每个人都希望自己受提拔，被重视，但只有少数人可以控制好机会，要想赢得名望要想拥有创新精神的领导才华。你需要支持者的力量。这种无形的力量可以使得你的老板、同事、部下、朋友在你孤立无援，需要支持的时候帮助你。每个人不管他是哪个阶层哪个水平，都是你潜在的帮手，即使是你的竞争者也不例外。
他们都可以使你快速地而又准确无误地前行。所以，要想别人帮助你，你得说明白，我如何才能更好地帮助别人。只有互相扶持，你先以真诚之心待人，才能在危难时刻换回别人的真心。
不可否认，如果没有任何头衔地位，你就以一个领导者的姿态自居，这委实有点儿厚脸皮，但并不会有人拆你的台，你必须得以自己的方式，营造一定的氛围：赢得信任，广交朋友，使你的意见建议通过，使每个人都拥护你。你不需要每件事都知道得很清楚，你没必要弄清每个答案，你只要知道：从哪儿可以找着支持你的人，这就足够了。
7.1使自己得到信赖--从一个老谋深算的老板那儿取得信任
要想赢得别人对你的信任，你就得一贯保持你工作的质量，并记得实现你的诺言，让别人都知道你做事干炼，雷厉风行，让别人都知道你说话算话，一言九鼎。
老板，当然是你后台中的主角。如果你的老板好怀疑，总是起疑心，考虑考虑原因，也许他认为你对于他来说是个威胁。也许，你无意中说的一句话，既伤了老板，又伤了同事、其实你是最得不偿失的。不管你惹恼的是谁，那人很可能都会诽谤你，而一个坏的影响、坏的印象、坏的名声，通常得要好长时间才能烟消云散，所以你的另一个目标就是广交朋友。使自己变得更说明、更机灵、更合作、更善解人意。
别把一些私人问题带进办公室，也别做长舌妇，如果你不能保守秘密。那么一个可能的结果就是：公司的机密事件没人敢告诉你，因为你不值得信任。
要想赢得别人对你的信任，你就得一贯保持你工作的质量，并记得实现你的诺言，让别人都知道你做事干炼，雷厉风行，让别人都知道你说话算话，一言九鼎。如果你曾经传播过一个不是很精确的消息，那从今往后，你在传播之前必先看其正确与否以重建别人对你的信任。在你想提供一个观点一份资料之前回想一下，以前是不是试过。对于建议的弊不要有任何隐瞒，拿出来和大家一起商量商量，在采取行动之前做一个全局考虑。
战略
增强你的名望使别人对你怀疑至信任，如果你发现，大伙儿都愿意跟你一起工作，愿意跟你做搭档，你就成功了。
步骤
1. 随时向老板汇报，使老板消息灵通。
即使老板没这么要求你，你也将定期把工作情况汇报给他，让他知道，你是值得他信赖的一个人。不管消息是好是坏，是惊喜还是失落，你都应该毫不隐瞒地告诉他，否则如果老板的上司再问他什么情况的话，他若毫不知情，会很窘迫，对你也就没什么好印象了。
2. 注意期限
你所答应的承诺要有2方面的条件：①满足他人的要求，使别人心里觉得舒服。②是你能达到的。在做出承诺之前，先考虑清楚对方提出的条件。并给自己留一点点可以自由调节的时间这样你就可以做到游刃有余，胜券在握了。
3. 做老板的眼睛
建立一个果断的工作系统。你工作的地方，必须首先要有很可观的利益。而且必须要建立老板对你的信任以及你自己的自尊和自信。事先考虑一下，你如何衡量估计一下事情的结果。以推进事态的发展。对于你来说很明显的东西，老板不一定看得见，所以你得做老板的眼睛。
情景独白
老板，你一定想知道，目前我们和保罗的合同出了点儿问题，保罗先生似乎加了几个新的条件，要想处理好这件事，我认为……（让老板知道实情比瞒着他好多了）。
这个计划书我在20天之内可以做完，但是，各项条文都得相应的部门主管审核签字，所以，可能得耗一个月的时间……（给自己留一些可以自由调节的空间）。
总结
要想建立公司内部的支持力量，你关心的第一个问题应该是有一个信任你的老板。在展现了你的忠诚之后，如果你根本就不明白老板为何还是怀疑你，那就进行一次的交流，同时也将跟同事搞好关系。切记：人们的谈论以及你自己的言行举止是老板对你信任与否的2大要素！
7.2别做一个唯唯诺诺的人--告诉老板他需要哪些东西
你不能忍受权威的胁迫。所以在复述你的观点意见的时候，你得机智有礼貌，你得维护自己的利益。
如果老板的观点是错误的而你的观点是正确的，要想他们接受你的观点会很难吗？不尽然，事实上，你的论证推理可以无形之中“吹捧”你，助长了你的威信，而见风使舵，阿谀奉承终会让你吃亏。你见人说鬼话，见鬼说人话，肯定会吃不了兜着走。要想别人都给你的观点和报告以很高的评价，你就得有面对反对，经历煎熬的勇气，事实的证实终须花费一段时间，但“守得云开见月明”，过后，每个人都会知道，你是背负着巨大的勇气，以不同意来指导老板。
你不能忍受权威的胁迫。所以在复述你的观点意见的时候，你得机智有礼貌，你得维护自己的利益。也许，只向老板汇报好消息，而不告诉他该干什么，该知道什么，什么做个老实人是一种**。但如果这样，你就永远只能在你这个位上徘徊，因为老板认为你没有能力，没有魄力，不懂创新，不求进取。从长远角度讲，对你是无益的。
时刻关注老板遇到的问题，如果你撞在了产生坏印象枪口上，那就立即采取行动制定一个计划，以求改变印象，此外，也不可颐指气使，因为他毕竟是你的老板，所以你得注意说话时的口气。以大处着眼让老板觉得有是替他担心，而且还为公司的利益着想。
战略：假定你已经买下公司成为其总裁，你在成功上下了很大的赌注，为了公司；你不得不这么做，这样，你就有足够的勇气对老板说，你认为对公司对他最好的可行的方法是什么。在表达这个意思的时候，显示出你的才华和自信“我可以帮你达成目标”。
步骤：1.节约老板的时间
不管你是口述还是作报告，你的语言必须要简练、精确。事先组织好自己的思绪，淘汰掉一些冗长繁芜的、毫无意义的话，以节约老板的时间。但如果群众职工怨声载道，只要老板一有时间，你就一定要跟他协商讨论。总之，明眼人总会见机行事。一切都由你掌握了。
2.由同意--不同意观点的转变。
老板说了好几条建议的观点，你发表意见的时候，先说你同意的观点，再说你不同意的观点，这样你们双方都不觉得难堪尴尬。你要让老板感觉到：你很乐意跟在他后面工作，你可以很聪明地显示，你不畏惧受任何权势的压迫，但千万别对老板的权威质疑。
3.陈述你的观点。
有一个议题，已经讨论了很长时间了，你主动提出了一个决定并分析了它的利和弊，提出你的建议，如果老板同意了，很好，达到的预期目标；如果老板始终想不到你为何会提出这样的建议，那就一笑了之，听之任之，只要计划一切照常进行，老板有一天会明白你的用心良苦。
4.主动提供具有创造性的建议。
冒个险吧，提些具有创造性的建议。那是你，可以享受成功的唯一途径。对于老板感兴趣的东西或领域，多花点儿时间上去，然后，不等他跟你要建议，你就主动提出，一旦成功，他便会以你为重，有意提拔你。
情景独白：（引用老板曾说过的话是你强有力的证据）你经常说我们的目标是--但就目前发展形势来看，我觉得这可能要向两个方面转变……
老板，我明白你推迟的原因，但我认为，我们也应该把计划书中的第3条再过一遍，那可能也是使咱们停滞不前的一个原因，也许，我们应该……（以同意为开始，然后说出你的不同意及建议）
（机智地提供你的观点）你肯定已经考虑过做这件事的必要性了。我有个主意，但是我需要你的建议和支持……
你知道，由于今天市场的转换，我们就有了一些问题，可以想象，如果我们不赶紧的找一条新路子，我们的前景黯淡。就目前的形势来看，我们应该……
总结：在告诉老板他应该怎么做的时候，提供建议的人总是在冒着一个风险，即使是一个再明智的老板也会想：“这是我应该考虑的问题，根本就不关你的事，”说不定，对你的意见会很大。但是如果你学会如何不同意，如何提意见，即使你是在指导老板，他也会把你当成一个很有用的军师。这种技巧需要能力知识机智以及对综合情况的了解，所以没有什么事情可以随便就能成功，你都得下一番苦功。
7.3做一个形象的塑造者--让别人看起来都不错
你不仅想很好地塑造你的老板，而且想很好地塑造其它的每一个人，帮助他们。那些你曾经暗中帮助过的同事，部下将成为你坚定的支持力量。
大多数的人都是以自我为中心，只知道他们想要的东西，所有的人都只为自己活着只顾打理自己的业绩生意，帮助别人似乎已经很少见。有些人甚至不屑于帮助，因为他们认为，你帮了别人，就给自己的路设了障碍，自己就多了竞争对手，所以在这个人情味日趋变淡的社会中，如果你能伸出援助之手，别人一定会记住你，以后你若有难，别人也定会帮你。
所以，你在帮别人的同时，也帮了自己，对于自己的投资，你会有收到很高的回报，如果你是依靠着自己，独有的技能帮了别人，那你就赚了，因为这样别人不仅欠了你一个人情，而且他还会帮你的宣传，使你的技能得以更广阔的发展空间，如果你帮助的人是你的老板，那更好了，因为老板毕竟是你的上司，你以后的路毕竟还要靠他的支持。
战略：使跟你在一起的每个人都感觉自在，愉快，以你所能助人的方式帮助你所能帮助的人。
步骤：
1.给别人信心
我们走的方向是否正确，每个人都不能胸有成竹，所以都需要得到别人的肯定和支持，不要吝惜真诚的有价值的评价，别人好的方面你不要忘记，要给予充分肯定，不好的方面你也要委婉地批评指正，也许忠言真的逆耳，但事后，别人就会觉得你是实在真诚的。
2.做他的教练而不是他的拐杖
如果你帮着母鸡孵小鸡，或是帮你的同事完成了一项艰巨的任务。你这是在害他，而不是在帮他，人们要想在自己的岗位上有所业绩，必须得用自己的行动，自己的肩膀扛下应有责任，你可以给他指明一条路，但是开车的应该是他，你只能坐在到副驾驶座内，当个向导。
3.帮助别人清晰地说出他的观点。
每个人都有自己的想法，都有自己的观点，如果他们因为某原因羞于或怯于说出来的话，你就该帮帮他们，同时，你得提出一些建议，以便得他的想法能更好地和公司利益结合在一起。
4.告诉别人他们可以帮你的方法。
如果一个人老是接受你的馈赠，他肯定觉得不舒服，如果一个有老是接受你的帮助他肯定也不乐意，所以，你得给别人留一些机会，满足他们想报答你的心理，提一些机智的建议，透露一下他们可以帮你的方法。
情景独白：（诚实的评价）我喜欢你所做的事情，确实是个很不错的成绩，真的很棒，祝贺你！
你应该知道，你完全有能力自己搞定这件事情，我能做的只有指出，这3点需要重点注意，让我看看你起草的文件吧，我很乐意帮你修改。
你是说，我们应该变换这个系统体制吗？如果这样的话，你为什么不拟定一条大纲，再交给老板过目呢？我相信你完全有这个实力。
你的想法总是与众不同，如果你能为我这个项目设计设计程序的话，我会感激不尽的。（透露出他如何可以帮你，你为一个回报）
总结：帮助你的同事或者部下显示他们的潜力，擦亮他们的眼睛，对于每个人来说都有好处，你并不是在塑造你的如来佛形象，你只是帮助他们，用他们自己的聪明才智和创造力帮助他们自己，帮助公司，你可以把你搜集的对于他们有利的资料转让给他们，你可以提醒他们注意一下，对他们有利的计划项目不管你怎样地指导怎样地鼓励，你在帮了别人的同时也肯定能帮你自己。
7.4想象自己是球队中的一员--具有团队精神
跟着大流走，融入到众人当中，这比你一个人自命清高，孤军奋战要强得多。
你是一个能考虑他们感受，有合作精神的人吗？抑或你是一个独来独往，自以为是的家伙？现在要说的不是前者所能给你带来的好处，而是后者可能给你带来坏处，一个独来独往的自以为是的人，他在公司的境地不可能好到哪儿去，他想前进想晋升的道路一定特别艰难。
当同事对你的行动饱含着敌意时，通常是因为他们觉得你所做的事情让他们觉得低人一等，每一个都是有自尊的，如果一个人的自尊心受到了伤害，而且是受到了你的伤害。想想吧，他们的态度能对你好到哪儿去？
所以，你得前思后想得考虑清楚，你所做的事，说的话会不会招致敌人，招惹飞来横祸，这对于你以后的发展相当重要。你一个相当成功的计划是不是把你捧高了，把众人踩在了脚下？你是不是一直都夸夸其谈，自以为是，认为你比所有的人都杰出？你是不是走路都是目不斜视，目中无人。
跟着大流走，融入到众人当中，这比你一个人自命清高，孤军奋战要强得多。
战略：对于和你一起工作的同事，眼下，你得有一种合作精神，你不能干什么事都是一个人，不考虑别人的想法，忽略别人的贡献和观点。“众人拾柴火焰高”，你在众人中合作成功的几率，比你独自蛮干成功的几率要高得多。
步骤：
1.做一个好的听众，接受别人的意见
仔细倾听别人的观点，尤其是那些有双重含义的话语，如果他们对你的发言有意见，接受下来他们的异议，重新来过自己的观点，以提高成功的几率，你可以从同事的评价中受益匪浅。
2.支持决定
你参加了讨论，事情得以解决，但是这个解决方案跟你提出的观点大相径庭，此时，你也不可大作声势，你只能跟着大流走，而不是沉着脸撅着嘴说还没有依你的意思行事。稍微做些让步吧，公司是个团队，是个集体，不是你说怎样就怎样的。相信集体的智慧不会比你差，有问题总得大家一起出谋划策吧。
3.帮助别人
创造一些好的机会，经历经验无偿奉献，和别人一同分享你新的观点和信息，当你看到别人的担子非常重，工作任务非常繁忙的时候，即使你心里想着：“这不是我的工作”你最好也去帮助别人，就全当为公司效力，全为自己铺路。人在江湖，身不由已，有时候你不将不去做一引起违心的事（例如，帮助别人）但久而久之。就会觉得其实帮助别人的感觉也不错，因为这不但可能换回同事的感激，而且可以引来老板的注意。
情景独白：什么，你居然不同意这个观点？（照这样的吃下去，一场舌战势在必发，赶紧熄火）OK，我明白了，可能这几个步骤之间的联系还不是特别紧密，我会再花点时间，考虑考虑的。
我的建议观点已被实践证明是正确的了。你的进展得怎么样了（不要有任何夸耀吹嘘这意），我发现了一个决策，那可以助你更好地解决这个问题。要不你也试之？
总结：做一个有合作精神的人，就是说不管如何，你都要作为公司的一份子，加入到合作中来，时刻保持警惕，寻找一切可行之道解决公司的难题。达到你的既定的目标，帮助别人意味着帮助自己，“送出”支持，也意味着“得到”支持，要全局性的考虑问题，考虑你的部门，你的公司，你的老板，你的同事，而不要只是考虑你自己的工作，考虑你自己。长此以往，你必会收到益处，得以回报。
7.5 防御的武器--提前组织好你的同盟者
在你受袭击，遭拒绝之前先取得并收集支持力量，你可以把自己的建议提前说给一些有资历的人听，从他们那儿获取经验和意见，或者你准备好造方案以备一些意料之中的反对。
在一些潜在的问题上，你提出一些建议主张，但似乎你总搜集不到足够多的支持力量。董事会上，他们要么就是把你的建议扔在一边，不予考虑，要么就是对于你的建议保持沉默，你觉得自己像一个背着包的流浪者，被同伴撇在半途中，他们根本就不关心你，如果你再次，把你的建议提上议程，他们就直接毫不留情地给你反对。
真正令人沮丧的莫过于：你认为和你目标意见一致的同事竟然反对你。或者他们只是用简单的一句“这个计划不能实施”来打发你。
你最好的赌注可能就是：从你钦佩羡慕的人那里获取一些清晰的，有逻辑的观点，他们这些人可以接受，能够理解你的观点，并会给你提出适当的建议和意见，也许你和一个执行官的关系打得不错，他很赏识你，很乐意为你指出一条成功的路径。良师的帮助是巨大的，不仅给你指明了一条联系更多的新路，而且可以教你一些技巧，使你不至于那么容易遭拒绝。上述种种都是所谓的同盟，所谓的护卫装备。当然，一切还都得靠你自己。
战略：在你受袭击，遭拒绝之前先取得并收集支持力量，你可以把自己的建议提前说给一些有资历的人听，从他们那儿获取经验和意见，或者你准备好造方案以备一些意料之中的反对。
步骤：
1.倾听，修改
如果你的想法还是很模糊不清，在你的脑中尚未定形，明确化，那就提出一些问题，借此引起别人的观点和建议，如果你能够修改你的计划，以适应他们的观点。那就试着找出你们两种观点的结合点和交汇处，如果你能稍微妥协一点儿的话，你也许不能使别人毫无保留，不遗余力地帮助你，但是你至少可以让他们免开尊口反对你。即使他们张口了，你也可以预先准备好了，以回应他们。
2.三思而后行。
当你遇到一些有争议的话题的时候，别忙着开口，如果你已经掌握了所有信息并且证据都确凿的话，你再开口，否则，在群组讨论的时候你的观点被从一个口中传到另一个口中，搞到最后，也就支离破碎了。如果你能稍微坚持一会儿，等见到胜利的曙光时再出手，你就可以充满自信地陈述自己的观点，陈述观点的利害，并可以预先设想好可能会有的反对，并作一个回信。
3.对付隐性攻击。
不管是正方还是反方，不管是支持你的还是反对你的队伍中总有这样一些人，他们总是不让你开口，而是罗里罗嗦她说一大堆废话。说你的计划如何如何不能实现等等，这种过早的悲观破坏了你的热情，也削减了别人对你计划的信心。你应该尽早截住这种隐性攻击，简短地陈述一下当前面临的问题你的想法、你的建议，以开始你的报告，一直不停地说，不断地陈述你的证据，（书、文章、杂志、文献等等一切可以支持你观点的东西）对于一切干扰，你也以干扰对之，但如果他们一直坚持地反对你。你就以有力的观点驳倒他们。
情景独白：你有没有觉着，今天，所有的经理职员都特压抑……是因为我提出的那个观点吗？哎呀，你就坦白地说说你对我观点的看法和意见嘛！
不错！你说得很对，我们必须高度警觉，一万分的小心，免得使他们原先的希望化为泡沫，那就是我为什么把2个小组的意见混合在一起，制定出一个机关报计划的原因，你所考虑的我事先都考虑过了……
（打断对方干扰的话）对不起，我有两点要申明，或许过后咱们可以再重新讨论，你的反对意见是……（你的意见说完以后）现在你可以说说，你为什么要反对我的观点，你为什么说得这个计划特冒险（你很理自气壮而且又不失风度）？
总结：你知道，你不可能每次都赢，每个人都有反对你的权利，所以你得自己一切靠自己，提前收信支持力量，对讨论组人的意见有个大体的了解，然后再陈述你自己的观点的同时，显示出你自己的实务和才能。
7.6. 强强联合齐头并进--把个人置于整体中
给你的部下自由发挥的空间，以管理调控他们的思维和处事。必须让每个部门不遗余力地发挥作用，担起他们应该承担的责任。
如果职工在部门或公司感到很舒适、很自豪，他们的自尊也会随之膨胀。他们想要统率别人，他们想要获得成功、但凡事做的出来总没有想象得那么简单，个人力量是很有限的，要想成大器，脱离了大众的帮助和支持，你绝对不可能成功。所以如果你想有成就，想被公司认可，你就应该先把你经营管理的部门凝聚成一股。然后，慢慢往这个强大的凝聚力中输送你的观念、你的思想，把部门的目标和公司目标结合起来。再把你个人的目标和这两者结合起来。
给你的部下自由发挥的空间，以管理调控他们的思维和处事。在一种简单的模式和灵活的动机牟利益，让人们、让你的部下感觉，他们有权力控制他们自己的工作。当然，你还是可以下达命令、制定政策、规划好战略步骤。但是，你必须让每个部门不遗余力地发挥作用，担起他们应该承担的责任。
和部下、同事平起平坐，不要和他们绕圈子，直接给他们最诚实、最可靠的信息，同时你得让他们知道，你需要他们的支持，对于既然有革新创新意识并取得成功的职员，实行嘉奖。过不了多少时间、这人团体就会全心全意地为你服务。他也就可以一呼百应了。
战略： 1.用个人的自由来平衡公司和部门的目标。在你下达完命令制定的任务，规定的期限以后，给职工充分的自权，经他们权力、空间，可把工作做得更好。清楚你需要达到什么目标，满足他们想要满足的要求。然后你只要在一边静观他们想象创造力的宏伟喷发。
2.下放权力
少考虑点儿控制管辖，给予各部门以充分的自主权，管理人员可以有自己的管理方式。但是别让你的部下把他的问题变成你的问题，你可以定期向各部门索取近阶段的计划进展情况，进行宏观调控，这么一来，既可以给他们以充分自主权，又可以控制问题的产量。给自己避免了很多不必要的麻烦。
3.鼓励自我检查
告知这样一种体制：允许每个部门在接受上一阶层部门检查之前，先进行自我检查。鼓励他们申请技术援助。鼓励他们知道自己的带动结果：哪些干得不错，哪些偏离预想的结果，有待于进一步提高。鼓励他们与专家一起学习讨论，以提高他们的自身素质和修养。
4.灵活的变通
在增加或者递减计划，转变决定，提高产量，降低成本消耗的时候，灵活机动一点，你可以重组机构，也可以合并和缩减。如果你的部门重组得非常好。你就有能力迅速调整，使之适应环境，适应情势。你就可以根据你自己的需要，把问题的解决和土气的提高很好地联结在一起，你成功的几率就比较高。
情景独白
我希望你能时刻记住公司的规定和这些目标。这些目标都是从你的计划书中提炼出来的。这也是你完成计划好坏与否的一人衡量标准。（说出你的希望并说明原因）
我今天到你这个部门来是带了些最新信息。如果你有什么疑虑的话。也顺便说说吧。（你的消息灵通，由此透露你可以控制大局的构成）
这个问题提得好，回去可以和你的伙伴们商量商量。我知道你很聪明，完全有能力拿出一个切实可行的方案。（如果他们自己可以找着问题的答案 那就让他们自己找）
总结
只有感召力，还远远不能集合起你所有的部门和部下，你得把你的部门联系在一起。使之成为一个整体，你再实行宏观调控。给你的部下充分的自主权，让他们为计划的问题，为公司尽职尽责。当然你作为最高指挥者，也必须灵活多变，如此一来，你的部门的办事效率一定相当了得。相信老板、同事都会对你刮目相看。
7.7游说的技巧--让别人都有站在你这边
增强部下的主人翁意识，给他们一个正确的方向，准确的信息让他们可以无限制地自由讨论，给他们以安全感。
你根本就没想要操纵控制任何人，你只是有不同意见，直抒己见罢了。那些人确实别有必做无谓的担心，但是你想做些转变，避免下次再横冲直撞，提出异议触怒别人。这一次，你希望，是你能尽早地提供信息的话，你想让你的部下依照你的计划，在你的指挥下有条不紊地行动。
你已经知道了，如果人们对未来的目标发展不明确的话，人们就会焦急，觉得不安全，他们害怕在机构重组中被调离或是被裁掉。他们为此要学习新技术，提高自身水平。
所以，你所要做的第一件事就是找出根源，解决一些虚拟的假定，人们如果不知道事情的答案，就想追根究底地知道结果，所以你不妨直接告诉他们，信息的内容，同时告诉他们最想知道的要素：他们会因此受到什么影响，得什么利，有什么弊端。为了得到他们的帮助和合作，你必须让他们对计划知道得非常清楚，然后听听他们的意见，鼓励他们进行自由讨论。在你慢慢地使他们达成一致的时候，没准能碰上几个非常有见地的观点。
战略
增强部下的主人翁意识，给他们一个正确的方向，准确的信息让他们可以无限制地自由讨论，给他们以安全感。
步骤
1. 增强部下对你的信任
他们根本不能理解你的观点，但是一听说你有个不错的计划，他们立马竖起耳朵。你的自信引发了他们对你的信任，既然他们已经竖起了耳朵，把注意力转向了你，那就把你的业绩展现给他们，以赢得支持，接着是你施展魅力和魄力的时候了。就从现存的棘手问题开始，展开讨论，指出问题的根源，一语道中计划的优点和缺陷，但是千万别说出你对解决问题的方案所做出的决定，因为好多麻烦事不是你所能预料的，计划一旦失败，部下对你的信任将全部被打翻你苦心经营的局面将付诸东流。
2. 改正有误的传达，通知准确的消息
通过问你的部下对计划书的感受如何，你就可以搞清楚对于这项计划，哪些人的消息传达有误，哪些人根本就没有通知到。把你所能知道的精确消息告诉大家，并且非常肯定地告诉大家。你以为哪些问题因在第一时间内加以解决，同时给出一些你预期估测的数据，比如完成任务的时间，需要消耗的人力、物力、财务等等，在你演讲，传达这些信息的时候，使你的肢体语言与口头语言一致。千万别口是心非，明明不赞同一个观点，还直点头。
3. 鼓励自由讨论提出观点和建议
鼓励你的部下展开自由讨论，提出一些意见或建议，他们可能会有一些独到的见解，也许你这个方法，这条路子是不错。但也许部下提出的就是一个更好的方法，或者把他们俩的观点想法联合起来，就能更好地解决问题，但是，如果一个决定已经由上级敲定了，或是根本就无法执行了，那就别问部下要观点和建议了。
情景独白
（毫无保留地通知最新消息）预期这个任务要在2个月之内完成（时间说得精确一点儿，别模模糊糊地说“这个计划可能将花费一段时间）
是的，我已经意识到是该采取行动的时候了，但是如果你能很坦白地告诉我你的想法，会有利于我更好地理解并解决这个问题。（鼓励一个大胆的建议）
但如果那就是一个真实情况的话， 咱们预期到产量会有所回升不是更现实，更富有逻辑吗？（给他们一点儿时间和空间，考虑考虑自己的想法）
OK，咱们就算定达成一致了，咱们下个星期再开个会汇报一下双方努力的结果。（尽管你完全有权力自己宣布计划的执行而不考虑他们的想法，但这样，职工就没有主人公的意识，就不能很好地投入到工作中去了）
总结
当你想要做个计划，就是实行一个想法时，为了避免阻力，要争取合作。你最好和在座的每个人进行一次坦白的自由的讨论，频繁地通知最新信息，让职员们知道他们面临的情况，所处的地位，比如，给他们些权力和自由在你的计划上加以润色和修改，尽你所能可以使计划趋于完美。而且可以使你赢得众人的支持。
7.8做个调整安抚者--解决那些造成恐慌紧张的因素
为了迎接挑战，获得一些你自己根本考虑不到想象不出的问题，你必须尊重员工的能力，你的员工展示了他们的想法以后，要求得到你称赞和奖励，别剥夺了他们的这个权力和机会。
如果你的工作场所根本就不是一个工作的好地方，那你不可能得到每个人的支持和认可，因为你的工作场所时时充斥着压抑与紧张的气氛，这就导致了员工的冲突，缺勤，产量下降，甚至是搞阴谋破坏，消极怠工，这么多情况的出现，很难使你成为一个年度最佳经理。
因为你的成功得依靠你的部下坚持良好的工作表现和业绩，所以你必须得采取行动。不能因为冲突，即就得从最基本的原因着手。
先看看职员们的士气和情感思潮，想想怎样才能使之得以提高，然后找出一条缓解紧张，解决问题的路子，那以后，我就可以坐回椅子上去，静观事态，幕后策划，鼓励激进，并给予奖励，你的部下好的业绩意味着对你的喝彩与称赞。
战略
集中精力的改变你的政策，从下面这几点去改变，去考虑
①你未注意到的不公平
②你与员工之间感情交流的阻塞
③那些没有解决的问题
④没有看见，没有发现的观点
⑤有没有表达的感激和告谢
步骤
1. 建立一个公平的攻策体制
停止奖励那些没有完成任务的无所事事者，如果一个兢兢业业职员和一个油嘴滑舌，甜言蜜语的职员同时站在你跟前，你会不由自主地忽视那个兢兢业业的员工。他一定会觉得受了伤害，心中充满了惆怅和怨恨，甚至想伺机报复你，使你功亏一篑，现在你也别去研究这些可怜员工的心理活动了，只管去理会他们，重视他们吧。
2. 做一个好的反馈
频繁地提供精确的，有建设性的信息和论谈，以使员工的行动计划和你的预期设想相符合，对于事情计划的结果论断你就尤其清楚。别管计划的动机和目的是什么，你必须给予身临其境的指导，你可以给他们做个示范，或者进行一个情节的角色演练，以展示给他们解决难题的更好的方法和途径，通过这种扮演情景，询问职工的意见，如果他们同意你的观点，那就建议再进行额外的培训演练。
3.建立一个让职工一起参与的模式
让这样一个体制付绪实现，让一个观点从上到下在公司内部无所顾忌地“飘”，也就是让公司全体职员都参与到这个观点中来共同讨论研究。这不是要你移交权利，这只是让你发掘职员的智慧和潜力，抽取出他们有价值的观点。这种体制可以使公司简单，非正式的集合变为一个复杂的，高效的集合为了鼓励员工的参与加入，你可以通过该体制帮助他们解决一些棘手的问题，使他们认识到该体制的优越性，自觉主动把愿意加入进来。
4. 建立一个奖惩分明的制度
一个巨大的成功可以使职员信心大增，更加积极乐观，但成功过后你必须马上给予职工提升或是奖励，否则他们会变得不愿意去尝试，在你开始奖励之前，你也得先考虑考虑，奖励必须得奖得有所值。你衡量成功的标准应该是在你预期成果的基础上加以衡量。
5. 建立一点儿乐趣和**
缓解和竞争对手之间的紧张气氛，通过奖励创新让你职工明白，你需要他们的帮助的和扶持，通过竞争和奖励创造富于想象力的解决方式并减轻压力，用幽默、轶事、微笑，以及公司内部组织的活动（的舞会）来缓和气氛。
情景独白
你看上去非常忧虑（生气）（沮丧），有什么烦心事儿吧？（在解决问题之前先让员工谈谈自己的感受）……我知道你很聪明，完全理解我们讨论后得出的结论，所以你该怎么做才能每天早上按时来公司上班呢？（你已经和耗了很长时间了，赶紧找个借口，去忙你的事）
（在批评之前，先给予员工一定的表扬，语气要轻松愉悦）我相信你在行动之前，已经考虑过整个计划的前前后后了，这很不错，但是……
我不太明白你那样说是什么意思：难道你是说，我们减少资金消耗只有通过……
OK，我们当然不能让人们每隔几分钟就去调自动调节器。这个观点不是滑天下之大稽吗？现在也别去管你这个行为有何后果了，还是赶紧实施下一个计划方案吧……
谢谢你，干得真不错，为了鼓励你继续努力这是公司对你的奖励。
总结
你一旦能减少口角，提高士气，你就会看到办公室里多了份道德和融洽，少了一份冷漠和勾心斗角，工作的质量也会有所提升。为了迎接挑战，获得一些你自己根本考虑不到想象不出的问题，你必须尊重员工的能力，你的员工展示了他们的想法以后，要求得到你称赞和奖励，别剥夺了他们的这个权力和机会。
除了在公司内部建立起你与老板、同事、部下之间的强大关系网，擦亮眼睛，利用那些你可能未意识到的你所拥有的权力和力量。