公司职务:纽约市市长、彭博(Bloomberg)财经通讯创办人年龄:63
身价:50亿美元
成功理念:路透社(Reuters)可以利用些许竞争。
出名事迹:通过以自己名字命名的新闻服务公司，将1981年从所罗门兄弟(Salomon Brothers)获得的1000万美元辞退金，增值为50亿美元的财富。坦率而尖刻的彭博仍拥有该公司70%以上的股权，并获得该公司80%以上的利润。
他一直都是民主党人士，2001年却以共和党政纲(自己花费了7000万美元)继任偶像式的纽约市长鲁道夫?朱利安尼(Rudolph Giuliani)，而市长年薪仅1美元。
因为他颇受选民的欢迎，而且他有更多资金，多数候选人都无法望其项背。在今年的榜单中，他从第8位升至第6位。
他说:“我有世界上最伟大的工作，政府中再没有其他工作有如此紧密的因果关系。”
1.从1000万到50亿只需20年的创举迈克尔?彭博1941年出生在美国波士顿郊区的工人住宅区梅德福。他在数学方面很有天赋，在美国的一流大学霍普金斯大学专攻电气工程学和物理学，后来又在哈佛大学学习过。离开学校后，他在华尔街一家知名公司——所罗门兄弟公司接受了一份很低级的差事。1972年，年仅31岁的他升为主管助理。他曾被派往俄罗斯，在那里，由于采用了一个比较好的信息系统，公司取得了比对手领先的业绩。但彭博在那里并没有受到重用。1981年，所罗门兄弟公司被菲布罗公司收购，迈克尔?彭博在公司高层改组中被扫地出门。当时谁又会想到，十多年后，彭博竟然摇身一变成为金融信息业大王。
当彭博还是一名普通的交易员时，就对华尔街上信息储存的古老方式深感不解：交易所员工用手工方式将交易情况登记到特大号分类账目上，如果某人想了解一只股票3周前的交易情况，就只有查阅当时的《华尔街日报》。彭博对此产生疑问：为什么不能用计算机技术来收集和分析股票数据，并将研究成果卖给用户呢？在被菲布罗公司扫地出门时，彭博拿到了1000万美元的“遣散费”，这使他有机会从事自己喜欢干的事业。他成立了“彭博财经市场公司”，通过“彭氏股票终端机”向基金经理们提供股票适时信息和分析结果，为他们投资决策提供参考，为美国的金融公司提供咨询，开始向IT业进军。第二年，彭博新闻公司与美林证券合作，他在美林公司安装了20台数据终端，这样，他在新公司中获得了30％的股权，价值3000万美元。后来，他又花费3亿美元从美林购回了1/3的股份，并最终在彭博新闻公司占据了近3/4的股份，美林仅拥有20％股份，其他6名元老共拥有其余的8％股份。彭博咨询的信息分类详细、渠道广，对客户来说十分有价值。作为一家私人有限合伙人公司，彭博本人拥有绝对的权威，他可以不受股东的掣肘。
十几年后，彭氏终端的全球订户已经达到16.5万个，它利用电视、广播、文字、数据、软件分析等手段向客户提供金融信息服务，每个用户每月租金1300美元。1990年，彭博又开创了“彭氏新闻”业务，标志着布氏集团开始进军传媒业。他相继成立了“彭氏广播电台”、“彭氏电视台”、“彭氏网站”等。其中“布氏新闻”发展到现在，已经拥有1200多名记者和编辑，在全球建立了82个记者站，报道内容覆盖了经济、商业、政治和体育等各个方面，全球650家主要报纸都会转载它的报道。1994年成立的“彭氏电视台”，目前则通过７种语言10个电视网在全球播出。1995年创建的“彭氏网站”（Bloomberg.com）则成为互联网上最受欢迎的个人理财网站。到了2000年，彭博咨询能够提供全球范围内15.5万多个专业的信息，同年的销售额更是达到了23亿美元。在彭博咨询不断扩张的同时，彭博还果断地走上向传播业发展的路。他逐渐将业务拓展到报纸、杂志、广播、电视、互联网。在自己新拓展的业务中，彭博咨询也走着自己一贯的道路——提供专业的咨询服务，为客户提供产业分析和投资策略。彭博咨询旗下的彭博社（Bloomberg News）甚至成为路透社在财经媒体领域内的主要竞争对手。
如今，彭博咨询公司在全美金融信息服务业中首屈一指，彭氏帝国的雇员已经超过8000人，在全球设有100多家办事处。而彭博本人不仅独占公司约75%的股份，个人总资产高达50亿法郞，名列富豪榜前列，还亲自出任公司的首席执行官，执掌经营管理大权。
2.逆境中寻觅经营真理
公司刚刚开始经营的时候，做惯大宗股票交易的彭博对自己这个小本买卖并不适应——一招不慎，多年的心血就会付诸东流。性格略显偏执的彭博，耐着性子度过了创业初期的冷清岁月。
好在，彭博在第二年就挖到了自己事业中的第一桶金。1982年，创新公司与美林证券合作，在美林公司安装了20台数据终端机（俗称“彭博机”）。而且，美林注资彭博这家新公司，用3000万美元购买了其中30％的股份——对创业者来说，借助大公司的力量打开市场是最佳途径，渐成气候的彭博集团由此将业务推向整个华尔街。
直到1994年夏季为止，彭博集团平均每月卖出1200台终端机，年平均增长率达到了惊人的40％。但由于美联储加息导致的股市大滑坡以及随后的华尔街解雇大潮使得这个数字下降到了不足1000台。在人们眼里，这个金融资讯服务商的未来毫无希望。
彭博遇到了这个已经打垮了无数企业家的挑战：如何在不利的行业环境中、在公司规模和发展速度成反比的情况下继续生存？
为此，他再次求助于那些曾经使他获得成功的法宝，包括快速的市场反应、灵活的公司结构和一种主人翁式的文化。然后开始削减公司的经营成本，这对一个一贯为员工提供高薪和优厚福利待遇的企业来说很不寻常。
最重要的是，彭博发现能将业务做大的唯一途径就是对自己的核心业务确定不移：尽可能多地出售终端机，这才是彭博集团收入的直接来源。
此后，彭博本人和公司上下都坚守着这个简单的信念，只要可以有助于核心业务，那么这项决定就应该被坚定不移地推行，而其他与此无关的决定完全是浪费时间。
这样一来，省略掉了诸多谈论、争执、商榷的中间环节，整个公司运转的效率前所未有地提高了。
关于这一点，不要被所谓“以实时金融数据服务为主，包括电台、电视台、新闻业和出版业等众多相关业务的金融媒体帝国”这样的名头所迷惑。的确，彭博集团在1992年便创办了彭博杂志，并从纽约电台开始进军广播业，乃至后来的电视业，但这些媒体业务并不承担盈利目标。
事实上，彭博看中的是它们对公司影响力的提升，而这最终将有利于卖出更多的终端机——这是非常彭博主义的逻辑，一针见血。
在这一逻辑的支配下，彭博集团终于见到了日进斗金的美景：最终以2亿美元的价格从美林购回所持股份的1/3，使其持股比例降到20％，除去六位元老各持8％以外，剩下的72％归彭博本人所有。
事实证明，该逻辑十分顽固。2001年，由于出任纽约市长的缘故，彭博放弃了对公司的管理，接替他成为CEO的莱克斯?范维克（LexFenwick）继续以此为导向引领公司的发展。
3.我有钱，所以大家选择我当市长是没错的2000年彭博结识了参议员麦凯恩，在麦凯恩的鼓励下他开始考虑从政。彭博当时对记者说：“出钱让别人去改变世界是一回事，自己花时间做是另一回事，现在我想寻找新的挑战。”在他的心目中，世界上有4份最好的工作：美国总统、联合国秘书长、世界银行总裁和纽约市市长，其中前3项已经名花有主，只有纽约市长的位子还有机会坐一坐。他花大价钱从华盛顿和纽约请来政治顾问为自己制定竞选纲领，并在当地电视台大谈政治抱负。2001年年初，60岁的布隆伯格作出了一个决定：打算作为共和党候选人，参加11月份纽约市长的选举。3月，他从彭博公司的总裁职位上正式退了下来，但仍留任公司的首席执行官。据说，他这么做，就是为了有充足的时间备选公职。他还特意请来了曾经成功辅佐朱利安尼出任纽约市长、对竞选极为在行的政治战略家大卫?加思，作为自己的竞选顾问。
为了竞选成功，布隆伯格花钱如流水。借着自己的传媒背景，他通过报纸、广播、电视、电话、电子邮件狂拉选票。《纽约时报》甚至这样报道：“纽约市几乎所有的无线电波中都充斥着迈克尔?彭博的名字。”不仅如此，他还高价请出全美最棒的两家民意调查公司对选民的意见进行反馈，并且组建了一流的竞选智囊团。在竞选结束时，布隆伯格已经掏了5000万美元的钞票。事实上，2001年11月7日，迈克尔?彭博（Michael Bloomberg）已经战胜了所有的竞争对手如愿成为美国最大的城市——纽约市第108任市长，由一个金融信息帝国的掌门人一跃而成美国仅次于总统的最有权势官员。
彭博原本是个立场鲜明的民主党人，但当他看到民主党内竞争激烈，而共和党那边连一个像样的候选人都没有，就立马“叛变”到共和党，并成功地成为共和党的候选人。
纽约是民主党的大本营，民主党人的数量是共和党人的5倍，共和党人当选的机会不大。为了当选，彭博组建了一流的竞选团队，在砸出了6900万美元的竞选资金之后，他如愿以偿当上市长。对此，他的竞选对手马克?格林颇有微词：“这不是在竞选市长，而是要花钱买下市政府。”
上任五年来，彭博的进步有目共睹，他已经学会了一些政客亲民的基本诀窍，例如亲吻婴儿，在媒体面前摆POSE。不过，他的政治历练还是太短，还不会讨各个族裔选民的欢心。比如，听黑人的福音歌，他不会跟着打拍子；在对一群中学生演讲时，就如同面向一群商业领袖演讲一样沉闷严肃。
和5年前一样，而今的彭博还是操着一口远远谈不上动听的波士顿口音，不过，他说出来的话却比从前更加的圆滑谨慎，不会再闹2001年竞选时的大笑话——当时，他当着共和党同仁、纽约州州长帕塔基的面宣称自己倾向支持民主党的自由主义；而今的他还是不改亿万富翁的做派，喜欢一掷千金大摆盛宴，不过他的宴会宾客不再仅限于上流社会人物，还加进了纽约市各个社区的社区领袖。
尽管彭博降低了纽约的犯罪率，开发追踪城市各类服务的电话系统，切实解决纽约市民生活中的各种问题，对学校体制进行改革，还结束了纽约20年以来最糟糕的财政危机，但他的支持率一直没有超过半数。2003年年底的一次民意调查显示，只有23%的纽约市民希望他连任，而62%的人则希望看到另一位新市长。
彭博的助手反复强调，市长先生其实真心实意理解普通纽约人的生活。连彭博95岁的老母亲也出面说，自己的儿子一向是行善不欲人知，他最慷慨大方的一面总是在公众的视线之外。
彭博上任来，一直艰苦地把自己塑造成一名纽约市平民市长，他的努力现在已得到不少选民认可。彭博要让纽约市民相信，一个不算英俊的市长，也可以**澎湃地继续治理这个全美国甚至全世界最喧嚣的大都会。
4.彭博的成功之道
彭博公司的成功是个奇迹。但探循其成功之路却很难发现彭博曾有过令人称绝的奇招。
彭博认为，要想成功的人需要有眼光，既要考虑财力上可以承受，又要考虑实际，还要满足用户的需求；不要过多地思虑细节，不要怀疑自己的创造力，也不要太多虑长远的发展战略。彭博公司的哲学之一就是做与众不同的事。按彭博的话说就是，当别人向右走时，我们向左。就像在足球比赛中，从边线切入往往比从中场突破更有效。如果我们的竞争对手财力雄厚，我们则采取非资本密集的策略；如果他们集中精力于某方面，我们则转向其他方面。彭博公司的产品要与众不同。很简单，因为没有独特的产品就没能力向用户收费。细想起来，这些道理不就是我们中国人常挂在嘴边的“以己之长，攻彼之短”、“避实就虚”么？不就是西方经济学老祖亚当?斯密多少年前就说过的“有限供给与大量需求等于高价格”么？彭博的成功绝非因为他仅仅理解这些浅显的道理，更重要的是他干事的魄力和持之以恒地实施这些策略，并且天天追求创新。这些才是他个性的反映，才是他的过人之处。
彭博视公司为家，视公司雇员为家庭成员。彭博说，公司最主要的财富是雇员，而不是他们的技术、数据库、通讯网络甚至客户。彭博本人的工资并不比多数公司雇员的高，他的分红也多投资于公司的未来发展或捐献给慈善和公益事业，而给子女的钱也仅以满足他们的基本需求为限。自然，公司雇员也以公司为家，愿将毕生的精力贡献给公司，而绝少跳槽。正所谓投之以桃，报之以李。这些恐怕也是彭博公司取得成功的另一个不可缺少的因素。
在他的自传中，彭博阐述了一些也许并不被许多人所认同的观点，但他确有其道理：彭博完全排斥以收购兼并的方式来扩充公司，他认为多数收购并未达到预期的效果。此外，依彭博看来，任何可收购的公司都不值那么多钱，与其收购，不如自己干。彭博对因特网可能会对彭博公司产生冲击也不以为然。他认为因特网至多是信息传输的革命，而彭博公司能鹤立鸡群，靠的是高质量的信息内容，彭博公司的专线服务网络是因特网永远也不可能替代的。
新新服务器
弗兰克·泰勒是一家规模很大的计算机公司“赛博系统公司”的一名高级销售代理。他身材高大，胸肌发达，相貌英俊，满头银发。他性情随和，永远带着微笑。人们感到惊讶的是，泰勒时年36岁，已经不算年轻，却还只是一个销售代理。他无论外表还是举止都像是一个年轻的高级经理，其实却只是公司的“扫街一族”——基层销售代表中的一员。事实上，泰勒曾经自己拒绝过好几次提升的机会．其原因也很简单。他喜欢销售带来的自由和挑战，他对管理别人有种恐惧，觉得那实在是太麻烦。
泰勒的客户之一是罗布森与贝里斯(Robertson＆Bayless)，芝加哥的一家大型法律事务所。
许多年来，它一直是个很好的客户，虽然泰勒在与它做生意的过程就有点像坐“过山车”似的，随时都可能有些起伏波折。比如两年前，泰勒正要向该公司出售一台新的网络服务器的时候，该公司聘用了一位名叫查理·阿特金斯的新的技术总监。他曾经在另一家法律事务所干过四年，在那工作时他曾经从泰勒的一名竞争对手手中购买了一批产品．对整个公司的信息系统进行了更新升级。在阿特金斯第一次与泰勒会面的时候，就声称他打算用6个月的时间重新考虑整个技术项目，并且强烈地倾向于使用“赛博系统公司”的主要竞争对手生产的最好的硬件和软件。
偏偏这时，支撑泰勒销售工作的一名系统工程师弄坏了一张硬盘，造成了系统长时间瘫痪，这下子，情况变得更糟了。
尽管有这种种的不利因素。泰勒最后还是拿到了订单。按他的说法，他发动了一场“长达一年的销售攻坚战”．靠的是一整套精密复杂的技术计划、产品发布、软件宣传和出色服务。
这些努力得到的额外回报是罗与贝事务所后来向他追加了总计超过50万美元的订货。而这也帮助泰勒实现了他的销售定额，拿到了一大笔红利，扩大了自己的销售区域，吸引了更多识货也挑剔的客户。有了这次的成功，泰勒把未来的一年看做事业上成败攸关的转折点，看做一个成为公司名牌销售员的机会。
然而，到了第二年的11月。泰勒还没实现他的销售额。通常这种情况会使他忧心忡忡，不过．这一次他正在与罗与见事务所洽谈的一笔大生意如果定下来就可以弥补他的缺额。罗与贝事务所正准备为其诉讼部门购买两台新的服务器和几十台台式机器，一切看上去都各就各位了，至少，在泰勒坐的“过山车”滑到另外一个转弯以前，它们的确是这样。
新的问题相当复杂。泰勒本来计划向这家法律事务所出售的是S50型的服务器，它至少可以满足未来几年内诉讼部门的需要。然而，“赛博系统公司”刚刚发布推出了一款功能更强大、价格更便宜的服务器——S60型。毫不奇怪，查理·阿特金斯认定事务所应该购买新推出的S60 型。泰勒曾经试图改变他的主意．但是阿特金斯对于S60所谓的“新新技术”(这是阿特金斯的说法)十分着迷。当然也对更便宜的新价格非常感兴趣。他还向泰勒宣称说，另一家计算机公司向他提出要把事务所所有的服务器都换成该公司生产的跟S60档次相当的机器。泰勒听到这个消息的时候差点晕了过去。
他迅速采取行动，在两名高级客户经理的帮助下做出了一个新报价。他们将向罗与贝事务所出售两台s60服务器，附带着以超低价格卖给罗与贝事务所几个他们本来打算在近期内购买的驱动器，这使他们的整体报价比竞争对手低10％。新的报价是基于公司的一个新的销售推广计划制订的，这个称为“双赢”的计划，目的是给销售代理在面对比较困难的交易时以所需的灵活性。不过，泰勒描述说，贴在公司主页上的“双赢”计划长达25页，内容文字杂乱无章。更麻烦的是．计划写得很含混，表达也不清晰，里面所列的指导性原则都附带着一大堆的例外。
泰勒觉得，即便是一位最高法院的法官恐怕都很难理解它。
阿特金斯研究了一下新的报价之后．感谢泰勒为此做出的努力，并同意接受这个建议，但是，如果泰勒可以再答应他另外一个条件的话。阿特金斯要附加的条件尽管从技术上讲是复杂的，但应该可以实现——简单地说，他希望那两台新的s60型服务器能够与事务所原有的两个旧版的网络相连接。
听到这个条件，泰勒的心沉了下去。在“双赢”计划中，阿特金斯要求的这种连接是不允许的，关于这一点的表述在文字上相对明确。这类连接在次年3月之前都是被禁止的。这项限制政策的目的其实是向那些最大的、也往往是最挑剔的公司倾斜，保证他们优先得到这些限量发售的S60服务器。公司之所以要定这么一项规则，是想要避免销售代理和经理们之间毫无休止地争论该谁最先拿到新服务器。由于罗与贝事务所有一个旧版的网络，所以它在排队的时候就落在了后面。
泰勒语气平静地告诉阿特金斯，他需要回去核查一下这种连接在技术上的可行性，然后会在几天内给阿特金斯答复，从而争取到了一点时间。但是，泰勒一回到自己的办公室就怒不可遏了。他一直辛辛苦苦地工作，才拿出了这么一份得意的方案。他甚至一度还非常幸运：由于“双赢”计划的复杂性，在与这家法律事务所的交易中，他的上司在最后定价时出了少算了9 万美元的差错。她没有改正这个错误，相反，还去说服公司办公室忽略这个差错，并且对这笔交易说了很多好话。现在，惟一阻碍着泰勒赢得一个巨大转机、一份高额奖金，以及在公司总部走上“职业生涯快车道”的东西就是对连接旧版网络的禁令。
泰勒确信，这只是公司偏袒大客户及其代理的另一个例子，而这对他来说只能是火上浇油。
虽然大客户确实占据了“赛博系统公司”收益的大部分，泰勒知道公司同样不能失去它的小客户们，就像这家法律事务所一样，它们总会投奔那些提供更好待遇的竞争者。他同样也确信，在有新机器可卖的情况下，把旧机器倾销给小客户绝对是错误的。
泰勒面对的技术性细节使得这个问题尤为棘手。泰勒一旦有点时间，就会想想“双赢”计划是否还有某些“灵活性”。比如，他问自己，究竟什么才算把一个新的服务器“连接”到一个旧版网络上?如果那个服务器连接的是另一台服务器，而这另一台服务器与旧的设备连接，那该怎么算?他是不是可以安装新的服务器，把它与网络的一个新的部分连接，然后很轻松地忽略掉那个新的部分与旧的网络相连的事实?如果这样的话，若是所有网络都彼此相连并与国际互联网接通，它们岂不是都“连接”在了一起?在考虑这些可能性的时候，泰勒觉得自己是在试图判断一个大头针的针头上能容下多少天使一起跳舞，答案都是否定的。
然而泰勒想，好消息是他已经找到了一些可能的缝隙——而他最初的本能反应是根本不理睬那条禁令，当它不存在。他所在公司新任的cBO一直在努力建设一个“我们能做到”的公司文化，而一名高级销售总监最近也曾经说过，销售人员应该为了对客户负责，如果需要的话可以每月打破一条规矩。只要再多做一些努力，再多来一点运气。他认为他就能够暗渡陈仓，安装好服务器，使每个人都高兴．无论是他的上司．还是查理·阿特金斯和那家法律事务所，当然还包括他自己。
泰勒努力的第一步是与他的上司商量。使他感到非常意外的是，她表现出的态度相当畏缩。
仅仅只是一个多星期以前，她还在想方设法地掩盖那个9万美元的错误。现在她却说她对从1 2 月份安装到明年3月份禁令终止这一共3个月的“危险期”感到“不安”。然后她又补充说，满足客户的条件和拿下与法律事务所的这笔生意显然相当重要。她还告诉泰勒说．一切由他决定，祝他好运，并告诉他有什么进展及时向她汇报。
在这次有点令人沮丧的会面之后，泰勒给阿尔·克鲁斯打了个电话，他是一名在公司干了20年的元老，曾经是泰勒进公司时的第一任上司，现在正在公司总部完成一个两年期的任务。
克鲁斯告诉泰勒，违反禁令是要担风险的。他说公司的高级管理人员正打算给所谓的“我们能做到”的公司文化设置一些明确的限定。尽管他们希望所有人都更加积极主动，却也非常担心一些人会行差走错，违反法律，造成恶劣的公众影响，或者“窝里斗”，而不是集中精力进行销售和与公司对手竞争。也正是这种以平衡为目的的出发点，使公司颁布了关于禁止与旧版网络连接的禁令。它的用意是为了使销售代理们把精力用在与客户做生意上，而不是花在内部互相斗争上。在克鲁斯看来，任何触犯这一禁令的人都很容易成为公司“杀一儆百”的牺牲品。
克鲁斯的分析使泰勒理解了他的上司畏首畏尾的原因。她一向以对政治风向相当敏感而著称，现在很有可能是碰到了无法确定风向的情形了。在泰勒看来，这位上司目前的策略十分明确：如果他拿下了与那家法律事务所的生意，并且没被抓住破绽，她就能分享一部分的好声誉，也拿到一笔奖金；而如果他惹出了麻烦，她就会说她早就警告过他了。
克鲁斯的分析还让泰勒想起了一些私人的事情。他有时会幻想自己在面对一群医疗人员进行自我介绍的时候说：“大家好．我叫弗兰克·泰勒，是一个‘问题家庭’的产物。”后来泰勒解释说：我的许多印象深刻的童年记忆至今还历历在目：我的母亲为了赢得一场她幻觉中想像的与我父亲之间的战争，在心理上操纵我、控制我；我因为犯了一些幼稚的小过错就会招致非常严厉的惩罚；有时候我还会因为缺衣少食而痛苦不堪。
在我的生活中，我发现要让一个孩子成为一个有原则、有道德的成人，可以有两种基本的办法：要么是找到一个正面的成人榜样，亦步亦趋地仿效学习；要么是看尽人性丑陋的一面，打心眼里憎恶蔑视那些做法。我基本上属于第二种情况。随着我长大成人，我逐渐认识到，一个人要有灵魂，最根本的就是要坚持他的正直和原则。
我的母亲怎么能够那么公然地撒谎，尤其是对她的亲生骨肉?只要她诚实，我家里的许多问题就都会迎刃而解，而她的那些诡计只是使她自己和整个生活都变得一塌糊溶。从折磨中逃脱出来，我注定要寻找一切的真相。
现在，泰勒所处的状况的真相是，按照“双赢计划”的明确指示，将会使他和他的公司失去这一大笔生意。在赛博系统公司多年工作的经验，使他有相当的把握完成对新服务器的连接， 而不会留下任何蛛丝马迹——但他应该这样做吗?一个问题是他需要为此承担多少职业上的风险。再有一个问题，则是关于旧版网络的禁令，这禁令究竟是像他说的那样“只不过是装摸作样，就像我从小到大遇到的许多规章制度一样”，还是合理正当的管理规定?
故事的最后，泰勒终于找到了一条途径，给那家法律事务所安装了新的服务器．也并没有通过在伦理方面独树一帜向公司权威挑战，没有违背他的原则或危及他的事业。通过在幕后谨慎而有策略的努力转圜，泰勒悄无声息地解决了他的难题。为了理解他是怎样做到这一点的，我们有必要把他的努力放到一个更大的情境下来进行研究。
来自复杂性的挑战
除了一个关键的区别之外，泰勒的故事与前几章的故事颇为相似。他面前的道路泥泞不堪，他与那家法律事务所的关系有如坐“过山车”，每隔几个月就会出些意想不到的状况。对于他的上司会手脚麻利地在他成功的时候攫取荣誉，在他失败的时候出言谴责，泰勒心里很清楚，不会哄自己。作为一名成功的销售代理，泰勒建立了自己的政治资本，但他并不想卤莽地拿它来冒险。同时，他也不想在这个服务器的问题上洗手不干，放弃了事。不管是出于专业的还是个人的考虑，他对于整个事情非常在意。所以他争取到了一些时间，而现在需要做的是拿一个行动计划出来。
泰勒的故事的不同之处在于，他所面对的复杂性有许多层次。事实上，正是由于有这么多层次的复杂性，使他的故事倾向于被当做一种特殊情况而排除在外。例如，在大多数人生活的世界中从来没有什么波特率、带宽，或是千兆字节。为了解决一个伦理问题，他们通常没必要去了解服务器、网络连接和网络结构。总之，技术人员会遇到泰勒这样的问题，但其他人一般不会。
泰勒的故事只是看上去特殊而已，其实，很难说它是不寻常的：在当今世界上，伦理问题往往是与技术复杂性搅和在一起的。原因之一。当然，是因为科学与技术几乎无所不在。例如，自动技术的全能通才现在差不多成了正在消失的一类人——他们能修好风扇皮带，但是却对夜视屏幕的不稳定像素束手无策。医药行业很快地就分化为成百上千类晦涩难懂的次级专业。农业技师、园林设计师、高尔夫球场经理都会参考《草皮保养数学》，这本书都已经出到了第三版，它应用数学原理来提供许多播种、灌溉、杀虫方面的指南。。所以如果什么人想知道某位技术人员、某位大夫、某位高尔夫球场经理在处理工作上的问题时是否负责尽职，他们可能就需要一些特定的、技术化的专门知识。
但是科学技术并不是如今问题复杂性的惟一来源。在大多数组织里，聘用和解雇都必须符合复杂的法律要求。例如，丽贝卡·奥尔森不能直接解雇理查德·米勒．她必须首先咨询一名专长于解雇高级管理人员的劳工法律师。现在会计准则和会计实践也极其错综复杂，而且常常像中世纪神学那样难于索解。还比如，现在，金融财务已经成了各种高深的数学应用的一个分支。而且，为了确定公司能够符合法律、金融以及其他方面的要求，管理者还制定了许多复杂的内部政策——就像指导“双赢”计划的政策一样。
今天的组织成了由专家和专业技能构成的网络，而今天的经济则成了高度专业化的知识人员所构成的网络。而且即使管理者们下班回家，这些复杂性也不会消失。在过去，如果一个该子在学校遇到了麻烦，家长会去找老师解决。如今，他们会去咨询专门的顾问。据说我们所有的厨房设备很快都会与因特网连接，这意昧着把烤炉里的面包屑摇晃掉有可能会使整个房屋的管理系统崩溃。
我们常常会听到知识爆炸(explesion)的说法，但事实上我们所处的是一个知识内爆(implosion)的环境。往日那些简单的事物和简单的行为里，塞满了越来越多的知识、专长．以及各种各样的复杂性。这些变化使我们获益匪浅——毕竟没有人想要享用史密森尼(smithsonian)。博物馆中所展出的美国南北战争时期那样的医疗设备，它们大多数是生锈的手术刃和镊子。我们希望那些专家用“聪明的”计算机化的设备来为我们治疗。
然而由于生活和工作不断地分为越来越细致的复杂领域，我们不得不对传统的领导模式重新加以思考。我们尤其需要认识到，高尚的原则、足够的勇气以及好的性格是必要的，但往往还很不够。这不是因为它们很难去代替专门的知识——事实上，它们根本就无法去代替。反而，强烈的信仰可能会蒙住了人们的眼睛，使他们看不到那些对于务实的、负责的行为来说相当关键的特性和细微的差别。它会诱使他们把自己的意见简单地以道德来解释，轻易做出决定．在所知甚少的情况下贸然行事。
但是讨论到这儿又会引起一些新的争议。随着复杂范畴的不断增加，似乎看起来越来越多的事情，包括许多伦理问题，都应该交由专家们去解决。他们受过良好的训练，有很多经验，他们知道公式和规则，并且理解问题的复杂性和细微的差别。似乎我们看到眼前的门上贴着这样的标识——“业余人士，请勿入内”。
沉静型领导者并不同意这个结论。对他们来说，这只不过是一种失败主义的论调罢了。就像我们看到的一样，他们之所以深人一些问题，是因为他们把那问题当做自己的事情。他们有所行动是因为他们非常关心，即使身处逆境，他们也会坚持到底。他们从不打算袖手旁观，把问题交给什么专业人士去解决。
但是，尽管沉静型领导者不同意这个结论，他们对其背后所蕴涵的道理还是非常接受的。
当他们碰到事情的复杂性问题时，他们能够发现并且认知。他们很清楚，无论是多么深刻地理解亚里斯多德的思想，还是拥有多么好的性格，都不能取代对于难懂的条文细节含义的把握。
沉静型领导者一般都很谦虚谨慎：他们知道自己对哪些东西不了解，而且也并不打算用道德上的热情来代替复杂的事实。
泰勒对这一切都非常了解。他觉得他的上司相当软弱，爱玩弄政治，而“双赢计划”不公平地对大客户及其代理意存偏袒，公司高层在玩弄手段，故意在怎样才算遵守规则的问题上发布一些含糊混淆的信息。但他同样知道，发起或者卷入一场反对以上任何问题的对抗都是很难有什么效果的。不过，他没抱怨这些局限性和复杂性，而是想方设法地克服它们，取得成功。
四项指导方针
在泰勒的做法中，看不到半点英雄主义的痕迹。他努力工作，提出问题，听取意见，了解情况。简单地说，他深入而有条不紊地对服务器的问题进行钻研，结果终于找到了履行他所有责任的途径。理解泰勒做了什么和他为什么会成功的最好途径，是借助四条训诫来分析他的行为。每一条训诫都向我们揭示了那些责任与复杂性错杂缠绕的情况。
牢记你的责任
从泰勒故事中我们总结出的第一条训诫就是，重要的是别让问题的复杂性模糊了你的责任，否则，就会带来许多风险，表现形式虽然各式各样，但程度都很严重。迈克尔·米尔肯(Milken)，一位传奇式的金融家、重罪犯和慈善家，就展现了可能出现的问题的一种版本。米尔肯所做的一些金融交易是花样翻新而极其复杂的，而他往往是惟一的一个了解所有这些错综复杂的情况的人。这使他能够让违反证券行业相关法律的行为深藏不露，让那些调查的人直到好几年后才发现它们。米尔肯的行为正好显示出问题的复杂性可以多么好地为错误的行为充当烟幕弹。
还有一些卑鄙小人，虽然没有米尔肯那么高明、聪明，但他们用的策略都很类似。例如，一位有才无德的化学家负责他们公司的质量监控工作。谁也不理解为什么，他经常会捏造那些环境保护局(EPA)要求的重要的测试的结果。若干年来，尽管环保局和其他一些公司的科学家们会定期抽查他的工作。他却一直逍遥法外。最后，他还是逃脱了惩罚——就在EPA开始怀疑他的时候，他主动辞掉了工作。他的招术之所以能得逞，除了侥幸、大胆之外，他比周围所有人都更了解这项测试以及它背后的科学原理这一事实，也是一条重要的原因。总之，复杂性制造出了一个精心策划的迷宫，并使它变成了藏污纳垢的场所。
对于那些道德感很强的人来说，复杂性带来的可能是另一个问题：它会导致疲劳和困惑。
对复杂的问题追根究底是一项消耗极大的工作。沿这条路走下去，人们很容易会觉得自己是陷入了一个卡夫卡迷宫”，而半途而废此时就给了他们强烈的**。不过．尽管复杂性能够把人拖垮，它也还会使他们更有责任感。那些深人钻研问题的人往往会变成惟一的一个真正理解问题的人。理查德·泰勒的自身努力，使他在如何运用“双赢计划”来为罗与贝事务所安装 s60型服务器方面成为“_世界级的专家”。没有谁比他更适合以一种实际可行的方式来解决这个问题的了。
搜集知识并不是一种中立的、没有任何倾向性的行为，它会给人们带来责任感。这就是说复杂性的范畴同样也是严肃的个人责任的范畴。在一个问题具备复杂性和技术性的时候，认为结论肯定藏在细节的某个角落里是一种非常诱人的想法。只要我们能够找出正确的公式，咨询正确的专家，或者理解弄通了难懂的条文，那么我们就能知道自己应该做些什么了。但是事情往往并非如此。泰勒即使在了解他面前问题的复杂性之后，还是需要选择、承担、行动。把握问题的复杂性并没有卸下他责任的重担。如果泰勒不能找出解决问题的途径的话，他也就不得不在满足顾客的要求和违反规章制度之间二者选其一了。好在，在下一条训诫的指引下，他避免了做这个痛苦的选择。
观察你的鱼
这个听起来很古怪的指导方针，或许是沉静型领导者在面对复杂问题的时候做的最重要的事情。但是，观察一条鱼和尽职尽责地解决复杂问题之间又有什么关系呢?
答案藏在一个关于刘易斯·阿格塞兹(Louis Agassiz)的故事里，他是19世纪美国最有影响的科学家之一。他是研究冰川时代鱼类化石和现存鱼类方面的专家。他之所以遐迩闻名，是由于他的研究影响了许多其他的领域，比如，关于生命本原和目的的重要争论。阿格塞兹同时也以一位打破常规并且非常出色的教师著称，而“观察你的鱼”这句话则成了他的方法的标志。
当研究生们第一次进人阿格塞兹的实验室的时候，他们会领到一个盘子，里面装着一条小小的、普通的鱼。阿格寒兹会让他们研究这个标本——不可以毁坏它，不可以阅读相关资料，不可以与任何人进行讨论。换句话说，他们能够做的全部事情就是观察这条鱼。最开始，研究生们认为这只不过是一个特殊但是微不足道的任务。一两个小时之后，他们找到阿格塞兹，向他汇报他们的发现，但他根本没兴趣听，而是让他们回去继续完成任务。他们最后终于意识到原来阿格塞兹是希望他们花上几周的时间来观察他们的鱼。
到最后，一名学生回忆道：“我得到了一些结果，不仅让自己大吃一惊，也使他感到满意。”
每个学生最终都在这条鱼身上发现了许多东西——它鳞片的形状，它牙齿精确的排列方式，它眼睛的颜色——而且，他们对于如何学习也有了更多的发现。尤其是他们了解到，不放过任何细节和所谓“辛勤的、持久的工作”是多么的重要。
弗兰克·泰勒并没有意识到这些，但他的做法与阿格塞兹的建议不谋而合。他最初的反应是想把“双赢计划”抛到脑后，只管径自去安装新的服务器，但他抛弃，这个念头。相反，他向一些人提起了关于服务器的问题，他们帮助他通过不同的角度理解了这个问题——技术上、财务上、组织上、政治上。尽管泰勒认为“双赢计划”是官僚主义的废话，他还是仔细地研究了它，找到了一个他认为可利用的“漏洞”，然后对他的第一个上司讲述了这个情况。除了做这些努力之外，泰勒还用几天的时间，全神贯注地对这个问题进行思考。
他第一位上司阿尔·克鲁斯顺口对他说的一件事，后来被证明是相当有用的：“如果你决定进行这个实验，”他告诉他，“你就最好埋下头去保持低调。”泰勒把“实验”这个单词记在了脑子里——这是件微不足道的小事，只不过是一个单词，但它带来的后果是巨大的。泰勒最终想起来在赛博系统公司有这样一条政策，在新设备广泛发布以前可以把它们安装在若干客户的系统上，以便对它们进行最后的测试，并解决出现的任何小漏洞——换句话说，这是一次“实验”。这项政策使他的两难困境得到了完满的解决。
泰勒用之后的几天时间来把这个念头具体落实。结果，那家法律事务所被批准为s60型服务器的试点，从而使这些服务器与该公司所有的设备连在了一起。这并没有违反“双赢计划”，泰勒的客户得到了它需要的计算机，泰勒没有违背自己的原则，也没有玩弄任何使他感到烦扰的内部游戏，而他最终实现了当年的销售定额。
对这些事情的有一种看法，是认为泰勒只不过是运气好而已：设备测试的政策使他避开了一次艰难的选择。但是，我认为更有道理的看法是他为自己创造了好运气。他用好几天的时间，全神贯注地考虑解决这个服务器的问题。他拒绝把它看做是在满足顾客要求与违反规章制度之间呆板的另一选择，而是越来越深人地钻研这个局面，搜集消息，研究“双赢计划”，并向他人咨询意见。从事实上的确存在着一个解决问题的方法的角度来看，泰勒是走运的，但这个方法并没有自己跑过来敲响泰勒的房门，他必须走出屋子自己把它找出来。
泰勒取得了成功，因为他对他的问题有一一种强烈但是健康的偏执。他对他的“鱼”着了迷。当然，有的时候，对着迷的行为需要进行心理治疗，但它常常会使人们能够深入地钻研那些复杂的、望而生畏的问题．去发现一些自己从未预料到的看事情的角度。这就是刘易斯·阿格塞兹所理解的和弗兰克·泰勒所做的。
不要孤军作战
泰勒的故事教给我们的第三条训诫是，避免在充当英雄的冲动下独自解决复杂的问题。再多的“观察那条鱼”的行为都无法替代训练、经验和专业知识。有两方面的原因。首先，训练有素和经验丰富的人一定对特定的问题知道的更多：他们知道哪把钥匙开哪把锁。其次，他们往往对这些问题有一种“感觉”：即便他们不能当即找到答案。也不知道究竟运用哪个公或者依据哪条规则，他们对于问题会如何发展、如何寻找答案有着一种直觉。
有时这种解决问题的方法被称做“自然而然地做出决定”。例如，一名英勇的消防队员冲进着火的房间，环顾四周，然后指挥其他队员迅速撤离屋子，而片刻之间，这个房间的地板就倒塌了。另一个例子是，当一个有经验的婴儿房护士观察一个早产儿的监测图表记录时，尽管它们看上去显示一切正常，她仍感觉到某个地方很不对头——于是她就和医生一起迅速行动，并且最终挽救了婴儿的生命。在这两个例子里，没有譬如专业人士提出正确的规则之类的事情发生．而是都包含有见微知著，回想起以往的经验，做出正确的判断——有时这种判断只是刹那之间的事。
在复杂性的问题中没有任何捷径可走，也没有任何东西能够代替来之不易的知识和本能。
在阿格塞兹的实验室里观察几天鱼并不能使新来的研究生变成色类学的教授。它只不过使他们有了一个起步。通过认真仔细的审视，人们往往会发现一些事情不能立即水落石出的方面，它还可以告诉人们还需要掌握什么东西。在弗兰克·泰勒的案例中。那些被他用来思考甚至是盘算他的问题的时间，只不过是最初的一步。他还通过更广泛、更多样的渠道搜集了一些看法，而后重新对他的问题进行了思考。
深入钻研不应该是一个孤军作战的行为。泰勒用几天的工夫来提出问题、吸收看法、反复咀嚼。对他和其他人来说，负责任的领导之道就是深人的学习了解。它并不能保证一定成功，但它的确会使情况有所改善。回忆一下，在撵走理查德·米勒之前，丽贝卡·奥尔森用了几个星期的时间来为她的问题进行计划，咨询和详尽的研究。相反，马修斯上尉如果把她的困境告诉了她的丈夫或者其他军官的话，就可能会把事情做得更有成效或是担当更小的风险了。
不要害怕后退
从泰勒的案例中得到的最后一条训诫是，如果你的头脑乱作一团的话就应该向后退。有时候，某个问题过于复杂，没有任何反应、分析或者咨询能够为行动奠定牢靠的基础。在这种情况下，在伦理上负责的行为是等待时机，争取更多时间，并且设法让恰当的人接手。
从英雄主义的观点看来，这样的做法似乎属于临阵退缩，但它的确只是常识而已。外科医生如果不能确定在什么地方下刀的话是不会动手术的，投资者不会购买他们所不了解的公司的股份，厨师们不应该在他们做的莱肴里拌上未知的配料，而未来的领导者，除非你对真实的局面有了一个相对清楚的了解，否则也不应该在复杂的情况下采取行动。
那么，什么样的标志会提示你已经“深陷其中”需要迷途知返了呢?一是你从咨询他人意见中找不到任何方向。在这方面泰勒是幸运的：他咨询的那些入的观点渐渐集中，最后指出了一个解决办法。丽贝卡·奥尔森的情况也是一样。但是，有的时候这些观点无法集中起来。当更多的专家或更多有经验的人对于真实的局面和需要做的事情各执己见，就到了需要极度谨慎地前进的时候了。
另一个警告是无法用简单的、非专业人士都能听明白的语言来概括问题。这可不只是一种语义或文学上的实验。在大多数情况下，成功的可能性可能会大大降低——如果人们不能用简短的答案来回答类似这样的问题的话：这里面最基本的问题是什么?这个决定会导致的关键事实是什么?什么是真正处于危险中的?负责任的行为不是黑暗中的一次盲目射击——它需要的是牢靠地把握基础。一项有效的实验是拿出一张纸来。试着用一两句话来描述问题的基本要素。动笔——与讨论和沉思相反——使人不得不做到清醒和精确。
相互矛盾的直觉是另外一个一闪即逝的警告信号。有那么几天的时间，泰勒在两个关于怎样去做的对立的观点之间徘徊不定、饱受折磨。因此。除了继续深入探究问题，他没有采取任何行动。如果你不知道何去何从，草率地前进是错误的做法。
最后的一个警告的标志是那些有不断出问题的细节，就像拼图里老是拼插不进去的一块。
在泰勒的案例中，它是“实验”这个词在他脑海中的反复激**。一时间他弄不明白它为什么总是打扰他，但是最后他意识到它指出了解决问题的途径。他无意识的思维正在给他暗示。幸运的是，他没有对这件事置之不理，埋头向前冲。相反，他追查了音乐中不协调的音符。这样做的结果，他就用不着非得在一个不开心的客户和一个拙劣的取巧之间做出选择了。
并不能确保成功
当然，复杂性对伦理和领导问题的影响是很容易被夸大的。还是有许多伦理问题与火箭科学毫无关系。博士们不应该捏造实验室的实验结果．教授们不应该剽窃他人的作品，而警察们不应该伪造证据。我们在理解这些东西的时候不需要咨询什么专业人上。另外，复杂性和专业性不完全是全新发展的产物。早在计算机的集成电路块发明以前，技术和专业知识就相当重要了：例如，在特洛伊战争中，为了把他的士兵从战场带回家，奥德修斯不得不成为一个专业的水手。
但是我们不能忽视的是，专业化的、技术性的知识遍布了我们大部分的生活领域，它带来了巨大的挑战。这意味着我们需要的不只是简单而鼓舞人心的故事来指导我们的行动。奥德修斯和他的士兵们依然可以作为勇敢、坚毅、机敏的典范，但他们生活在今天会感到失落的痛苦，因为他们不懂得如何下载和分析从全球定位卫星上得来的航海数据。在今天的海军中，许多水手绝对是技术人员。结果，他们所面对的伦理问题往往与复杂的程序、技术和设备纠缠在一起。
这正是弗兰克·泰勒面临的处境。在找到解决办法之前，他必须穿越面临的问题的许多个层次。但是他的故事有一个快乐的结局。他深入地钻研他的问题，最后找到了一个颇有创意的解决途径。但是并不能保证所有的事都这样发展。有时候人们深入钻研来、钻研去，观察他们的鱼，咨询他人的意见，从早到晚围着他们的问题转圈，但却终究一筹莫展。
出现这种事情的时候，人们自然的反应是中途放弃。但是，就像我们看到的一样，沉静型领导者并不喜欢这样的选择。尤其在像弗兰克·泰勒以及其他我们分析过的沉静型领导者们，当他们拥有强烈的、混杂的动机时，事实就是如此。泰勒不打算撒谎，他不想用一个低级的服务器来欺骗客户，他同样不愿意失去他的奖金。幸运的是，他可以做出中途放弃和不断深入钻研之外的其他选择，我们将在第6章中首先研究提出其中的第一种。