间接委婉地指出他人的错误
约翰·瓦纳梅克每天都要到自己的店里去一趟。有一次，有位顾客等在柜台前，没有人理会她。店员呢?他们正聚集在另一个角落里聊天嬉笑。瓦纳梅克不说一句话，静静走到柜台后，亲自帮那位女士结账。他把东西交给店员包装后，便走开了。
有许多人在真诚的赞美之后，喜欢拐弯抹角地加上“但是”两个字，然后开始一连串的批评。举例来说，有人想改变孩子漫不经心的学习态度，很可能会这样说：“杰克，你这次成绩进步了，我们很高兴。但是，你如果能多加强一下代数，那就更好了。”
在这个例子里，原本受到鼓舞的杰克，在听到“但是”两个字之后，很可能会怀疑到原来的赞美之辞。对他来说，赞美通常是引向批评的前奏。如此，不但赞美的真实性大打折扣，对杰克的学习态度也不会有什么助益。
如果我们改变一两个字，情形将会大为改观。我们可以这么说：“杰克，你这次成绩进步了，我们很高兴。如果你在数学方面继续努力下去的话，下次一定会跟其他科目一样好。”
这样，杰克一定会接受这番赞美了，因为后面没有附加转折。由于我们也间接提醒了应该改进的注意事项，他便懂得该如何改进，以达到我们的期望。
间接提出别人的错误，要比直接说出口来要温和，且不会引起别人的强烈反感。玛姬·贾可布有次谈到，她如何使懒散的建筑工人养成良好的事后清理的好习惯。
贾可布太太请了几位建筑工人加盖房间。刚开始几天，每次她回家的时候，总发现院子里乱七八糟，到处是木头屑。由于这些建筑工人们的技术比较好，贾可布太太不想让他们反感，便想了一个解决的办法。她等工人们离去之后，便和孩子把木屑清理干净，堆到园子的角落里。第二天早上，她把领班叫到一旁，对他说：“我很满意昨天你们把前院清理得那么干净，没有惹得邻居们说闲话。”从此以后，工人们每天完工之后，都把木屑堆到园子角落里，领班也每天检查前院有没有维持整洁。
许多后备军人在受训期间，最常抱怨的就是必须理发，因为他们认为自己仍算是普通老百姓。一级上士哈理·凯撒谈到这个问题时说道，他正好有次奉命训练一群后备士官。按照旧时一般军人管理法，他大可对那群士官吼叫，或出言恫吓。但他并没有这么做，只是用迂回战术达到目的。
“诸位，”他这么说，“你们都是未来的领导者，你们现在如何被领导，将来也要如何去领导别人。诸位都知道军队中对头发的规定，我今天就要按照规定去理发，虽然我的头发比你们的还短得多。诸位等一下可以去照照镜子，如果觉得需要，我们可以安排时间到理发室去。”结果可以料想，许多人真的去照镜子，并且遵照规定理好了头发。
激励他人获得成功
一位领导认识派洛，派洛终生随同马戏团到处旅行表演。领导喜欢看他驯狗，领导留意到一点，在狗显出轻微的进步时，派洛轻轻地拍它，称赞它，并给它肉吃，当作一件大事似的。
那不是什么新鲜事，数百年来，训练动物大都是采用同样的方法。这位领导很奇怪，为什么我们要改变一个人的时候，为何不用改变狗的同样常识?我们为什么不以肉代鞭?我们为什么不用称赞代替指责?即使是最微小的进步，我们也要称赞、激励他人继续进步。
劳斯狱长已经发觉，即使对于星星监狱里的罪犯，称赞其最微小的进步也是值得的。“我已经发觉，”劳斯狱长在写给我的一封信中说，“对于罪犯所作出的努力进行适当的欣赏，比严厉的批评与惩罚能得到他们的更大合作，并能有助于他们恢复自己的人格。”
50年前，一位10岁的孩子在那波立斯一家工厂中做工，他极希望成为一名歌唱家，但他的第一位教师给了他一个重大的打击。“你不能唱，”他说，“你完全没有一副好嗓子，那听起来像风雨板中的风声似的。”
但他的母亲，一位贫苦的农家妇女，拥抱着自己的孩子并告诉他，她知道他能唱，她已经看出他的这一进步。她平日赤着脚，为的是省下钱来为孩子学音乐付费。那位农家母亲的称赞与鼓励改变了孩子的一生，你也许已经听到过他，他的名字叫卡鲁沙。
多年前伦敦一位青年希望成为一个作家，但样样事情看来都似乎与他作对。他仅读了4年书，他的父亲因为付不起债，被捕入狱。这位青年饱尝饥饿之苦。最后，他找到了一份工作，在一间老鼠肆虐的货房中粘贴黑油瓶上的签条。夜里，他睡在一间破旧的阁楼中，同两个来自伦敦贫民窟的肮脏顽童住在一起。他对自己著述的能力信心极小，因此，他在深寂的夜里偷偷地出去，将他的稿件付邮，以免人家笑他一篇一篇的故事被拒绝。最后伟大的一天到来了，终于有一篇稿件被接受了。实际上，他没有得到一先令的报酬，但一位编者称赞了他。他非常地兴奋，以至在街上无目的地游**，泪流满面。
由一篇故事被刊出所得的称赞及承认，改变了他的一生。如果不是因为那个鼓励，他或将终身在老鼠肆虐的工厂中工作。你或许也已听到过那个孩子的名字，他的名字是狄更斯。
1922年，有一位住在加利福尼亚的青年，他非常贫困，供养他的妻子也极为困难。他星期日在教会唱诗班中歌唱。他不能住在城中，所以租了间在葡萄园中的破屋子，租金每月只12．50美元；房租虽低，但他却付不起，他欠了10个月的租金，于是，不得不在葡萄园中做摘葡萄的工作，以代付房租。他告诉我，有时，除葡萄以外，他简直没有别的东西吃。他非常失望，差不多要放弃歌唱的事业，去卖载重汽车谋生，在这时候，一位牧士称赞了他。牧士对他说：“你有一种极好的嗓音天赋，你应到纽约去深造。”
那青年最近告诉我说，就是这一点称赞和轻微的鼓励成为他终身事业的关键，他借了2500美元钱踏上去纽约的路。你或许也听到过他，他的名字是席贝德。
讲到改变人，假如你我要激励我们所接触的人，认识他们所具有的宝藏，我们所能做的比实际上改变的人还多。我们真能改变他们。
让我们再听听已故的哈佛教授詹姆士的名言：与我们本来应有的成就相比较，我们不过是半醒着。我们现在只利用我们身心资源的一小部分。广义地说，人类的个体就这样地生活着，远在他应有的极限之内；他有着各种力量，但从未被利用过。
是的，你们在读这几句话时都具有各种力量，你们不会利用。这些你极少应用的力量，其中一种就是称赞别人，激励他们，认识他们可能拥有的神奇能力。
如何把握薪酬支付的时机
厨师在烧菜时，在不同的时机加入佐料，菜的味道就很不一样。同样道理，薪酬支付的时机直接影响着激励的效果。
再比如一杯白开水，对一个刚在热沙滩上呆了几个小时的人来说，要比他在刚喝下去三杯冰啤酒时具有激励效应好得多；而同是一杯白开水，如果他非常饥饿，你就是再给他几杯白开水他也不会露出狂喜之色；同样，对一个刚在沙漠上呆了几个小时的人来说，如果那杯白开水远在天边，要过两个小时才能喝到，也不会产生太大和直接的激励作用。
薪酬支付亦是如此。不同的员工会有不同的心理需求，而同一个员工由于年龄的增长、经济状况的改变、企业经营环境的变化，这些都会影响到薪酬支付。
奖励中运用时间的艺术是非常重要的。而奖励也包括薪酬支付的奖励。薪酬支付同样要在合适的时机才能产生最佳的激励效果。
按照支付的时间不同，有及时支付与延时支付之分，延时支付又分为规则支付和不规则支付。
及时支付是指当员工的良好绩效出现之后，比如就在完成目标任务后立即给予相应的外在性和内在性薪酬奖励。延时支付是奖励行为与人们的绩效行为之间有一定的时间差；而根据奖励时间差的规律，奖励又分为规则奖励和不规则奖励。规则奖励的薪酬支付是指每次奖励间的时间差是相同的、有规律的，比如按月发放薪水，按季度、年度支付奖金等；不规则奖励的薪酬支付每次奖励间的时间差是不相同的，无规律性，可以十天半月支付一次，也可以三月五月支付一次。
1．根据员工不同的年龄差异选择不同的支付时机
心理学家研究证明，人的主观感觉会随着年龄的增长而变快，对于同一个时间单位，年轻员工会感觉很慢，而年长的员工会感觉很快，所以，对于支付薪酬来说，对年轻员工必须及时支付，无论是发放奖金，还是给予休假、给予升迁或者提名表扬都必须及时，而对年长的员工则可采取延时支付。
2．根据员工的不同知识水平选择不同的支付时机
员工的知识水平、心理素质、人生价值观不同对于薪酬的认识和感受也不一样。对那些自制性较高、工作热情较高、工作积极主动性较高、知识水平较高、职务较高的员工可以采取延时支付，因为短暂而频率过高、强度不大的奖励对他们的激励作用不是太大。而对于那些心理素质较差、性格内向、工作主动性不高的员工，则应该采取及时支付的手段，因为这是他们积极工作的重要动力，采取及时支付可以迅速调动他们的积极性。
3．根据员工不同的心理反应采取不同的奖励时机
人们在社会生活中的心理状态是时常变化的，有时高兴，有时会消沉；有时舒畅，有时郁闷；有时很激动，有时很平静；有时很平稳，有时很暴躁。而不同的心理状态对奖励的需要和感知也是不一样的，领导应该仔细观察以驾驭这种状况。一般来说，当员工情绪低落时宜采取及时奖励的薪酬支付，这样可以帮助他们摆脱心理困惑，重新赢得自信；对情绪高涨者可采取延时奖励的薪酬支付，有利于保持他们稳定的积极性。美国克莱斯勒公司总裁艾柯卡就认为，奖赏一定要把握好时机。员工如果心情好，领导要肯定他的成绩，给予相应的薪酬回报，同时要鼓励他百尺竿头，更进一步；当员工心灰意懒时，要适当放宽奖励的条件，针对他的闪光点，把本来未到期的奖励现在就给予他，以帮助员工振奋精神。
4．根据企业的需要选择不同的奖励时机
奖励时机的选择一定要根据奖励对象、激励的目标而定，有利于企业维持良好的生产状态、保证团队合作精神的和谐、促进销售额的达成、留住顶尖的人才的奖励时机都是符合企业奖励需要的。
5．根据企业的不同任务的性质选择不同的奖励时机
每一个企业的职位、岗位差别很大，完成任务的难度、周期性也不相同，因此薪酬支付也要因时因事制宜，对于有计划、有规律的工作定额，可采取规则奖励的薪酬支付，即按照任务完成的阶段，给予及时的奖励；对于临时的、负责性的工作任务，按任务完成时间的长短制定薪酬支付的时机。
多花点时间，记住你属下的名字
对于一个领导来说，忘记自己下属名字就好比忘记了自己产品的名字，忘记了自己企业的名字，甚至是忘记了自己的名字。
当小孩出生的时候，父母亲为了希望他将来能成功、幸福，千挑百选地为孩子取名。每个人从懂事以来，这个名字被亲人、朋友唤过无数次。经过多年，名字由自己说出、手中写出，大家都对自己的名字有了莫名的感情，十分珍视它。名字成为了一个人的指称，往往代表了一个人的尊严和人格。对一个名字的侮辱，往往会激怒名字的主人。因此，如此重要的名字有时被人写错，或是上司无视它的存在，随口一个“你来一下……”，被如此对待，谁会心情愉悦呢?
因此，我们说领导者要记住下属的名字，有事相招时，不要“喂，你……”，一定要呼唤他的名字，而且要尽可能地亲切，这是掌握下属情绪的第一步。
周恩来总理就有着这种良好的列惯，多少年来，那么多的人们仍然怀念他，与此不无关系。1959年，周恩来总理在参观新落成的北京火车站时，曾与一位普通的女服务员随意聊了聊家常。1967年，周总理又去北京站迎接外宾，远远地就从人群中认出了这位女服务员，并立刻说：“鬃师傅，你好吗?”这件事在周总理去世后，被众多报纸期刊反复报道，在怀念他的广大人民群众中争相传颂，可见周恩来总理领导艺术的高超之处。
在一个大单位中，各方面的人员很多，要想一时间记住上百或几百个人的名字很困难，但和你有直接工作关系的部门正副主管和主要员工的名字你不可不记，记住这些人的名字十分重要。
试想，如果一个领导连周围员工的名字都不想记住，别人也不会以公司的主人公自居，以你的企业为家。相反，你对平时接触很少的下属也能叫出他的名字，试想一下，那会起到什么样的效果，说“某某领导居然还记着我的名字呢”。这种效果在美国总统罗斯福那里有过生动的体现，他能准确地叫出他在白宫时花匠和清洁工的名字。卸任多年后他又到白宫去，仍能大声直呼其名，和他们打招呼，让他们感动得热泪盈盈。
赏罚的艺术
领导对下属的不公正的批评，不论是过高还是过低，都会打击下属的士气，降低领导的信誉。而作为领导，则必须保持自己的信誉，否则你的评价都会为下属所不屑，你也就失去了影响他们的力量。
诸葛亮，这位名垂千古的“智多星”叱咤三国历史舞台27年，是戎马倥偬一生的杰出军事家、政治家。他有做人的技巧，有用兵的谋略，也有独特的为将之道。高超地运用赏、罚“两板斧”，是他为官做帅的杰作之一。
姜维是投诚到刘备手下的败军之将，他忠于职守，屡建功勋。诸葛亮并没有因为他不是“嫡系”而歧视他，而是给他封官晋级，委以重任。李平，曾是刘备的心腹，才华出众，但刘备死后，野心膨胀，一心拨弄自己的小算盘，弄虚作假，谎报军情。诸葛亮不因为他曾经有战功，老本厚实而网开一面，却毫不留情地将他削职为民。
他在《便宜、赏罚》中说道：赏罚的功用在于赏善罚恶。赏赐是为了鼓励立功，刑罚是用来消除奸邪。让人无功受禄，平白无故行赏，往往会使真正的功臣怨恨；乱打棒，乱穿“小鞋”，常常会令忠正之士愤怒。所以，诸葛亮先生在实施赏罚中坚持一条根本的原则，就是“赏要正，罚要平”。只有这样，受赏者心悦诚服，受罚者心无怨气。被他处罚的李平，不仅没有怨恨诸葛亮，相反，诸葛亮死后，还伤心得痛哭流涕，这就是因为他心服口服。
解析诸葛亮赏罚并用、相辅相成这一成功之举，至少有三个方面的启示：
1．奖罚必须依法而行
奖罚不是随意的，奖与罚的既定原则和规范目标，应该是利国、利民、利于调动下属的积极性和创造性，失去这些，奖罚只会起到副作用。实施奖罚的根本依据就是法律法规。领导者切忌凭自己的主观意愿和情绪好坏来自立标准，实施奖罚。不可高兴起来胡乱奖赏，不管有功无功，一律加官进爵，给钱给物；发起脾气来胡乱惩罚，小题大做。因此，领导者实施奖罚时必须依法行事，循章办事。
2．奖罚必须一视同仁
明智的领导奖有功，罚有过。奖与罚只论功过大小，不管对象是谁。不然，厚此薄彼，功过不清，必然导致怨声鼎沸，人心涣散。人总是希望求得心理上的平衡，希望自己的价值被人特别是领导所承认。付出了劳动，创造了价值，如果没有得到相应的认可，就会出现怨气，挫伤积极性。当然，对那些偷懒取巧、玩忽职守、违法乱纪的人，领导如果睁只眼，闭只眼，让人感到干好干坏一个样，同样会挫伤积极性。因此，领导者切忌凭个人的好恶和亲疏来实施奖惩。对于有功的人，即使与自己的意见相左，也一定要给予奖励。相反，对于有过错的人，即使关系亲近、有靠山、有后台也一定要予以处罚。
3．奖惩要讲究方法
奖惩是领导者实现管理的工具。运用奖惩这种工具又是一门艺术，领导在行使奖惩大权时，也必须讲究技巧方法，因人而异，因时而变，因事而换。处罚不慎犯错者，就不能用处罚屡教不改者的办法。对前者可内部批评，后者则要实施纪律处分。处分自尊心强的人，就可“响鼓不用敲”。对难剃的“癞痢头”，就必须隔三差五地常敲警钟。总之，奖罚的宽严，得具体问题具体分析，因人、因时、因事、因势而定。
灵活地运用不同的方式激励下属
在管理学上，“激励”就是通常所说的调动人的积极性。激发人的工作动机是管理的关键。激励，已经成为组织管理理论和实践的核心问题。亨利·法约尔认为，激励是管理的核心。
激励以动机为前提。许多人错误地将动机视为一种个性特质，也就是说某些人具备它，而另一些人则不具备它。其结果使许多实践中的管理者认为，某一员工是没有动机的，是无法被激励的。这显然是一种观点的错误。动机是个人与环境相互作用的结果，虽然人和人在动机驱力上差异很大，但总体来说，动机是随环境条件的变化而变化的。因此，在分析动机的概念时，要记住动机水平不仅因人而异，而且对同一个人来说还因时而异。
激励是行为的钥匙，又是行为的按钮，按动什么样的按钮就会产生什么样的行为。因而，每个人都需要自我激励，需要得到来自同事、团体、组织方面的激励和相互之间的激励。作为一个管理者、团体和组织，为了实现既定目标，就更加需要激励全体成员。在一般情况下，激励表现为外界所施加的吸引力或推动力，激发其自身的推动力，使得组织目标变为个人目标。
一个人的行为，必受外界推动力或吸引力的影响，这种吸引力和推动力，通过个体自身的消化和吸收，产生出一种自动力，才能使个体由消极的“要我做”转化为积极的“我要做”。自动力越大，行为也就越积极，反之亦然。而自动力的大小，固然与推动力或吸引力之强度有关，但也离不开个体自身的因素，同样强度的推动力与吸引力，对于不同的人可能产生强弱悬殊的自动力，对人的行为产生不同的影响。
激励有它特定的运行规律。要达到受“激”而“励”的功效，首先应掌握和认清激励的分类，有针对性的统筹运用。优秀的管理者在实践中经常采用的激励方法主要有：
1．精神激励
精神激励是一种深入细致、复杂多变、应用广泛、影响极大的工作，它是管理者用政治教育、倡导精神，培养有理想、有道德、有文化、有纪律的新型职工队伍的有效方式。比如在企业各级组织中开展有领导的竞赛评比活动，能有效地统一集体与个人的目标，以激发人的团结协作的整体积极性，提高工作效益。它能增高人的智力效应，启迪丰富想象，发挥创造性，它还能促使人的感觉、知觉敏锐准确，注意力集中，提高操作能力。开展竞赛，还能提高产品生产的数量与质量。团体间的竞赛评比，能缓和人际矛盾，增强集体荣誉感，积极为集体作贡献。企业的精神激励任务，就是决策人善于发挥先进职工的进取奋发精神的作用，在给予他们鼓励的同时，帮助他们从各方面消除消极影响，以使大家的积极性得到最大的发挥。
2．情感激励
情感是人对客观事物所表现出的一种感觉的态度。它能反映人对事物作用的好恶倾向。如企业领导对职工的关心和信任，把集体的温暖送到他们身边，可以激发他们对企业的热忱和对本职工作的责任，强化他们的企业主人翁感。情感激励的形式是多种多样的，从帮助解决生活与工作上的实际困难，促进他们积极上进，从兼做社会义务的服务到政治上的进步，从另一个角度给予激励，促进工作效益。总之，企业的决策人要想达到激励决策的作用效果，应把情感的激励贯穿于激励的全过程，把对职工的情感直接与他们的生理和心理需要有机地相联系，并力求使他们的个人愿望现实化，使之情绪始终保持在稳定、愉快、兴奋的状态中，以促进工作效益的高水准。
3．物质激励
追求生活的需要，是人生存的本能。它在客观上是体现在物质需求的基础上。在需求合理、情况可能的前提下，企业从具体实际出发针对不同性质的需要特点，引导他们对目标需求所肩负的责任及工作效果的客观认识，不要超越客观现实，把需要放在现实的基点上。物质激励在政策上要注重向一线、科技和有突出成绩的人员倾斜，以适当的物质手段来刺激工作人员，以唤起人们对欲望目标的向往和追求，并激发人的上进心，促进人们对自身社会价值的认识。与此同时，物质激励的作用要放在思想品德和道德情操培养的重点上，立足点则要放在激发人的主观能动的持久性上，才会有更好的功效。因此，从这个意义出发，要把物质激励和精神激励有机地结合到一起。
4，采用员工的意见改进工作
借着倾听下属的意见，我们能够开发出顾客真正需要的产品。因此，只要管理阶层真心想做，市场是一定可以开辟出来的。
有一位销售经理，每星期至少召集一次手下的35位销售代表。所以尽管他未亲自接到顾客的电活，但经常和他的推销人员沟通，使他能够赶得上他那一行的步调。另一位手下有40位销售代表的经理，则是每周不限定对象的打25次电话给他的部属。“情况如何?”他以很友善的方式询问他们，“我能为你做什么吗?如果你有任何问题，尽管提出来。”他表达得很清楚，尽管再忙，他总是会抽空听取他们的意见。如果他实在没空，在就寝之前，也会抽空去打个电话给他的推销人员。
许多公司虽然有机会听取他们推销人员的意见，但是往往没有好好加以利用。一家十分成功的人寿保险公司的代理商说，他的公司完全忽视地方代表所提供的意见。“我不会再费心提任何建议了，因为他们根本不重视我或其他代理商的意见。每次我提出一个有关交易的想法时，我们公司的行销人员就会说：‘你只须注意销售。公司的交易办法就让我们来操心吧。我们有各种专家来设定策略——所以你不用浪费时间来思考这个问题。你专心做自己的事，也让我们专人做我们的工作。’”这家保险公司的短视不仅使它丧失了聆听建议的机会，同时也损害了销售部门的士气。因此，不能倾听部属人员的意见是管理人员重大的疏忽。幸运的是，一旦你了解了倾听的重要性，要练习是一点也不难，你的部属会自动让你知道周围的事情——如果他们知道你会听的话。
如何管好用好临时工
对于大多数临时工的工作状况，可以用以下一段话加以概括：“身为一名临时售货员，每天所做的工作十分零碎，而且联络事情也做得不理想，与领导的意见总无法完全沟通，年收入无法达到万元以上，因此临时工是一般正规职员所不愿意担任的工作。”
尽管临时工们每天勤奋地工作，可是收入几乎只能糊口，他们往往是利用繁重的家务空档来工作，工作时间短，因而如果错过了顾客过多的时间，便无法将商店的工作顺利进行，因此他们每天要战战兢兢地面对工作的压力，而作为经理，如何合理地利用临时工也是一大头痛的问题。
多半店主都以为：利用临时工的工作来与另一同行竞争，其战果是令人怀疑的。尽管如此，对临时工的利用和正规职员相比，它又有很多的优点。特别是在未来的发展状态下，优秀临时工的运用将越来越受重视，他将成为行业员工中的有生力量。这样做虽然工薪可能更多一些，但它可以不需要退休金和保证金，整体算来还是低廉的，同时临时工具有随时雇用解聘等优点。
第二，临时工大都对工作充满热情，特别是一些脱离生产阶段的女性和收入可以自己自由支配的人，他们一般工作欲极强，所以临时工最好是选择这一类人。
第三，有一部分临时工生活极为困难，他们有的为教育儿童的费用，有的为归还贷款，这时压力逼迫他们必须认真工作，因为临时工的收入对他们极为重要。
此外，由于临时工有些对于自己的工作半生不熟，充满新鲜感，能引起他们丰富的话题，同时对市场的变化也十分敏感，有时虽然他们对工作不十分熟练，但也可以为你提供新鲜的见解和情报，对他们的利用可以带来一种销售现场的好气氛。
对于年纪较长的临时工，也是值得注意的对象，他们一般人际关系较好，干事比较稳重，认真，而且注重礼貌，有些年轻时甚至担任过公职，他们往往是公司理想的临时工。因此，作为一名经理，首先应该充分地认识到临时工的优点，才能更好地利用临时工为他增添效益。
充分利用临时工，对临时工的教育是首要的任务，也是利用临时工过程中最为重要的一个环节。
对临时工的教育，在时间方面又是十分矛盾的一个问题，曾经有位经理这样说过：“要训练临时工，学会工作，在时间上往往无法配合工作的需要，因为他们工作时间短，无法安排他们的学习时间，他们一般下班后都得匆匆忙忙地赶回家，但如果让这些临时工无所事事地走来走去，又是很不合理的。”
其实，临时工虽然每天的工作时间短，但对于不熟悉的临时工，他们所需要的时间是正常工作时间的两倍，因此，在选用临时工时，经理就不应该接受那些不熟悉业务的临时工，以免在教育上花费更多的时间。
在现场工作当中，由于领导工作繁多，不可能给临时工更多的培训时间，但是有时遇到紧急情况，而又人手不够，只得把手边的工作推给临时工去做，有时虽然是无意之中的，但它可能为你带来麻烦，因为临时工在不熟悉工作的情况下，行动起来不知所措，对工作无从下手，并且缺乏目标，久而久之，便会失去对工作的兴趣。
另外，临时工有时因为分配不到工作，站在现场无所事事，这样白白浪费了时间；同时，由于没人给他指导，自己无所适从，对临时工本人来说也是件非常痛苦的事。这种感受会比工作繁重所引起的苦痛更为难受，在临时工当中，由于这种原因而辞职的人也往往最多，因为他们在整个过程中表现不出自己的存在和价值，感到心理不平衡，因而只好辞职另寻职业了。
在这方面，有位经理说得好：“临时工是他们自己找上门的，既然来了，就是让他们扫地也可以。”总括来说，临时工的领导，首先必须给他们事做。
对临时工的教育，可以边工作边进行，让他在工作的时间来逐渐熟悉工作的程序，在这过程中，经理应该选择适合于每个临时工具体情况的工作分配给他们，这样可以避免在整个过程中浪费时间。
另外，可以找一些熟悉业务的职员对临时工进行现场教育，这时对于经理来说应该谨慎选择能够胜任这项任务的人，同时还要选择适当的教材及如何施教。这个过程中，可以选择无顾客的场所进行教育，当然对于推行教育的负责人，领导应当给予他额外的津贴，需要他以自己的热情去感动临时工，使他们能够以同样热情对待自己的工作。
在临时工的教育当中，正规职员往往容易表现出着急的情绪，教了他们几次，还是不知道怎么做，真是令人生气，我也有工作要做，不能跟他们穷磨了。
其实，这些正规职员不了解临时工“教育”的真正“含义”，它除了教导之外，还包括培育的涵义，在临时工不能胜任作之前，是必须花足够的时间培训他们的。否则他们永远不可能独立工作。
但是，教导们又会抱怨：“这些道理我都明白，但是教给他们的事情很快又忘记了，简直让人无法对他们进行下一步的教育。”其实，这又涉及到临时工教育的时间问题，因为临时工的时间是零零碎碎的，对他们进行每次更长时间的教育是不可能的，因此临时工也只是断断续续地接受教育，当然其效果就不好了。而且因为他们大都有家务挂在心头，每天能真正用于学习的时间不达半个小时。因此，对临时工的教育，应该因人而异，在内容和时间上都要作出适当的调整。这样在教育过程中才可能提高教育的效果。
在临时工的使用方面，根据领导对他们的看法也不尽相同，有的领导认为：临时工只是因为人手不够，弥补一下正规职员的暂时不足。但是在有些场合，全部都由临时工操作现场，情况又如何呢?
有位领导指出：“在这种情况下，我应该由临时工共同分担工作，配合勤务时间，由大家一起商讨工作的方法。”
其实，如果临时工没有经过很好的在职教育而委派给他正规职员的工作，很有可能会使他失去对工作的意愿，相反，当将具体的工作分配给他去做，往往使他产生更大的工作意愿，因此，在利用临时工的过程中，应当特别注意对他们工作的分配问题，它将是领导临时工最为关键的一步。
但是有些领导会说：“我就是要他去做这件事。”如果当事情较为复杂或是这名临时工不太熟悉，其结果只是带来更多的麻烦。因此，在临时工未能完全熟悉工作，或对工作产生充分的信心之前，是不应该指定他们去独立完成工作的，这是作为一位领导应该具有的态度。也就是说，临时工必须经过训练，使他们能够独立完成工作。
在有些情况下，有的领导会把临时工安排为正规职员的助手，由正规职员带着他们一起干活，这种情况是极为有害的，在笔者几十年的工作经验中了解到，有的临时工因为当做正规职员的助手，工作时精神散漫，每天只是混日子，只求领到薪水就好了，而缺乏对工作应有的主动性，因为这种情况而辞职的临时工也不少，因为在正规职员的监督下，他们失去了对工作的独立性，体现不出自身的价值，因而只好辞职。
因此，身为一位领导，对临时工的领导，首先，选用临时工时，尽量地选用些工作熟手或是文化程度比较高的；对于被聘的临时工，如果对工作不熟悉，应该尽一切努力将他们培养成熟手，并放手地让他们独立完成本职工作。只有这样，才能合理地利用临时工为你创造更大的效益。
付给员工合理的报酬
为了获得最好的结果，你必须拥有最好的员工，而要稳住最好的员工就必须向他支付最好的报酬。有句俗话：给出坚果，招来的只是猴子。
许多领导看不到这种关系，而只想到如何最大限度地减少成本以保证利润最大化。员工也是成本的一部分，因此他们的逻辑就是保证支出的工资维持在最低水平。
还有一种普通常识是，在我们的商业经营中，员工就是最大的资产。你必须对员工进行投资以保证长期利润，公司的人员财产必须维持并发展，必保证和增加其价值。
在工作之中，员工必须感受到自己的价值得到了他人的承认，不管你使用多么美妙的言辞表示感激，不管你提供多么良好的训练，他们最终期望的是得到自己应得的报酬，以让自己的价值得到体现。员工们会按照市场情况和一些合适的对象进行比较，他们将以自己的收人来判断对工作的满意程度。不管一个人多么高尚，他可能会因谋求个人发展而牺牲收入，但他们不可能长期如此，因为他们要生存。
重要的一点是，不要让员工将宝贵的精力和智慧用于计较个人报酬，让员工能集中精力实现最好的结果。最好的领导总是在员工要求增加工资时早已为他们作好考虑，他们积极主动调查市场，保证自己员工的报酬比其他公司要高。
一旦员工开始为工资而抱怨，公司的最好的员工将会离开，以寻求更高的工资。对这一问题，你应引起高度注意，即使你付的工资很高，还是有人不能满意。解决这一问题的办法就是将个人业绩与报酬挂钩。你应当让员工清楚，真正努力的员工将会得到最好的报酬，但他们不会无缘无故得到每一笔报酬。付给员工的工资也必须考虑市场因素。真正的竞争是获取一种稀缺的、宝贵的财富以产生最好的结果。真正的竞争必须拥有最好的员工队伍，并且根据其贡献程度给予最合理的报酬。因此，应将报酬与个人业绩联系起来。要尽量使报酬支付的形式简单化。你将事情弄得越复杂，越容易导致更多的争议和不满。理想的报酬形式是让员工拥有公司的股份，这样可以让他们完全将个人利益与努力结合起来。
公司薪金管理要符合员工需要
工资管理是人事管理中最重要的一环，尤其是在吸引、保留和激励员工方面。为了使薪金的改善不仅消除职工的不满，同时又能长期地调动职工的积极性，一个良好的薪金制度应达到下列两个原则：
其一是薪金能保留有才干的员工，奖励员工的工作表现及对公司的贡献，从而提高生产效率；
其二是公平，公平的主要原则要得到体现，例如同工同酬，多劳多得等。
一般来说，薪金管理的步骤应包括：
1．工作分析
是通过一系列的程序找出各个岗位的工作性质、任务、责任以及执行这些工作所须具备的技能和知识。分析所搜集到的资料后便可定出工作说明及工作规范。
2．工作评价
是根据上述资料，将每个岗位与其他岗位做出比较，以决定所在岗位的相对价值。在公司内，根据所在工作岗位的重要性排列岗位层次。
3．薪金调查
是指了解本身的薪金与市场或竞争对手的薪金水平做比较，了解外部薪金水平的趋势，对于制定本公司的薪金制度有很重要的参考价值。
薪金类别大致可以分为两类：金钱薪金与非金钱薪金。非金钱薪金除指物质报酬外的精神方面的奖酬，还包括个人的名誉、权利、从工作中获得的满足感，参与决策权、个人成长机会等。金钱薪金则又分为直接的金钱报酬和间接的金钱报酬。直接的金钱报酬指基本工资、绩效奖金、奖励、根据物价指数调整薪金；间接金钱报酬指用工保障、带薪假期和休息日、员工福利等。这样的薪金组合比较全面和符合员工需要。
4．工资结构
建立较好的工资结构，应建立工资等级和工资幅度。在每个等级内，分成许多阶梯，称为增薪点，这些阶梯工资的增加依据是员工的资历、工作表现等。工资幅度指每个工资等级可以支付的范围。工资幅度较大，可以奖励有经验、表现佳的员工。通常职位高的工作，工资幅度都较大。
评定一个企业工资管理制度的好坏，应是通过检查工资管理各环节的情况，找出不适应的方面，根据理论的指导加以改善，以建立能适应市场竞争和保留有用人才的良好的工资制度。
因此，其基本过程应该是：(1)制定薪金政策及目标；(2)工作分析；(3)工作评价；(4)薪金调查；(5)确定工资结构；(6)确定工作标准和工资计算方式；(7)通过奖励及福利去鼓励员工；(8)执行、记录、沟通及控制薪金。这样才更合理。
青年员工的薪酬需求特点
在我们一起来认识青年员工薪酬需求的特点之前，还是先来认识一下青年员工的特征吧!
1．对职场生活“游戏规则”的理解不同
由于他们成长的时代和经济环境不一样，对于什么是领导、什么是忠诚、什么是负责、什么是企业制度等等的理解不同，如果你有时间与你的年轻的职员深入交谈一下，你就会发现代沟也存在于企业的管理中。
2．对工作的安定性需求不大
初人职场的他们经常想到跳槽以改变自己的工作环境。另一方面，他们也试图想通过不断的跳槽来找到最适合自己的工作从而使自己对未来的职业生涯有所规划。
3．喜欢接受挑战
希望自己的工作富于变化而充满乐趣。虽然，年轻的职员们都不希望自己终日在单调乏味的工作中被折磨，他们希望自己的工作能够不断地满足自己的成就欲、好奇心，对于外界的敏感也使他们易于接受新思想、新方法。他们敢于冒险、敢于尝试，不会局限于陈规旧习之中。
4．求知欲较强
希望自己能够不断地得到培训和指导，能够得到不断成长的机会。
5．渴望得到及时、明确的承认与肯定
不断的鼓励与表扬会使他们的自信心增强，使他们越发地喜爱自己的工作。
6．思维敏锐、见解独特、精力充沛
对于企业的许多问题他们有自己独特的见解，敢于标新立异、开拓创新，不愿受人挟裹。他们常常提出一些合理化的建议和革新方案，推动企业的发展。他们年轻力壮，精力充沛。常常能为完成某一任务而持续工作几天几夜。但由于思想还不太成熟，缺乏谋略和韧性，易于产生片面化和极端化。
7．希望工作制度富于弹性
能够给他们较多的自由，希望得到独立行事的机会以证明自己。
由上述特点相对应，青年员工的薪酬需求有如下特点：
①希望有规范的考核与晋升机制，在此基础上得到公平而合理的薪酬。
②希望自己能够参与工作目标的树立，能够与领导协商确立自己的薪酬水准。
③希望不断地得到肯定和奖励，内在性薪酬需求较多。比如喜欢受到领导的表扬，能够得到接受挑战的机会，得到授权等。
④为了更高的薪酬和发展机会，他们会倾向于跳槽而不会呆在本企业里等待晋升。
⑤希望薪酬方案能够富于弹性化，有自己选择的余地，比如宁愿减少养老金而增加休假。
⑥希望自己的冒险与标新立异也能够得到相关的薪酬回报，即使自己做错了，也应该受到鼓励而不是惩罚与打击。
正确对待下属的抱怨
被下属抱怨也许是一件很正常的事，因为一个管理者往往要领导很多下属，不可能面面俱到，一时疏忽，就难免会招致来自下属的抱怨。对于下属的抱怨该如何处理?
如果你处在一个负责管理或者执行的位置，你可能认为你没有必要去听雇员的抱怨，你会认为自己工作多得忙不过来：要考虑降低成本，要完成定额还不能超过期限。要提高生产效率，提高产品质量，还要参加没完没了的会议。
不仅如此，你还会说公司有专门管生产的经理，有专门处理个人问题的人事部门，还有雇员顾问，人们可以去找他们解决有关工资、工作条件等各方面的问题。
这种想法是错误的。听取一个雇员的抱怨和诉苦是居于领导位置的每位管理者的义不容辞的责任，也可以说是最重要的责任。
下属中最普遍的抱怨形式就是唠唠叨叨把自己的一肚子不满倾倒出来，对此，作为管理者绝不能装作听不见。相反，你一定要做下属的听众。
获得驾驭人的卓越能力的最快捷、最容易的方法之一就是用同情的心理，竖起耳朵倾听他们的谈话。要成为一个好的听众，你必须做到以下几点：
1．要学会什么都能听得进去
不知道还有什么比当一个人想同你谈话却遭到你的拒绝能更快地羞辱他的人格和伤害他的感情的方法了。有什么人那样地对待过你吗?谁那样对待你，你就会背离谁，就会从谁身边走开。当别人不听你说话的时候，你的感情就可能被深深地挫伤，但这并不是你的罪过。
当你聚精会神听一个人讲话的时候，你必须得把你自己的兴趣放到一边，把你自己的好恶隐藏起来，不要表现出任何偏见，至少暂时需要这样。在听人讲话的几分钟时间里，你必须将自己百分之百的注意力集中到对方身上，细心倾听他所说的话。你必须调动起自己的全部精力和知觉听人家讲话，你能够做到这一点，也必须做到这一点。
2．完全忘掉自己
如果你打算成功地运用这种技巧，你必须强迫你的自我给别人的自我让路。
这一点对于一向以自我为中心的大多数人来说，一开始是比较困难的。对于自己来说，我是一切事物的中心，世界要围绕着我旋转，但就你而言。你又是一切事物的中心，世界又要围绕着你旋转，几乎我们所有的人都在不断地争取成为这个中心。除了睡觉以外，人们把大部分时间都花费在企图得到某种重要的社会地位上去了。
但是，如果你想获得卓越的驾驭人的能力，就一定不能那样做，你必须训练自己的意识，将强调自己的习惯向后移动一下，你必须暂时放弃想把自己放在一个众人瞩目的位置上的想法，而要让别人占据一会儿那个位置。
如果付给你高薪让你忘掉自己足够长的一段时间去听别人讲话怎么样?你肯定还能接受吧。
3．要有耐心
有耐心也不是一件很容易的事，尤其是在你有急事要办，可某个人非要告诉你一些无关痛痒的事情的时候，更不容易耐住性子。有的时候，他简直把你逼得走投无路，没有办法你只好硬着头皮听，你恨不得他赶快把话说完，但每次听完之后，你都要大大夸奖他一番，因为他的建议正确又合乎逻辑。当然，偶尔你也不得不听一些废话。但与那些好主意相比，这是微不足道的!
锻炼耐性倾听的最好方法就是不批评人，不急于下断语，不管你怎样忙都不能这样。在你发表看法之前，最好是冷静地思考一番，尤其是那些可能毁坏对方的自我意识、尊严和自尊心的事情，就更不能轻易下断言。无用的批评从来都不是取得驾驭别人的卓越能力的方法。
在大多数情况下，忍耐只不过是一种等待、观察、倾听，平心静气地袖手旁观，直到你想帮助的这个人对自己的问题得出了答案。
4．要关心别人
在你期望能够获得驾驭别人的卓越能力之前，必须得会关心别人。如果你做不到真正地关心那个人和他的个人福利，你的认真倾听、忘掉自己或者保持耐心就都变得没用了。
关心别人是建立深厚而持久的人际关系的基础，也是获得驾驭人的卓越能力的必由之路。
5．听懂下属的弦外之音
在部分情况下，你从下属的言谈中学不到多少东西，但从他的所作所为中却能学到不少的东西。这就要求你要学会听言外之意、弦外之音。你很清楚，他不说他讨厌他的监工并不意味着他喜欢他。说话者并不总是怎么想就怎么说的。你不仅要观察他说话的声调的变化，还要观察他音量的变化。常常你会发现，他的意思正好与他说的话相反，你要注意他的面部表情，他的仪态，他的姿势，以及他双手的动作，乃至全身的动作。要成为一个优秀的听众，不仅需要你张开耳朵，还需睁开眼睛。
6．做出正面、清晰的回复
员工对公司有抱怨、不满，有利益摩擦，管理者应当充分重视。首先你要查明原因。如果员工对薪资制度有抱怨，可能是因为公司薪资在同业中整体水平偏低或某些职位薪资不尽合理。管理者要找到员工抱怨的原因，最好听一听他的意见。倾听不但表示对投诉者的尊重，也是发现抱怨原因的最佳方法。对于员工的抱怨应当做出正面、清晰的回复，切不可拐弯抹角，含含糊糊。
对于员工的抱怨，在处理时，应当形成一个正式的决议，向员工公布，在公布时要注意认真详细，合情合理地解释这样做的理由，而且应当有安抚员工的相应措施，做出改善。应尽快行动，不要拖延，不要让员工的抱怨越积越深。如果最终裁决是最高主管做出的，那么你当然应当全力支持，无论裁决是否能圆满解决问题。
在解决员工的抱怨的问题时，高层管理人员有一种“门户开放式政策”，即宣称他们的门户随时敞开，欢迎各种抱怨的员工直接向他们投诉，他们将全力解决。有人认为这并不能起到任何作用。然而这种方式可以使员工随时随地意识到自己利益不受侵犯，能使员工更加努力。
管理者绝对不可对员工的不满和抱怨掉以轻心，漠然视之。员工虽然不会因为心存抱怨而愤然辞职，但是他们会在其抱怨无人听取又没人考虑的情况下辞职。因为他们感到自己的人格受到了污辱，感到无法接受。如果你希望员工愉快、满怀热情地干工作，你就应当花点时间倾听他们的诉说。多花点时间听听员工的心声，对你是有益无害的。
如果认为对某一事情表示不满就表明此人对公司和管理部门甚至对你个人极为怨恨，那就大错特错了。抱怨是在领导对待员工的方式不当时发出的怨言。不满并不意味着不想。实际上，正是抱怨和不满，才使你意识到公司里可能还有其他人也在默默忍受着、抱怨着同样的问题。这种情况下，生产效率会受到严重影响。你的员工常会对工资、工作条件、同事关系以及同其他部门的关系发出怨言。面对员工抱怨，你必须谨慎地处理，不可置之不理，轻率应付。
你要设身处地，变换角色地想想事情为什么会发生，尽量考虑问题发生的原因，避免因操之过急而引起的矛盾激化，你应当做出一种姿态：向员工的抱怨敞开大门。即使一时没空，也要约定一个时间让他来说。不要当即反驳下属的怨言，让他们先诉为快。如果抱怨的对象中有其他的员工，你必须同时听取另一方的意见，以便公正地解决问题。如果你打算解决问题，请立即采取行动。如果你不准备采取什么行动，也应告诉抱怨者其中的原因。
在面对员工的抱怨时，你需要有耐心和自我控制力。尤其是员工的抱怨牵涉到你，使你感到很尴尬时，更需要极大的耐心和自我控制能力。并非员工的所有抱怨都能得到圆满的解决，因为有些可能违背了公司的政策，甚至是一些错误的，不合情理的抱怨。但是，对于这些抱怨，你也不能漠然视之，你要听听，认真地倾听他们的抱怨，然后再作表示。发泄怨言似乎希望你采取什么行动，而实际上只要你给他们一双理解的耳朵，他们就会感到心满意足。而且，你也应当解释清楚为什么那个抱怨不能被彻底解决。
你应允许下属越级向更高领导层诉说。因为有些抱怨可能涉及更高的管理部门。当然，你也可以向上级汇报，由你做下属向上司提出抱怨的桥梁。在你的下属向更高领导层诉说前，你也应向上司说明情况，简明扼要地说明内容然后由上司去处理，你不必再插手。
在处理员工的抱怨时，要具体情况具体分析具体对待，而且你还要相信员工的忠心。
对不同的下属采用不同的批评方式
不同的人由于经历、文化程度、性格特征、年龄等的不同，接受批评的能力和方式有很大的区别。这就要求管理者根据不同批评对象的不同特点，采取不同的批评方式。
不同的人对于同一的批评，会有不同的心理反应，因为不同的人，性格与修养都是有区别的。
可以根据人们受到批评时不同反应将人分为迟钝型反应者、敏感型反应者、理智型反应者和强个性型反应者。反应迟钝的人即使受到批评也满不在乎；反应敏感的人，感情脆弱，脸皮薄，爱面子，受到斥责则难以承受，他们会脸色苍白，神志恍惚，甚至会从此一蹶不振，意志消沉；具有理智的人在受到批评时会感到有很大的震动，能坦率认错，从中汲取教训；具有较强个性的人，自尊心强，个性突出，“老虎屁股摸不得”，遇事好冲动，心胸狭窄，自我保护意识强，心理承受能力差，明知有错，也死要面子，受不了当面批评。
针对不同特点的人要采用不同的批评方式，对自觉性较高者，应采用启发作自我批评的方法；对于思想比较敏感的人，要采用暗喻批评法；对于性格耿直的人，采取直接批评法；对问题严重、影响较大的人，应采取公开批评法；对思想麻痹的人应采用警示性批评法。在进行批评时忌讳方法单一，死搬硬套，应灵活掌握批评的方法。
正确的批评要求细密周到，恰如其分，普遍性的问题可以当面进行批评，对于个别现象就应个别进行。另外，也可以事先与之谈话，帮他提高认识，启发他进行自我对照，使他产生“矛头不集中于‘我”’的感觉，主动在“大环境”中认错。另外，还要避免粗暴批评。
对下属的粗暴批评不会产生很好的效果。员工听到的只是恶劣言语，而不是批评的内容。他们的心中充满了不服和哀怨。这就使其产生逆反心理而不利于问题的解决。
要学会运用“胡萝卜加大棒”的策略，防止只知批评不知表扬的错误做法。在批评时运用表扬，可以缓和批评中的紧张气氛。可以先表扬后批评，也可先批评后表扬。
批评还要注意含蓄，借用委婉、隐蔽、暗喻的策略方式，由此及彼，用弦外之音，巧妙表达本意，揭示批评内容，引人思而领悟。万万不可直截了当地说出批评意见，开门见山点出对方要害。
在批评时，可以运用多种方法。如：通过列举分析历史人物是非，烘托其错误；通过列举和分析现实中的人物的是非，暗喻其错误；通过分析正确的事物，比较其错误；还可采用故事暗示法，用生动的形象增强对他的感染力；笑话暗示法，通过一个笑话，使他认识错误，既有幽默感，又使他不至感到尴尬；轶闻暗示法，通过轶闻趣事，使他听批评时，受到点影射，也易于接受。总之，通过提供多角度、多内容的比较，使人反思领悟，从而自觉愉快地接受批评，改正错误，这才是我们所关心的问题。
对于十分敏感的人，批评可采取不露锋芒法，即先承认自己有错，再批评他的缺点。态度要谦虚，谦虚的态度可以使对方的抵触情绪很容易消除，使他乐于接受批评。例如，可以对人这样批评：“这件事，你办得不对，以后要注意了。不过我年轻时也不行，经验少，也出过很多问题，你比我那时强多了。”
有时一些问题一时未搞清，涉及面大或被批评者尚能知理明悟，则批评更要委婉含蓄。先表明自己的态度，让下属从模糊的语言中发现自己的错误。但是，也不能一概而论，对严重的错误，应当严厉批评。另外对于执迷不悟者和经常犯错误者，都应作例外处理。要么是他们改正错误，要么是你不用他们。
批评的轻重有度，还要因事而异。一般的小过失，轻描淡写的批评就能解决问题；但比较严重的错误，比较顽固的人和态度，你就要响鼓重捶，否则是难以奏效的。
具体地说，批评以其方式的不同，一般可以分为七类：
1．触动式
触动式批评，措辞尖刻，用语激烈，适合于依赖性较重、惰性较强的人。
2．渐进式
渐进式批评是一步一步地接近主题，适用对象是自尊心和荣誉感都比较强烈的人。
3．商讨式
商讨式批评的态度较为平缓，不强加于人，而以商量讨论的口气说话。易于被反应快、脾气暴躁的人所接受。
4．提醒式
提醒式批评，重在暗示、启发和提醒，适用于性格敏锐、易生疑窦的人。
5．即席式
即席式批评即当时当场的批评，就事论事，适用于不轻易认错的人。
6．参照式
就是借别人的事例来对比，导引出批评的内容，使用的对象是那些知识少，而又自大、悟性浅薄的人。
7．提问式
提问式批评，以问答的形式展示批评，常用于性格内秀的人。