从各种渠道收集信息，使自己在激烈竞争的商战中，随时做到“知己知彼”，以帮助自己审时度势，及时作出准确的决策和科学、合理的经营方针。
案例2： ◎大脑是创造出风景
上面的就是运用头脑风暴法的一个典型案例。
所谓头脑风暴法(BrainStorming，简称BS法)，实际上是一种智力激励法，是由美国创造学家A·P·奥斯本于1939年首次提出，1953年正式发表的一种激发性思维方法。
此法经各国创造学研究者的实践和发展，如今已经形成了一种发明技法群，如奥斯本智力激励法、默写式智力激励法、卡片式智力激励法等等。这种方法的英文原意是brainstorming，直译为精神病人的胡言乱语，奥斯本借用这个词来形容会议的特点——让与会者敞开思想，使各种设想在相互碰撞中激起创造性“风暴”。
头脑风暴法一般可分为直接头脑风暴法和质疑头脑风暴法。直接头脑风暴法是在专家群体决策的基础上尽可能激发人们的创造性，产生尽可能多的设想的一种方法；质疑头脑风暴法则是对前者提出的设想、方案进行质疑，并分析其现实可行性的方法。
在群体决策中，群体成员心理往往会受到相互作用的影响，从而导致人们的意见容易倾向权威或大多数人的一方，形成所谓的“群体思维”。群体思维不但削弱了群体的批判精神和创造力，而且也损害了决策的质量。
为了保证群体决策的有效性，提高决策质量，头脑风暴法先后经历过数次改善。在实际应用中，头脑风暴法仅是一个产生思想的过程，而不是一个决策过程。
○坐飞机扫雪
美国北部某地区冬季格外严寒，大雪纷飞，电线上积满冰雪，大跨度的电线常被积雪压断，严重影响了通讯。
过去，许多人试图解决这一问题，但都未能如愿以偿。后来，一家电讯公司经理开始尝试着解决这一难题。他召开了一次座谈会，参加会议的包括不同专业的技术人员，该经理要求他们必须遵守以下四项原则：
——自由思考
即要求与会者尽可能解放思想，不受拘束地思考问题并畅所欲言，不必顾虑自己的想法或说法是否符合常规做法和逻辑。
——延迟评判
即要求与会者在会上不要对他人的设想评头论足，不要发表“这主意好极了”、“这种想法太离谱了!”之类的贬抑或赞誉之词。至于对设想的评判，留给会后组织人员来考虑。
——以量求质
即鼓励与会者尽可能多地提出设想，以大量的设想来保证有价值的设想的出现。
——结合改善
即鼓励与会者积极进行智力互补，自己提出设想的同时，注意考虑如何把两个或更多的设想结合成一个更完美的设想。
按照这种会议规则，大家纷纷发表意见。有人建议设计一种专用的电线清雪机；有人想到用电热器来融化冰雪；也有人建议用振**技术来清除积雪；还有人提出能否带上几把大扫帚，乘坐直升飞机去扫电线上的积雪。对于这种“坐飞机扫雪”的设想，大家心里尽管觉得滑稽可笑，但在会上无人提出疑义。
有一位工程师在百思不得其解时，听到用飞机扫雪的设想后，突发奇想，一种简单可行且高效率的清雪方法在他脑海里产生了。
他想，每当大雪过后，出动直升飞机沿积雪严重的电线飞行，依靠高速旋转的螺旋桨产生的风力即可将电线上的积雪迅速吹落。于是他马上提出“用直升飞机扇雪”的新设想，该设想一提出，又引起了其他与会者的联想，有关用飞机除雪的主意一下子又多了七八条。不到一小时，与会的10名技术人员共提出90多条新设想。
会后，公司组织专家对设想进行分类论证。专家们认为设计专用清雪机、采用电热或电磁振**等方法清除电线上的积雪，在技术上虽然可行，但研制费用大，周期长，一时也难见成效。那种因“坐飞机扫雪”激发出来的几种设想，倒是一种大胆的新方案，如果可行，将是一种既经济又高效的好办法。
经过现场试验，发现用直升飞机扇雪果然奏效，一个悬而未决的难题，终于巧妙地得到了解决。
案例3：
◎力挽狂澜的危机决策
每个企业都具有某个危急时刻，或面临破产边缘；或产品销路不畅，或企业人事变革，或决策出现重大失误。此时就需要企业领导人能够力挽狂澜，果断采取措施。下面那些敢于负责，敢于接受挑战的企业家就是榜样。
托马斯·怀曼是一位卓越的经营管理人才，他于1980年2月被请到困难重重的美国哥伦比亚广播公司(简称CBS)任总经理，挑起了重振CBS公司的重任。在他的英明领导下，CBS公司在短短的三年之内扭亏为盈，重现昔日风采。
托马斯·怀曼1929年11月30日生于密苏里的圣路易斯城。从小在英格兰受教育，青年时期毕业于马萨诸塞州的菲利普斯研究院，后又在阿默斯特学院攻读英国文学。学习期间因各方面表现出类拔萃，被选人美国大学优秀生联谊会。1951年毕业后进入纽约第一国际银行当管理实习生，从此开始了自己遨游于管理行业的生涯。后来，他进入瑞典雀巢公司纽约办事处任新产品部经理的助理。不久，他到瑞士洛桑进入公司资助创办的管理技术专科学院进修1年，髓即留在欧洲任职，并很快从雀巢公司总经理助理跃升为公司总裁1965年，怀曼重返美国，为波拉罗易德公司干了10年，任公司国际部的剔总裁和总经理，是公司的第二号人物。由于这时期他的工作表现卓著，1974年被《时代》杂志列入美国200位未来企业巨头的名单之中。1975年他被邀请到焦利·格林·嘉应特公司当首脑。当时这家公司生产单一的罐头食品，业务很不景气，死气沉沉。怀曼到任后当机立断，提出“转向经营”，即而转向市场出售高级速冻蔬菜和其它食品。在这里，他最值得称道的一项业绩是提出“分享管理”的管理方法，即动员全体职工参加“特别工作组”，同经理人员一道考察和研讨怎样才能使公司办得更好。这样一来，部分职工实际上参与了管理，他们感到了公司的信任，也就加强了对公司的负责态度和工作积极性。
如果从1951年他做一个小小的管理实习生算起，到他被请到CBS公司的1980年，他在管理行业摸爬滚打了近30年。在这期间，他积累了丰富的管理经验，形成了自己的独到见解。他曾深有体会地说道：“管理企业必须与工人们的工作积极性和责任心紧紧挂上钩，任何企业都取决于你在这方面是否真正下了功夫；决定于你对自己要干的事业是否一清二楚；决定于你和职工是否真正尽了全力。”而这正是他管理的独有风格。
怀曼的杰出经营管理才能引起了CBS公司的创建人及董事长威廉·帕利特的注意。
为了振兴CBS公司，帕利特决定聘请怀曼为CBS公司的总经理。怀曼被请到CBS公司之际，与该公司签订了一份合同。合同规定，由他全面负责公司的工作，并向公司连续领取3年薪金，年薪为80万美元，同时，如果经营有力，还可获得数百万美元的红利。当然，CBS当时的处境并不容乐观。
怀曼上任后，面对公司的困境，他果断地斩断了自己的退路，对公司进行了大刀阔斧的改革。怀曼首先进行的改革是，在管理中奉行民主，尽量避免管理过程中独断专行的作风。他规定重大的决策需经10人组成的管理委员会通过。在他自己的行动中也贯彻了这种作风。他作为管理委员会的主席，每两周召集一次各业务部门和财政部门负责人的碰头会，其意义在于，一方面鼓励部下参与公司各项方针政策的制定工作，一方面有助于制止一直存在于各部门之间的勾心斗角。为了了解下情，他还常和基层的职员、妇女和少数民族集团成员共进工作早餐。
其次，大力抓广播电视业的振兴，并在广播电视技术上革新。为把重点放在广播电视业上，他裁掉了那些吞噬了公司财富的赔本机构，该关闭的关闭，该转卖的卖掉，并拨出1．5亿美元，在电视网中增播新闻和日间节目，在黄金时间推出吸引观众的电视片。采取上述措施后，公司发行的股票由公布于众的每股33美元上升为55美元，从1982年至1983年，各季度黄金时间的收视率在三大公司中居首位。
怀曼的改革很快收到了成效。公司从1983年开始扭亏为盈，1984年获得数亿美元的利润。董事长帕利特盛赞怀曼“管理有方，是能谋善断的难得人才”，是“CBS的福音”。