公司职务:SAP公司共同创始人和主席年龄:61
身价:50亿美元
成功理念:开发一种技术，让企业能管理它们的后勤职能，同时又能帮助高层加速决策并削减成本。
出名事迹:管理信息系统软件业的比尔·盖茨。
在许多方面，普拉特纳在这一行影响力，与盖茨在个人电脑业的影响力一样大。他眼光独到，能发现市场空白:他帮助企业管理薪酬、供应、库存与顾客关系等各种流程。他与4名前IBM同事共同创立的德国软件巨头SAP，目前是欧洲最大的软件公司，也是排在微软与甲骨文之后的全球第3大软件公司。
在他的领导下，SAP成了欧洲仅有的、能与美国重量级对手分庭抗礼的欧洲软件公司。他于2003年辞去了公司首席执行官的职务，成了非执行董事长，但他仍在公司的硅谷研究实验室帮助开发软件产品。在一次帆船比赛上，当一艘甲骨文员工支持的船驶过时，他退下了自己的长裤亲自上阵，展示了他多姿多彩的管理风格。
他说:“我们从90年代的流星，成长为世界级的全球企业，与IBM、微软和甲骨文同场竞技。”
1.关于SAP的传奇故事
普拉特纳1944年出生于一个医生家庭，1968年大学毕业后进入IBM担任系统工程师，很快崭露头角，备受上司赏识。
但当他的同事迪特马·荷普向他讲描述了标准软件前景后，他立即决定入伙。但在当时，人们很难预料到他们的软件最终会成为世界商业领域的金牌解决方案。三十年后，SAP的软件已经为120多个国家的18800多家企业使用，其中包括财富500强中80％以上的公司，以及在21个行业领域中的主导企业。仅用了一代人的时间，这个“创业”企业就已经发展成为全球软件行业的第三大公司。
迪特马·荷普、克劳斯·魏伦路特、哈索·普拉特纳、克劳斯·奇拉以及汉斯魏纳·海克特这五个“叛变”者曾经是IBM公司的系统咨询人员，他们当时发现自己的客户正在开发相同或是类似的电脑程序。他们由此意识到有必要提供标准化的软件，并通过它来集成业务流程和实现实时环境下的数据维护。他们还认识到，电脑显示器总有一天会成为数据处理的关键点。事实证明，他们的认识是完全正确的，在他们离开IBM并着手创建“SAP”的以后，这些远见最终都变成了现实。
SAP创建于德国的曼海姆，苹果电脑公司于同年创建。当时的所谓“尖端技术”不过就是一些计算器和内存仅有500K的计算机而已。但没过多长时间，SAP就推出了RF系统，也就是后来被命名为“R/1”系统的著名程序，这是一种自动化财务会计以及交易处理程序，具有标准软件和实时计算功能。它的第一批客户是Rothhaendle和Knoll公司，他们将SAP的解决方案应用于财务会计工作。
1976年，SAP组建一家有限责任公司（从事数据处理系统、应用和产品），并在1997年将总部迁往德国沃尔多夫。从此之后，SAP以迅猛的速度发展壮大。1979年，SAP推出用于大型机的R/2系统。1988年，SAP公司的股票在法兰克福以及斯图加特股票市场上市交易。1992年，公司推出了R/3客户机以及服务器系统，由此展开了SAP发展进程中最为辉煌的一幕，它所带动的史无前例的发展势头是任何最乐观的分析家都不曾预料到的。甚至是SAP的竞争对手也开始寻求SAP解决方案的帮助，以此来维护自身业务的运营。像IBM和微软这样的技术巨头也突然之间联合SAP成为其软件合作伙伴。
1993年，随着在美国加利福尼亚福斯特市建立一家研发实验室，SAP开始了迈向硅谷的步伐。这个SAP实验室的目标主要是集中在软件开发，同时提供开放和灵活的解决方案，用来支持大多数主要软件供应商的数据库应用程序、操作系统，以及软件平台。SAP的解决方案是设计用来确保最高质量的标准，并提供无与伦比的性能，足以适用于规模从跨国企业到中小企业的任何一家机构。
1996年，公司推出了最新版R/3系统，这一系统提供了全球第一套全面的、具有互联网商务应用功能的软件，1999年公司又推出了mySAP.com协同化电子商务解决方案。
伴随如此迅猛的发展，SAP在过去七年里更加迅速地成熟起来了。作为世界第三大独立软件供应商，SAP为世界各地超过1000万名最终用户提供服务。SAP提供了21个针对不同行业的解决方案、13个跨行业解决方案（如ERP、客户关系管理、供应链管理、产品生命周期管理、商务智能、企业门户、交易等）。
SAP目前雇佣了29，000多名员工，他们分布在世界50多个国家的实验室、国际培训中心、开发和销售中心以及支持中心等。
在过去的三十年里，SAP积极致力于为企业创造更高的效率和价值，包括效益、投资回报、生产力、把握市场时机以及客户满意度等。SAP的迅猛增长得益于它能够被世界最优秀的公司接纳，以及SAP对于经验、创新、商业远见所进行的不懈追求，这些正是取得成功的关键所在。
2.极富人性化的企业管理
“这是德国南部的一个春日。在沃尔多夫市的郊区，一个看起来非常像硅谷的中心地带帕洛阿托（Palo Alto）。阳光耀眼，气温大约是华氏80度，而在软件巨人SAP广阔明亮的总部里行走的人们都穿着牛仔裤、T恤甚至短裤。人们甚至可以看到大楼里的吸烟者和咖啡厅菜单上的香肠。这一景象您肯定无法在加州看到。但是只有开始与SAP的员工们进行交谈，您才能真正地了解到这里与硅谷有多大的不同。”《财富》杂志2000年6月的封面报道就是这样开始的。
SAP公司是唯一一家来自美国以外的最成功的IT巨头，被称为“莱茵河畔的硅谷公司”。公司内部拥有像硅谷一样开放、自由的气氛。在SAP沃尔多夫总部访问时，微软的总裁比尔·盖茨就这样评价道：“与微软的风格相似——年轻、热情、勤奋。”
啤酒是德国人的最爱，荷普与普拉特纳的创业征程就是从啜饮啤酒开始的。在人们尚未听说“技术资本”这一概念的1972年，软件业还没有成为一个独立的行业，他们却创立了硅谷式的公司。员工可以留长发，可以穿T恤衫和蓝色牛仔裤，可以在一天的任何时间上班，可以在公司的咖啡屋里享受到免费食物，只需付食物税就可以喝到不间断供应的浓咖啡。骑自行车上班的人甚至可以在办公室里淋浴。工作3年后，员工可以获得公司配发的汽车。
但SAP仍然有着明显的欧洲特色，员工喜欢的不是Firsbee游戏和比萨饼，而是足球和公司的交响乐队。沃尔多夫拥有一支超级足球队，曾经担任中国国家队主教练的施拉普纳也曾在此担任教练。足球运动成为沃尔多夫的一个传统——在创业早年，没有固定的办公室，每周五下午的定期聚会，踢足球是公司员工联络和维系情感的特殊方式，现在它成为人力资源部门选择员工的一个方面——判断其是否具有团队精神。
如果你驾车进入沃尔多夫外围的联邦国道第39号公路，就可能发现即使是半夜也会塞车。这一带大概是德国夜晚交通最繁忙的地区之一，晚上10点之后，还可能出现几百公尺长的车阵。这就是1997年沃尔多夫热闹的交通状况。
那栋大楼顶上有霓虹灯显示“SAP”3个字母，每一层楼都亮着灯光。灯火通明并非为下班打扫用，而多是为引导汽车长龙进进出出。收入丰厚的软件工程师有的正准备从“高科技堡垒”下班回家或是赶去上夜班。他们上下班并非根据作息表，而是出于自愿——也许是因为与加州的可视电话会议结束晚了一点，或是向客户介绍公司刚刚结束，或是因为所在小组的比萨饼餐会谈得太投机。
因为下班晚，有的人第二天就会晚一点来上班。“我们信任员工，他们11点来上班也可以，”普拉特纳说：“我们的员工根据他们的任务而工作，如果感觉不舒服，可以自由回家去。”
SAP的企业原则是“活到老学到老”，提倡员工根据爱好自由流动，选择适合的岗位继续发展。员工可以自己决定参加哪些内部或外部的培训课程。一般员工在本岗服务超过2年后，即可自行申请流动。
虽然SAP与硅谷公司有诸多相似之处，但两者最大的不同是，SAP总是低调，不张扬，这与硅谷公司大相径庭。这一方面是秉承欧洲公司的传统，另外多少也受创始人的作风影响。
SAP的创始人之一、在SAP内部被称为“SAP老爹”的迪特马·荷普本人是一个低调的人，他奉守的处世原则类似于中国文化的“中庸之道”。荷普一再表示，他的成功中包含了太多的“运气”——荷普的保守谦虚属于他的个性，朋友、邻居甚至他的对手都这么认为。
在高科技业界，传闻最少的大概就是SAP公司了。同量级的公司，比如微软、甲骨文，故事满天飞，而知道SAP公司的人却并不多。
媒体记者写关于SAP的报道时有时候会感到迟疑，因为他们看到的SAP高层经理与他们心目中世界级企业老板的形象不符。作为SAP的前任董事长，荷普开着箱型车上班，中午也到员工餐厅用餐，常穿运动衫。作为SAP最有钱的人之一，在欧洲富豪榜排名第三的他至今仍然住在位于沃尔多夫的乡村别墅里，与比尔·盖茨和拉里·埃里森的豪宅无法相提并论。
在SAP，最好、最有价值的是花了数十年建立起来的企业文化，这种文化中最重要的品质是诚实。
无论在世界各地的哪一个分公司，每一个曾经在SAP工作过的员工都会对SAP拥有某种难以割舍的感情，这是SAP企业文化中的诚实对一个人商业生涯的影响——这种诚实令人产生敬意，即使你变为对手公司的一员。
这种诚实还体现在员工对SAP公司的忠诚上——SAP每年的人员流动率都在2%以下（1999年除外），而一般同业的流动率则在10%～20%之间。在一次不记名的调查中，94%的员工（平均年龄35岁）表示“对公司整体状况十分满意”，而在其他高科技公司的类似调查中，这个数字是74%。
这是因为SAP拥有相当好的福利待遇。SAP公司在人力资源上的花费占总营业额的36%。公司所提供的丰厚条件吸引了优秀人才前来工作:大学毕业起薪为7.3万马克，博士为8万马克。员工餐厅用餐与各办公楼饮料免费供应，还有免费的桑拿与运动设施。若是每年出差达1万公里以上，可以申请一辆中档车代步。附近的租车公司很乐意优惠提供SAP员工爱用的车型——奥迪、宝马或福斯汽车。员工若想建造屋舍或购买公寓，可以向公司申请长期无息贷款。
不过，SAP员工对公司的忠诚度，并非完全来自高薪与分享利润模式。SAP成功建立了团队精神也是该公司成功的秘密。
员工对外团结一致，彼此有雅量接受批评——也包括自我批评，与内部的坦诚开放气氛相匹配。“SAP企业文化的重心就在于彼此间的信任。”前任董事长荷普说。
在SAP的新员工（1996年有2345人）中，85%是大学毕业生。SAP倾向雇用大学刚毕业的年轻人，单是1996年就有1.8万人寄履历来应征工作。《法兰克福日报》报道说：“经济工程师与计算机人才，都梦想进入SAP开创事业。”
3.向拉里·埃里森叫板
作为全球软件业的第三大企业，SAP与排名第一的微软和排名第二的甲骨文都有过长期的合作。90年代以来，SAP就与微软频频接触，最终SAP宣布以微软的WindowsNT作为安装R/3系统的作业平台，而微软也承诺在自己公司中加装R/3财务、成本控制、设备及物流管理及销售等模块。无疑，这是一次双赢的合作。SAP和甲骨文的关系则更具戏剧性。由于甲骨文长于数据库产品，而SAP开发的企业应用软件又必须以数据库为基础，因此早年两家公司就关系甚密。据说SAP刚进入美国市场时，80%的产品是使用甲骨文的数据库产品。最为普莱特纳津津乐道的是有一次SAP需要一份甲骨文公司还未上市的操作系统资料库拷贝，普莱特纳干脆直接打电话到甲骨文老板拉里·埃里森的办公室，二十分钟后他就拿到了。但最终SAP还是和甲骨文吵翻了，原因是甲骨文也盯上了ERP市场这块蛋糕，而且甲骨文在广告宣传中处处把自己标榜为新时代的领袖，SAP的产品不过是落伍的东西。对此，普莱特纳大为光火，SAP美国公司与甲骨文总部的办公地点只有一街之隔，每次普莱特纳隔窗看到甲骨文的总部大楼时，都发誓要把大楼上的牌子摘下来放在自己的办公室里。
普莱特纳个性张扬，生活不拘小节，每次公司聚会的时候他都会弹上一曲摇滚吉他音乐助兴。普莱特纳致力于帆船远动，而且十分投入。他的帆船“赞美黎明号”长80英尺，是加州帆船设计师与造船师借助电脑辅助系统设计制造出来的顶级帆船，普莱特纳借此跻身国际帆船赛好手之列。巧合的是，甲骨文公司的埃里森也精于此道。因此，凡是有两人参加的比赛，往往成为媒体关注的焦点。据说，到目前为止，这对宿敌在大海上的竞赛已有三场，艾里森赢得两场，普莱特纳赢了一次。普莱特纳最得意的一场比赛要算1996年从纽西赫巴尔特到悉尼的帆船赛，当时他不仅击败了所有对手，还将记录整整提前了29分钟，可惜艾里森那次并没有参赛。
新年婴儿
1995年的新年钟声刚刚敲响，佛罗里达州某市的一家市直大医院就迎来了新年的第一个婴儿。那个小女婴只有四磅重，而且遗传了她母亲的可卡因毒瘾。当地媒体当然不会放过这个故事，而市长本人——希尔维曼的上司——也无法对其置之不理。他与她约定了时间碰面，寒暄似地问了问她的假期过得如何，其实对她的回答毫不关心，然后突然就把话题转到说他们必须讨论一个新的政策计划。
希尔维曼对她接下来听到的话大吃一惊。市长提出的方案是采取其他地区已经实行的做法：他想要采取一种强硬的“铁拳”政策，开始拘捕那些在怀孕期间吸毒的妇女。他还想提出立法议案，让检察官起诉这些妇女虐待婴儿。新的政策将取代现行的处理办法，其实现行的处理办法根本算不上一项政策，只是由时有时无的强制执法和毫无规律的对孕妇的延伸服务胡乱拼凑而成的。市长相信除了采取法律手段来对付这些妇女以外，几乎没有什么办法。那个新年婴儿提醒了所有人，这个城市的婴儿死亡率一直居高不下，而且伴随着吸毒率和跟毒品有关的暴力事件发生率一直在不断攀升。该市的各种报纸、警方以及很可能是下届市长有力竞争者之一的市检察官都在呼吁市政府迅速采取行动。
希尔维曼一直听着，没怎么吱声儿，并且答应按照市长的要求去做——参加由检察官、卫生官员和警方组成的特别工作组，研究出新政策的详细方案。为了强调这件事的重要性，市长将亲自挂帅领导特别工作组。
然而，在希尔维曼驾车离开市政厅的路上，她意识到自己无法赞同市长的计划。在她抵达自己办公室的时候，她感到忧心忡忡和迷惑不解。希尔维曼是市长忠实的拥护者，希望他能够连任。直到现在，他们一直在政策问题上保持着完全一致的观点，而这也是她本能地答应他的要求的原因之一。另一个原因是，在很大程度上，希尔维曼在这个问题上是同意市长的看法的。她的个人观点是所有吸毒的行为都是不正当的、非法的，而且绝对不能饶恕。她坚信《毒品法》应该被严格执行，每个人对自已的行为都有不可推卸的责任。就以当前的这件事来说，她这些年里看到过许多染上毒瘾的婴儿，而她每次的反应几乎都是一样的：难以置信和毛骨悚然。这些幼小的受害者对她内心最深处的是非观念构成了相当大的打击。
但是在希尔维曼到达她办公室的时候，她意识到自己不能支持那个强硬的“铁拳”计划。
像许多其他健康专家一样，她相信用逮捕来威胁那些孕妇的话，她们就会被吓得不敢去医院和诊所就医。她们的健康会受到损害，并且影响她们生下的婴儿。希尔维曼还知道，一些研究表明，那些接受孕期检查治疗的妇女生下的婴儿的质量比没有接受孕期检查治疗的妇女要高。事实上，孕期检查治疗的重要性非常之高，即使产妇在怀孕期问继续吸毒的话，婴儿的质量也会比不接受梭查治疗的情况下要高。但是希尔维曼同时也很清楚，在市长的办公室里，政治斗争上的严酷现实此刻要比政策的副作用和统计数字的权重更高。
看起来，希尔维曼没有多少选择的余地。一种选择就是再去找市长，跟他说她反对他的强硬计划，并且解释说她不会参与特别工作组的工作。但是这样做会使她损失一大笔政治资本。
它还可能意味着某个支持新政策的人会取代她在特别工作组里的职位。另一种选择是用辞职来表示抗议。这样做的话，希尔维曼可以做到忠于她的个人信条和专业判断，而她的观点也会引起广泛关注。不过，这种关注的半衰期实在是太短暂了，而那些刊载它的报纸会很快被扔进街道旁的垃圾箱里。
还有一种选择是，约个时间和市长面谈，试图说服他改变主意。她知道自己可以列举专业知识、研究结果和基本常识，但怀疑市长是否有耐心听下去。事实上，他很有可能转而使用他的魅力和极具说服力的手段来劝她改变主意。而且，希尔维曼觉得他很可能会成功。她很容易想象到，他会说现存的制度已经支离破碎，需要重新进行修补，而激进的举措是很有必要的，作为面向长远的政坛一分子，你必须奋起迎接挑战，螳臂挡车没有任何希望。谈到最后，他会凝视着她的眼睛，告诉她他是多么需要她的帮助来结束他的这番话。
好在希尔维曼放弃了所有的这些选择。像我们讨论过的沉静型领导者一样，她不打算牺牲掉自己的职位，也不会对此事袖手旁观。由于深深地关注这个问题．她乐于利用自己的组织资本来做一些事。但她需要的是另一种处理问题的方式，使她避免陷于从严执法和提供治疗的夹缝之间。
由于想出新的办法需要几个月的时间，希尔维曼的第一步就是尽可能地争取时间。她把回去找市长谈话的念头搁到一边，相反与他的两名政治顾问碰了头。她告诉他们逮捕和拘禁孕妇是玩火的行为。她说所有人现在都在关注新年婴儿事件。但她问的是，如果报纸头版刊登了警察把戴着手铐的孕妇押进警察局的图片，公众会做何反应?
这个问题引起了那两个顾问的注意。然后，她又让他们想想被逮捕的会是什么人。答案是许多黑人和拉美妇女。在这个社会群体中，市长赢得了很高的支持率，但是如果许多当地的领袖人物觉得自已的选民受到了歧视，成了替罪羔羊，如果他们成为市长发起的这次“铁拳”运动的受害者的话，后果会如何?她提出的显然是政治性问题，打出的是“竞选牌”，跟公众康没有半点关系。然而一项强硬政策会成为政治上的一枚手榴弹，而她知道市长的顾问不会把它视为儿戏。她说完以后，其中的一名顾问以“好的，我明白了。我们会研究的。”这句意思含糊的话结束了他们之间的谈话。
两天之后，市长又把希尔维曼找去面谈，解释说他要派给她一个新的任务。希尔维曼的第一感觉不炒，觉得可能是马上就要被调离岗位了。但是正相反，市长告诉她，他收回了他的“特别工作组”计划，打算召开新闻发布会，宣布该市正面临着一场婴儿死亡率危机，表明他对“乱世需用重典”的支持，并且宣布他的办公室将立即开始制定新的政策。然后，他要求希尔维曼来负责领导制定这些政策。
希尔维曼告诉他说，她其实无法赞同他最开始的“铁拳”方案。他说，他认识到了事情比他开始的那个计划中设想的更为复杂，但是，他又补充说，她得理解他的办公室所承受的压力以及问题的严肃性和危险性。希尔维曼犹豫了一会儿，然后答应帮忙。几分钟以后，在市长还在向她道谢的时候，她就开始怀疑自己是否又一次需要认真地重新考虑她仓促的决定。不过这一次她没有。在她驾车回办公室的路上。她意识到她的新任务不管有些什么困难，都会是她的事业中遇到的最大的挑战。它会把她置于美国大城市面对的最棘手问题之一的中心地带。它会使她运用自己在过去20年中磨炼出来的所有技巧和经验。而且，如果她成功的话，她将帮助成百上千名妇女和儿童摆脱悲惨的境地。
但是，为什么市长会转变方向，撤回特别工作组，收回“铁拳”计划呢?而且他为什么会选择她来带头制定政策呢?希尔维曼猜想是因为他的顾问同意她关于政治风险的意见。显然，市长也得出了结论，认为宣布新政策将在近期出台。要比让一个特别工作组花上六个月的时间来研究这个问题更为合理，看起来也要好一些。他很可能也感觉到希尔维曼在公共卫生行业的背景会加重新政策的筹码。而且，如果改革成功，得到荣誉的就会是市长，而不是一个特别工作组；如果改革失败了，希尔维曼猜想，责难将会落到她的头上。
然而，由于答应了市长的要求，希尔维曼把一个看上去没有可能解决的问题转变成了一个有些棘手的问题。对于是否参加“铁拳”特别工作组的个人两难困境消失了，可是现在她必须研究出一整套替代的政策。在做这件事的时候，她似乎仍旧面临着不知如何取舍的两难——如何打破从严执法和提供医疗两者之间的紧张局势。同时，媒体，社会群体、政治候选人和公共卫生组织随时都准备着剖析甚型挑剔她的一举一动。
在随后的6个月中，希尔维曼与她的班子一起竭力寻找问题的根源所在，同时拼合出一个方案来。最初的步骤之一是调整她部门的人员分配，把更多的人力从办公室的工作转移到做孕妇的劝说工作上来。他们的目的是给处于危险中的妇女尽可能宽松的空间，使她们能参与该市的孕期医疗计划。这些做延伸服务的工作者还试图帮助那些妇女理解吸毒对她们的婴儿会有什么样的影响。
这一最初努力的结果令希尔维曼大为吃惊。她原本以为毒品的危险性人尽皆知，许多年来的反毒品运动已经普及到了每一个人，而许多妇女会对她部门的简单直接的劝说工作有积极的反应。但实际情况是，她的属下发现很多时候需要把看起来挺吓人的死婴或发育很不完全的、浑身插满管子的婴儿的照片拿出来给有些妇女看，甚至，即使通过这种“震惊疗法”，还是有很多妇女对接受给她们的帮助显得犹豫不前。
当然，延伸服务绝不会被当做彻底的解决方式，关键的一步是让那些妇女去看医生，开始接受孕期检查治疗服务。这又回到了提供治疗和从严执法之间的两难选择的起点。希尔维曼的同事们没费多大力气就拿出文件(通过面访、问卷调查和医学报刊上的文章)来证明他们中大多数人已然确信的一点——医生和护士不愿像警察那样工作，告发那些病人。他们说，除非病人相信他们，把所有损害自身健康的东西都告诉他们，他们是无法履行医务工作者的职责的。
在达成某种成果的谈判中．关键的一方是市检察官，他支持强硬方案．认为那种方式能帮助他成为下任市长。通过一连串旷日持久的、有时会出现紧张气氛甚至激烈争执的会见，希尔维曼终于说服了检察官，达到了她的目的。她解释说，她相信有三个棘手的现实问题是无从回避的。一是．一项针对该市少数种族的制裁政策对任何政府官员来说都会造成损害。二是，医生和护士不愿意告发他们的患者。三是．吸毒的孕妇必须以某种方式为自己的行为付出代价——由于道德、法律和政治上的原因。有了这三点，希尔维曼就把最基本的问题摆上了桌面：这个城市不能再承受任何种族仇视；新政策不能依赖医生和护士们的自发帮助；而怀孕的吸毒者和她们的孩子需要医疗上的帮助，而不是监狱的拘禁。
最后，检察官办公室同意支持一项“赦免计划”。这意味着那些妇女会被明确而反复地承诺，她们给医生和护士提供的信息不会被用于任何指控她们的法律程序中。为了报答检察官对于赦免计划的支持，希尔维曼提出，如果生下婴儿染上了毒瘾，那些妇女就会被送交儿童保护服务部门。该部门会要求她们接受治疗和定期的毒品检测。如果那些母亲违反了协议，该部门将采取一些措施来使母子分离。
这项新的方案给出了三个信号。一是吸毒成瘾的孕妇可以去看医生，向他们咨询，接受他们的帮助，而不用担心进监狱。二是家庭是非常重要的，而该市会努力帮助妇女们保住她们的孩子。三是该市尤法容忍持续的吸毒行为，而触犯者将为之付出代价。希尔维曼希望这些信号能够对那些孕妇和市长的关键政治选民们都产生效果。此外，这个计划提供了一条非常务实的途径，使医生和其他医疗工作者避免扮演“强硬执法”的角色，这对于整个方案的成功与否是十分关键的。
一旦达成了这个协议，希尔维曼和她的同事们就去找当地所有为孕妇提供病床和戒毒治疗的医院，劝说他们每个月无偿接纳一名低收入的患者作为捐献。有些医院的领导很乐意地答应了。而其他医院则只是在他们的医院从市长那里得到优惠政策之后才做出了这种“捐献”。
用了差不多10个月的时间，希尔维曼的方案才得以出台，花了这么长时间，主要是由于他们在许多对成败起关键作用的各方人士进行了广泛的谈判。尽管特别工作组的进程超出了预定的时间，市长还是认为这种努力将会有回报，继续对其进行支持。最后，所有的事情都各就各位了——扩大的服务、赦免的计划、附加的医疗床位，以及儿童保护服务部门的密切监督。剩下惟一的同题是，这个计划能否起作用。
希尔维曼盼望最初成果时的心情是复杂的。如果计划起作用的话，将很有可能是她整个事业生涯中最大的成就。同时，她担心的是一个看起来成功的计划可能实际收效甚微。而事实不幸被她言中了。尽管该市的婴儿死亡率不再攀升，甚至开始有所下降，但基本问题依然存在。
希尔维曼参加过一些对高度危险的孕妇的庭审，由于发现一些她认识的妇女生下了死婴，或是体重过轻、恐怕活不了几天的婴儿，使她感到备受打击。这时，降低婴儿死亡率的种种策略都显得苍白无力，而希尔维曼觉得她失败了。
此外，这项计划随着时间的流逝需要进行重要的修改。例如，当希尔维曼和她的人意识到他们在因果关系上的一些判断错误时，有关延伸服务的条款就必须得改变重点。他们本来以为基本的问题在于妇女们在怀孕期问开始吸毒行为。但他们发现许多接受治疗的妇女早在怀孕以前就有了严重的毒瘾——事实上许多人之所以怀孕，是因为她们为了得到买毒品的钱而沦为妓女。为了帮助这些妇女，希尔维曼的人与当地福利部门和慈善机构合作，为她们安排其他的收入来源。
尽管他们对这些新的问题做到了查漏补缺．希尔维曼还是非常失望地发现问题比她开始假设的更加深刻，甚至更难解决。然而，她不能让这些感觉表现出来。新的政策需要抵抗怀疑者的抨击，他们宣称强硬手段可以更快更好地解决问题。而且她的同事们、市长办公室、医疗官员和社区代表都需要看到一个成竹在胸、朝气蓬勃的领导者。不过，虽然希尔维曼仍然受失望情绪的困扰。不知道新政策的长期收效如何，也不知道还会发生什么意外，现在的她对自己能够对付这些变化充满信心，毕竟她已经驶出了身边的湍流。
辛勤努力的领导之道
在希尔维曼第一次与市长会面之后，她似乎必须在从严执法和提供健康医疗之间做出选择。
而迫在眉睫的个人问题则是她应该反对市长的提案，甚至用辞职来表示抗议。不过，她还是现实一些，效忠她的上司。希尔维曼抛开了这些非此即彼、你死我活的观点，最终找到，一条保住自己职位、赢得政治资本，并且忠于她的信念和专业判断的途径。
她是怎么做到这一点的呢?最根本的答案是她很大程度上依赖于沉静领导之道的行为和策略。在四个关键方面，希尔维曼遵循了本书中提供的准则，实现了它们的根奉目的——避免用英雄主义的、但却往往徒劳的解决问题的手段，而是通过打好基础，达成负责的、可行的妥协来帮助人们。
首先，希尔维曼从最开始就努力做到对整个情况抱着现实和务实的态度。对于摆在她和市长面前无数的不确定因素、风险性和利益关系，她没有欺骗自己。几乎像所有其他人一样，市长对“新年婴儿”的悲剧非常关注。他看到了一个严峻的问题，希望能够立即找出解决的方法。
他同样意识到一场政治危机一触即发．希望能够提前加以化解。市长最初的强化方案可以安抚媒体、挫败对手、满足公众对于采取措施的要求。它甚至可能对解决问题有一定帮助。但是市长把问题想得过于简单、甚至过于呆板了。
相反．希尔维曼的目光并没有简单地停在新年婴儿事件和“铁拳”方案上。她并没有忽视这个悲剧——没有人会这样做——也没有忽视采取措施的必要性。相反，希尔维曼通过思前想后、全面考虑，弄清了问题的整个来龙去脉。她考虑的不仅仅是眼前的问题，还有更广泛的政策选择和政治反响。
市长就像是一名看到对方有个队员想要射门的足球运动员——他的全部念头就是阻止他。
希尔维曼知道她应该阻止那名对手。但是，像最优秀的运动员一样，希尔维曼同样对于场上其他地方存在的成胁和机遇有所准备。当其他人看到一个单独的关键问题时．她看到的却是一个过程，一系列事态的变化，并且意识到了它的模糊不定和变化无常。
沉静型领导者深入钻研问题，而希尔维曼正是这样做了。与市长不同，她由于有着广泛的、第一手的经验，对医生和有毒瘾的孕妇对于一项强制性送动的反应十分清楚。她还知道被逮捕的会是哪些人，而事态会如何发展。这些使她直觉地感到市长正在走上歧途——无论在公共卫生政策上，还是在再次参加竞选方面。
结果，她的洞察力可能把市长从一次愚蠢的政治行为中解救出来了。这为希尔维曼赢得了政治资本，在市长的顾问面前提高了信用，从而使她得到了制定新政策的领导角色。而且最重要的是，她的广阔视角使她争取到了急需的时间。她再也不需要在职位和信念之间做出选择。
现在，她就可以开始寻找解决该市面临的紧迫问题的途径了。
希尔维曼的行为背后的第二个关键因素是她对自己相互冲突的动机持诚实的态度。这些混杂的动机影响了本书迄今为止讨论过的许多沉静型领导者，而对于寻求负责任的妥协方式的人来说，他们是不容忽视的。回想一下，对于理查德·米勒引起的指控问题，丽贝卡·奥尔森的感觉如何。在厌恶和忌惮他的同时，她同样明白他应该得到公平的申诉机会。此外，尽管她强烈地希望保住她来之不易的医院院长的新职位，她有时觉得或许自己应该去找另一份工作。对于他想在什么程度上帮助杰罗姆，他对阿姆斯中心应尽的义务，以及他对自己究竟该如何是好的迷惑．尼克·拉索的态度是诚实的。负责的妥协是以充满勇气的诚实作为开端，而这种诚实通常会揭示一个人内心感受之间和利益之间的矛盾冲突。
在决定如何解决两难问题的时候，理解这些矛盾冲突是有用的，甚至相当关键。从这些矛盾冲突可以导致偏见和成见的角度讲，人们必须认清它们，如果有可能的话，克服它们。例如，希尔维曼当时就意识到反对市长的计划会损害他们之间的关系，妨碍她的事业。这很容易就会使她倾向于依照市长的方案行事。
更重要的是，这些不同的感受能够反映某种情况下的分歧和冲突，从这个角度讲，它们能够帮助人们充分而现实地理解他们面对的问题。例如，当希尔维曼开始着手处理问题的时候，她认识到她自己对于许多吸毒孕妇没有什么好印象。当然，她明白她们在生活中遇到了一些她很难想象的困难，但她同样怀疑她们为什么不想想那些行为会对自己和她们即将出生的孩子产生什么样的影响。这些感觉使希尔维曼理解了为什么强硬的政策会得到这么强烈的支持。它们还帮助她制定出一个计划，从而提出了、甚至在某种程度上安抚了这些忧虑。而她自身的偏见同样表现出她面前这个问题是多么棘手。对某个难以化解的矛盾反复斟酌并不是件有趣的事情，但直视它的存在无疑可以使人们避免忽视问题的复杂性，而屈从于一个过于简单的、片面的解决复杂问题的方式。
存希尔维曼的行为中，第三个关键的因素是她拒绝把自己的处境视为一个死板的、对或错的选择．或是一个对她基本原则无可回避的考验。沉静型领导者能够看到他们面前的问题中在伦理方面的危机，但他们并不仅仅把他们的处境视为纯粹的伦理问题．而是从其他角度来看待它：对他们的想像力、管理能力和他们从困难、有时甚至暗藏杀机的境地中突围的能力的挑战。
回忆一下，希尔维曼的第一个念头是拒绝加人特别工作组，甚至以辞职来进行抗议。但她认识到这种戏剧性的举动不会起到太大的作用．于是把她的注意力和聪明才智转而用到寻找保护婴儿避免染上毒瘾和确定毒品法的严格执行的途径上面。希尔维曼从来没有忽略她面对的是复杂的伦理问题，但她也没有把她的问题仅仅视为伦理上的选择。幸运的是，她把它看做是进行一系列重要而艰巨的工作的机会，而不是采取英雄主义姿态的时机。
这就是为什么希尔维曼像其他沉静型领导者一样，想方设法去争取时间。她设计的妥协方案可不是在刹那间灵机一动想出来的——事实上，由于媒体对新年婴儿的强烈关注和市长承受的政治压力，她最初还认为自己的处境多少有点绝望。希尔维曼争取来的6个月时间——通过突出强调政治上的危险——使她有可能搜集数据，听取许多群体各自的意见，研究其他城市的经验，找到更多提供医疗的床位。就像加略特·威廉姆斯，那位新任的银行经理，用各种各样的拖延手段来缓解加载在他员工身上的短期收益的压力。和他一样，希尔维曼需要争分夺秒地为她最终的成功奠定基础。
希尔维曼还把时间用在了深入钻研她的问题上，她的做法与弗兰克·泰勒和埃迪·卡特异曲同工，泰勒是为了给他的客户安装最新的服务器，而卡特则是为了了解瑞切尔·迪兰的计划，以及她会多么毫不留情地实施它。希尔维曼的努力与他们基本类似，不同之处在于它持续了几个月的时间，而不仅仅是几天或几个星期。另一个不同的地方是，即使在市长接受她的计划并付诸行动之后，她仍然在钻研她的问题。正如我们所看到的，这种持久的努力意义重大，因为只有这样，希尔维曼才认识到，她和她的手下对吸毒、卖**和怀孕的恶性循环方面的情况掌握得不够充分，并因此对政策做出了相应调整。
像其他沉静型领导者一样，希尔维曼还花费了大量时间去投石问路、审时度势。她试图在复杂的政治局势中寻找一条出路。她必须了解许多不同群体和个人的日程计划。她面对的问题涉及到许多一触即发的问题，包括种族、性别、婚外孕、从严执法、所谓的福利文化，以及个人义务。希尔维曼的耐心的探索，目的在于慢慢地架起跨越相互斗争的群体之间鸿沟的桥梁。
从这个角度来看，倾听、说服和交涉的方法，和时不时地提醒别人她是代表市长在工作，这些对于希尔维曼的成功来说都是不可或缺的。毫无疑问，希尔维曼卷入的是一场道德讨伐运动。但是具有讽刺意味的是，她既没有表现出在道德上的热情，也没有自我牺牲的行为，而且也没有划清界限的举动。相反，她几乎完全是依赖于耐心的、沉静的，有时甚至是精明的手段。当然，有人会说希尔维曼的事情是个特例。她在一个大城市的政府机关工作——这是一个众所周知、十分复杂和政治化的环境。但是，如果让我们讨论说哪一种组织——公司、政府机构、教堂，或是非营利性组织——的政治关系更复杂，这个问题可以被无体止地争论下去也不会有定论。事实上，每类组织，有着各自不同的政治游戏。在计算机公司工作的弗兰克·泰勒，在医院工作的丽贝卡·奥尔森，在少年收容机构工作的尼克·拉索，以及在咨询公司工作的埃迪·卡特，所有这些人都必须想办法穿越危机四伏的雷区。大张旗鼓的道德讨伐运动对他们中的每一个人来说都会是一场灾难。
如果不努力工作的话，希尔维曼面前的局势会相当不利。但是，希尔维曼的成功靠的不仅仅是不懈而认真的努力。她打造的妥协方案还依赖于第四个关键的因素：对某种情况下的各种基本力量进行重新思考、重新设想和重新构造。
这是所有成功的领导者所共同拥有的一种才能，无论他们的工作是在台前还是幕后。例如，1858年，亚伯拉罕·林肯对是否应该在美国被称做“自由领土”的地方(最后成为美国的堪萨斯州和内不拉斯加州)推行奴隶制需要公开自己的立场。主张废奴的人们反对推行奴隶制。而其他很有势力的群体则希望允许在这片地带实行奴隶制，或者至少让当地的居民自己来做决定。无论是1858年林肯与道格拉斯的著名辩论中，还是1860年林肯成功当选为美国总统的选战中，这个争论始终都是焦点。
林肯反对在“自由领土”上实行奴隶制，相信如果禁止奴隶制扩张的话，它最终会走向灭亡。但是由于他对议员席位颇有兴趣，并随后打算入主白宫．林肯不希望失去任何一方的选民。许多美国人和他持有一样的观点，认为奴隶制是不道德的，但是，有更多的人是反对美国黑人在政治上和社会中的平等权利的。林肯被夹在了中间：他不想让人认为他是一个废奴主义者或奴隶制的支持者。
下面这段话，表达了他的最终立场：举国上下都对以最好的方式利用这些领土非常关心。我们希望它们成为自由白人的家园。
如果想要这样的话，大家应该可以理解。就是不能在这片领土上实行奴隶制。贫穷的白人应该从那些实行奴隶制的州搬出来，而不是搬进去。新的自由州才是穷人应该去并在那里过上更好生活的地方。基于这样的用途。我们的国家需要这些领土。
请注意林肯是怎样重新构造整件事情的。他把它从伦理问题上移开，把它重新定义为一个有关经济机会的问题。他并没有说他反对奴隶制是因为它是邪恶的——他说他反对它是因为它是不公平竞争。林肯认为，那些在新领土上开垦农场的白人不应当与用奴隶作为劳动力的大种植园进行竞争。林肯之所以反对在这些领土上实行奴隶制，是为了保护自由白人的经济利益，而这些人的支持正是林肯所需要的。
林肯在关于是否在这片领土推行奴隶制的事情上，回避了意义深远而十分敏感的道德问题，批判这种做法是很容易的。直接去面对、碰撞这个问题可能是一种戏剧性的对领导勇气的展现，而其结果很可能将给林肯的事业画上句号。林肯将不会成为维护国家统一和发表《黑奴解放宣言》的伟大总统，而只能在史册的脚注中被提起一两次。
林肯运用他的想像力和他多年的政治经验，发明了一条把面前的问越重新构造的途径。结果是他既反对了奴隶制的扩张，又为他的立场提出了一条有力的经济方面的论据。这种立场的确会使他丢掉一定的选票，但是他的论据可能实际上增强了反对奴隶制扩张的力量——通过从经济利益的角度来说服一些人接受某一在道德上他们不会表示支持的立场。
那些努力地对两难困境进行重新构建和组合的人，有一个非常重要的假设。他们倾向于认为没有任何东西会像它最初看起来那么简单。如果用足够的努力和想像力来处理一个问题的话，它的复杂性会显露出来，而随即其中隐藏的机会也会展现出来。这正是弗兰克·泰勒为了给他的客户安装新的服务器所采取的做法。最开始看上去，似乎他不得不打破规则，然而通过大量的对他的问题的深入钻研，他意识到他可以变通规则，把他的客户设为试点。尼克·拉索使用的是同样的方法——他怀疑与杰罗姆交谈，给他买一顿晚餐是否真的属于自作主张的越权服务行为。
沉静型领导者会避免非此即彼的想法。他们认为大多数问题，无论最初看上去是多么呆板和简单，通常都有不同层次的复杂性。在这些复杂性中，通常蕴涵着许多对问题和局势进行转圜和富有想像力地进行重新调整的机会。
雪莉·希尔维曼面对的，似乎是在从严执法和帮助孕妇和她们的孩子之间无可避免的选择。
在对她的问题进行努力研究、时刻思考和反复斟酌之后，她意识到在一名孕妇去向社会工作者、护士或者医生寻求帮助的那一刻．或许没有执行《毒品法》的必要。从严执法是以后的事情，如果一名妇女没有好好利用医疗机会的话，才有必要采取这种手段。
实际上，市长最初的方案认为．一名吸毒的孕妇与城市各种机构之间的接触是一个单独的关键点。在这一点上，他认为要么从严执法，要么无视法律的存在。但是市长眼中这个单独的决定性的点，在希尔维曼看来却只是一个长得多的过程中的一个步骤，而它对提供医疗和从严执法是可以兼容并蓄的。
正确理解希尔维曼用来解决她的问题的那种创造性是非常重要的。她并没有坐在那里空想，等待脑海中的灵光一现。她当机立断地采取行动。投身于沉静领导之道的工作中去。事实上，如果她不是表现得像一个沉静型领导者的活——通过深切关注问题，谨慎地利用她的政治资本，争取时间，深入研究面前所有的复杂问题，想方设法变通规则．沿着正确的方向投石问路——她很可能不会取得这样的成功。所有这些步骤都直接有助于她取得的成就。一位成功的高尔夫球手曾经说过“我越是努力，越是会有好运气”。在希尔维曼的案例中，她得到的回报是颇有创意地重新构造了一个看似无法解决的问题。
反思所罗门王的决定
在本章开始时讲述的所罗门王的故事中有一个中心思想：一位母亲对她孩子的深情厚爱。
从这个角度来看的话，就会提醒我们，有一些如此深刻和基本的价值观，是永远不应该拿来进行牺牲或妥协的。
然而这个故事还有其他的含义，而它们有力地加强了本章的基本思想。让我们从所罗门王本人的角度来考虑他做出的重大决定。他是他的社会的领袖，人民把幸福和安康奇托在他身上，而且对他的英明睿智和明断是非十分尊敬——但他却无从断定谁是孩子的母亲，而他一旦出错，就会永远破坏一个家庭。看来命中注定他只能用掷硬币的办法来做出这个重大决定了。所罗门王本可以凭借他的统治在事实上和法律上的无可置疑掩盖自己的无措。但他更想知道真相。再者说，如果他蒙混过关，其他人可能会怀疑或看穿他的做法，从而损害他的权威性和审判制度；幸运的是，所罗门王并没有靠着显示司法或国王的权威的办法来掩饰自己。他也没有引经据典，依靠一些法律术语来做出判决。他对自己的处境、责任和无知非常诚实。他没有把这件事看做一个直截了当的、非此即彼的选择，而是深入思考这个问题，穿过法律和事实的范畴，挖掘到情感和心理的深处。他运用了自己的聪明才智，找到了一个很有创意的办法来重新构造了整个局面。他停止了法律上的程序，提议了一个恐吓性的心理测试。结果，一个妇女显露出了她的残酷和冷漠，而另一个则流露出了她的爱和无私。看似无法破解的死结迎刃而解，正确的决定水落石出，而所罗门王的智慧和权威与王国的审判制度显然没有谁会怀疑。
现实的智慧、诚实的品质和深入钻研问题的努力并不是一支万能的魔法棒。有的时候，在面对与出卖无异的妥协时，沉静型领导者的立场是坚定而鲜明的。他们会说出自己的想法，阐明一个似乎不受欢迎的立场，或者甚至宣布退出或进行举报。在其他情况下，他们意识到最好的现实选择是达成协议，做出让步。在这种情况下，他们会为了某个更伟大的原因而在一定程度上牺牲一些原则，而他们对此不无遗憾。
但是，沉静型领导者把这两条路都看成万般无奈的选择。在他们划地为界或者简单折中之前，沉静型领导者会在二者择其一的两难选择中寻觅罅缝、空隙和转圜的余地。他们会在事态的发展中寻找机会。他们会争取时间，明智地利用他们的政治资本进行投资。总之，他们会遵循前面章节中讨论过的大多数或者全部的准则，来达成妥协，表达和捍卫他们珍视的价值观。
如果他们成功了，他们就达到了领导之道的最高境界。