泄密的代价
美国密德兰地区一家银行有一位非常难缠的客户——一位搞技术的工程师。他在经济景气的时间，曾经有过一段辉煌灿烂的时光，但后来由于萧条，便只好结束了他的公司。由于过去他所经营的顾问公司一直和银行保持良好的关系，因此，银行也一直认为他所经营的公司是一家相当健全的企业公司。
但是，出于各种各样的因素、银行却不愿意给予他太多的贷款。而那位工程师，希望能够找到机会东山再起，千方百计地希望银行能贷款给他，争取银行的同情。
经过一段时问后，他终于想到了另外一种方式：他必须先削弱对方的立场。于是，他便让会计部门整理出好几项抗议事项。
银行对于客户的这种抗议，显然有些措手不及。银行课长便立刻打了道歉的电话。但是，工程师又以银行办事能力太差，办手续太慢，致使该公司向外国购买一项产品的计划被拖延，而蒙受重大损失，大表不满。
还有一件事，因为银行职员的一项疏忽，使得一笔原来应该存入那位工程师私人帐户的款项，阴差阳差地存入了另一家公司的帐户，为了这件事，那位工程师又借题发挥地大发雷霆，并把银行以往所犯的种种“罪状”全部列举出来，要银行提出解释以及具体的解决办法。
两个星期之后，工程师认为时机已经成熟了。因为，在犯了那么多错误之后，那位银行经理心中已作了最坏的打算，准备接受一切严厉的批评和惩罚。这时，工程师又打电话来，意外的是，他对于过去所发生的事竟然绝口不提，反而以轻松的语气问道：“对于两年以上的私人贷款应该怎么样算法？”那位经理在事前一直预想银行方面会遭受激烈的攻击，但听到工程师的口气并不严重，便松了一口气，将利息的算法详细他说明出来。
“这样贷款是不是一般市面上最有利的方式？”
“当然！”经理赶快回答。
“据我所知道的，这是目前最有利的一种贷款方式。”他的语气十分惶恐，生怕再得罪了这位难缠的客户。这位工程师很希望和银行恢复往来，并要求银行的经理让他获得一笔私人贷款。结果，银行经理真的允许了他的要求。
但是，后来情况却发生了转变。因为那位工程师在疏忽中犯下了一个错误，使得银行经理取消给他的贷款，到底他犯下了什么错误呢？
原来，他在圣诞节那天接受了银行经理的午餐款待，在几分酒意下，便迷迷糊糊地把自己对银行经理采取的战术全部说出来了，还摆出一副很得意的样子。当时，那位经理并没有多说什么，但他内心却愤怒到了极点，他下定决心，要还以颜色给工程师。于是，第二天就宣布取消了给那位工程师的贷款。
由此可知，在谈判中要获得成功，不能过早亮出底牌，更不能过早表现出胜利者的姿态，应该让对方感到他是胜利者才对。
谈判者既不是圣人，也不是完全不懂得人情世故的人，一个成功的谈判者，是不会把自己的底牌全部泄露给对方，也不会把自己所渴望的事和理由说出来。但是，一个人的缺点和漏洞也是难以避免的，首先要对自己的不足有个真切的了解和准备。莎士比亚在《哈姆雷特》悲剧中有句“自知才能知之”的名言，对我们谈判者也很有启示。例如，一个一触即怒的人，很容易因为情绪激动而受人摆布，接受对他不利的协定。激动之中，他会不愿意思考，特别容易为一个聪明对手的建议所左右。盛怒之下，即使他觉察到自己犯着荒唐绝顶的错误，也不会当即改弦更张。一个沉着冷静，心平气和的谈判者懂得如何利用情绪变化来取得预期的效果，而一个易于激动的人，只能让这样的谈判者随手摆布，也就是说，一个不冷静的谈判者，其底牌很容易被对方摸到。如果是这样，对方将占据比较有利的立场，从而迫使他做出很大的让步，或直接导致谈判的失败。
因利而动，退中取胜
东京，1987 年7 月。
现代风格的建筑，行色匆匆的人流，密密匝匝的汽车，此起彼伏的声浪，眼花缭乱的色彩。
夏日的阳光，金灿灿的洒向摩天大楼的金钢玻璃，洒向每一扇紧紧关闭的窗户。
光线在一家位于闹市区的饭店的一排茶色玻璃窗前停止了，窗后，浅红色的丝绒窗帘，拉得严严实实，俨然一堵墙。
这是一间宽敞的会议室。这里即将进行一场扣人心弦的美日染料贸易谈判。
谈判门开处，走进几位美国人，为首的便是美国在北美最大的一家从事化工原料贸易的公司首席谈判代表杰克·尼克劳斯先生。只见他30 不到的年纪，身着笔挺的西装。器字轩昂，脚步稳健，带着“临战”的庄重神色，步进谈判室，去迎接即将开始的一次“外交”战。
微笑。鞠躬。握手。寒暄。短暂、轻松的礼仪一结束，谈判室内立即笼罩上紧张的空气。
“杰克先生，贵公司如有靛蓝粉，我公司将购买。”日本一家株式会社的老板渡边开了口。
杰克先生似乎漫不经心地看了对方一眼，胸有成竹他说：“请报个价吧！”
日方老板惊异地发现，他面前的这位首席代表杰克先生，虽然年纪不大，但气度非凡，是个商场谈判老手。在价格谈判中，先逼对方开价，然后见机行事，自己掌握主动权，这是成功的要素，没想到，这位杰克先生也运用得这么娴熟。
“不行，每吨12000 美元的价格大高了，我公司无法接受，如果不降低价格，我们将购买别的公司的靛蓝粉。”
谈判序幕一拉开，这位50 开外，彬彬有礼，戴一副镀金秀郎眼镜的老板，便傲慢地来了个“下马威。”
杰克先生毫不介意，因为这证实了他对对手研究的正确性。赴日前，他收集并仔细分析了所有日本染料主要供应商的资料，基本掌握了目前日本市场染料的供应数量和供应价格，同时他还研究了谈判对手的性格、经营手段以及在谈判中可能采取的策略。经过一番冥思苦想，一个周密的对策早已酝酿成熟。他决心使出全身解数，谈赢这笔生意。
时针转了一圈又一圈，眨眼间上午过去了，下午又过去了，谈判仍在僵持之中。
彩色的东京之夜，火树银花，灯红酒绿，光怪陆离，拥挤的车流，闪烁的灯光，亮如白昼的繁华闹市，轰呜着摇滚乐的舞厅，人影憧憧的酒吧..
此时，在这流光溢彩的喧闹的大都市饭店里，白天忙累后的杰克先生和他的几位助手在清静的房间里商量着对策。茶几上放着当地的报纸，登载着他们刚到东京第二天的一则消息：“美国北美贸易公司商务代表一行5 人，在日本一个星期..”连日来，先后同18 家日本商社和工厂“车轮大战”式的谈判，使他顾不上到街上例览一下。而更令人心焦的是还剩两天时间就要回国了。日商死守价格，寸步不让。杰克早已察觉到这是日商采用的拖延战术，他们知道，他此次若谈不成生意，空着手回去，交不了“帐”，杰克的声望就会受到影响。日商正暗暗得意，观望、等待着杰克先生降低价格。但是日商万万没有想到，这位哈佛商学院毕业的高材生，虽然年纪轻轻，但却经验丰富，对谈判技巧的运用早已训练有素。针对谈判开始时日方摆出的盛气凌人的架势，杰克决定采取回避周旋的策略，言词举动冷静、沉着，柔中有刚，待机反守为攻，使趾高气扬的日本谈判对手锐气全消，扭转被动局势。现在日方又采用拖延战术，杰克先生对此胸有成竹，他知道，日本市场目前靛蓝粉的供应严重不足，价格上扬，此次交易若不成功，将会使日本许多厂家的生产受到影响。但价格大高，也会使日方无法接受，还可能影响到今后的交易，但若接受日方的条件，我公司将蒙受损失。
杰克踱到窗前，信手推开两扇关闭的玻璃窗，一阵清新的凉风拂面而过，也顿时觉得清醒了许多，他明白，在这表面平静的背后，正孕育着一场激烈的竞争。
又一场谈判开始了。大亚国际株式会社派人送来了谈判代表们明天回家的飞机票。杰克一看火候到了须再添一把火的时候了，就一语双关他说：“日本的生意我们不做了，将去香港市场，每吨靛蓝粉提价到13500 元，抢手得很，明天机场见吧！”
杰克先生语调是轻松的，但日商听了却有字字千斤之感，那位日本老板的脸上露出了一丝不易察觉的惊愕神色。杰克暗自高兴，心里明镜一样清楚，对手的内心深处，已经有了松动。
吃晚饭时，杰克自信地对助手们说：“同日本人做生意，千万不能低三下四，必须柔中有刚，待机反击，才能成功，今晚一定会有好消息的”。
果然，晚饭后刚回到房间里，电话铃就响了，耳机里传来日商恳求晚上再谈一次的声音。
杰克握着匆匆赶来的日商的手，抑制住内心的喜悦，平静他说：“我们公司最讲信誉，这样吧；每吨靛蓝粉价格为10800 美元。”在炽白耀眼的灯光下，双方很快就签订了35 吨靛蓝粉供货合同。第二天，临上飞机前半小时，又同日商签订了20 多个品种的76 万美元合同。
这场“马拉松”式的谈判结束了，日商脸上挂着莫名的笑容说：“杰克先生，你是强手，令人佩服。”杰克先生回敬道：“阁下经营富有经验，让我们记住这次难忘的合作。”
釜底抽薪
美国亿万富翁哈默博士的一生中，除了引人注目的才能——充分利用政府政策和政府官员，还有一个特别的才能，就是和人交往谈判时的精明果断，机智灵活。
1961 年之前，哈默的公司主要生产酒类、铅笔、搞进出口贸易，经营采矿业，他的石油公司规模却很小，销售额和利润只占其他生意中的极小一部分，1961 年，哈默的石油公司在小小的奥克西钻通了加利福尼亚州第二个最大的天然气田，这个气田的价值估计至少2 亿美元。几个月之后，公司又在附近的布伦特任德钻出了一个蕴藏量非常丰富的天然气田，价值可望达到5亿美元，如果立即找到需要天然气的顾客，并立即投入生产，这对哈默公司的前途无疑是一个极大的促进，可谓“锦上添花”。
哈默抑制不住内心的喜悦，他把他的几个亲密助手请来，商讨如何将产品打入市场，他们共同的看法是与太平洋煤气与电力公司签订为期20 年的天然气出售合同，这样便可以长期稳定地保证生产和销售的最佳进行。
主意拿定后，哈默没有充分地作好商谈的准备：如何引入此话题，如何明确这一合同将对双方的利害关系等等，他匆匆忙忙赶到太平洋煤气与电力公司，没想到却碰了一鼻子灰，太平洋煤气与电力公司这个时候是非常神气的，因为他已经有了充足的货源，同样找到了稳定的用户，因为他们最近已经耗费巨资从加拿大的艾伯塔买下了大量的天然气，并准备从艾伯塔到旧金山海湾区修建一条天然气管道，大量的天然气从加拿大通过管道可以输来。
所以，太平洋煤气与电力公司的总裁对哈默说：“对不起，我们已经有了货源，可能质量上也是过硬的。”哈默受了挫，本想在价格，供货服务等方面让步，以使谈判能有转机，但太平洋公司的人却很没有耐心，他们不愿改变计划，而三言两语把哈默打发走了。
这无疑给哈默当头泼了一盆冷水，哈默一时竟不知所措，但他毕竟是从事多年经营的老企业家，经验丰富，心理承受能力强，不久之后，他就平静下来了，他构思了几种制服太平洋公司的办法，并且在短时期内，通过权衡，决定采纳一条他认为能最快见效的，最有力量的办法——即所谓“釜底抽薪”。
哈默立即乘机前往洛杉矶市，因为洛杉矶市是太平洋煤气与电力公司的最大最稳定的买主，天然气的直接承受单位，只要动摇了这一最大的客户，必定要改变太平洋公司的计划，他很快找到了该市的市议会，绘声绘色地向议员们描述他的公司在什么地方开出了两口质量多么好的天然气，他为洛杉矶市的经济发展和市民们考虑，计划从拉思罗普修筑一条天然气管道直达洛杉矾市，他将以比太平洋煤气与电力公司和其他任何投标人更为便宜的价格供应天然气，以满足洛杉矶的需要，而且，由于他将加快修建管道的工程建度，所以，也将比太平洋煤气与电力公司和其他投标人提供天然气的时间更为缩短，洛杉矶市民将可在近期内用到他的价格便宜的天然气。议员们中很多人听后便动了心，他们准备接受哈默石油公司的计划，而放弃采用太平洋煤气与电力公司的天然气。
哈默的这一招确实收效不小，因为太平洋公司的人知道这一消息后，十分惊慌，他们有可能面临的是破产。于是，他们赶紧来到哈默公司，找到哈默，表示愿意与哈默合作，接受哈默的天然气。这时，哈默可神气了，不过他是一个有经验，有涵养的老企业家，他不会居高临下，有意刁难人，而是很含蓄地抬高了自己的位子，找机会提出了一系列有利于自己的条件。反过来，太平洋煤气与电力公司却是被动，他们不敢提出任何异议，乖乖地同哈默签了合同。
在生意谈判中，有时会谈崩，这时应不再继续谈下去，而应该冷静分析阻碍谈判的主要原因是什么。然后，可直接找到与对方经济利益联系很紧的另一方，造成威胁对方的态势，最终使事情发生转机。哈默正是采取了这种釜底抽薪的办法，使他在生意谈判中站到了有利的地位，因而取得了胜利。
撤身而退的妙处
日本松下电器公司早在1937 年左右即与荷兰的菲力浦公司有很多业务往来和技术经济合作，后来因第二次世界大战而中断联系。 1951 年，正值日本经济恢复发展时期，电子事业可望前景美好。松下公司为了发展，希望尽快地积极地恢复与菲力浦公司的联系与合作，并主动与菲力浦公司商谈有关合作事宜。
松下公司方面负责谈判的是高桥君，他知识渊博，思维活跃，反应机敏，个性坚强，待人处事不卑不亢。谈判开始时，菲力浦公司因为考虑到日本是第二次世界大战的战败国，处于国力十分贫乏的非常时期，但通过战后的几年努力，经济正在走上正轨，可望有一个较快的发展，这时日本必定十分急切地找到一个力量比较强大的合作伙伴，他们在谈判条件上因此也就会让步，会接受一些对方有利而对自己不利的条件。于是菲力浦开出的条件是认股30％，由松下公司付技术报酬金6％。松下公司的高桥君立刻感觉到菲力浦公司条件过分苛刻，似乎是在“趁人之危”，他平心静气，而且有礼有节地告诉菲力浦公司：接受贵方的技术指导，付与报酬金是应该的，但不宜过高。合资公司建立以后，经营管理方面的事务性工作全部由松下公司担任和出面，那么菲力浦公司是否也应该适当地付给松下公司一部分“经营指导酬金”呢？菲力浦公司听了高桥君的话后大感惊讶，他们没有想到松下公司在这种情况下竟然还敢在谈判中与菲力浦公司立于对等的地位。他们认为此时是松下公司求助于自己，所以，松下公司的态度是菲力浦方面以不能容忍的。
因此，谈判刚开始，就陷入了僵局。菲力浦公司责问高桥君：“请问您是否有诚意？”
在菲力浦公司方面的强硬态度下，高桥君严正表明了松下公司的立场，毫不让步，他说：松下方面非常希望双方合作，希望贵公司指导。但双方的地位必须是平等的，利益应该是均等的，可接受的，而不应该有任何压榨的思想和行为。高桥君毫不妥协，在高压力下果断地撤身而退，以表示松下公司“宁为玉碎，不为瓦全”的态度。
事后，菲力浦公司通过仔细考虑、盘算，反而着慌了。因为与松下公司合作，他们可以得到很多好处，不仅可以利润分红，而且也有利于自己的产品打入日本市场和亚洲市场，还能通过合作学习到松下公司的一些技术和管理经验。如果松下公司去找其他的合作伙伴而把他们给撇下，那么真正受损失的只能是菲力浦公司自己了。
结果，菲力浦公司又主动和松下公司联系，说商谈可以重新考虑，条件可以放宽，菲力浦有诚意让步并与松下保持长期合作。新一轮谈判开始了，此次，松下公司和菲力浦站到了同等的位置上，双方通过磋商、交涉，取得了一致意见。日本松下公司付给荷兰菲力浦公司的技术酬金降为4.5％，而菲力浦公司则付给松下公司经营指导费3％，这一比例，一直持续到1967 年契约期满。 1967年换新约时，则改为各3％，两公司进一步处于对等地位。
于是，合作合同正式签订，谈判圆满成功。
在商业谈判中，有时双方条件相当，谈判很快成功。而有时甲方要价太高，条件荷刻，使乙方难于接受。此时、如果无休止地纠缠下去，势必闹得更僵而毫无结果。但乙方中止谈判，撤身而退，则可另辟柳暗花明的幽径，找到解除僵局的办法。撤身而退的妙处在于：第一，结束谈判中的无休止的纠缠，让双方都能冷静地考虑问题。第二，让条件荷刻的对方感到如不答应对方的条件，就会有破裂的威胁，会认为再无油水可捞，而接受对方的条件。
竞卖会——个别击破
琼斯先生经营一个俱乐部，几年来效益很好，只不过服务面很窄，来这里的几乎都是青年小伙子和姑娘们。最近他一直在构想，要扩大自己的营业和服务范围。第一步是扩大一部分给少年儿童们提供娱乐的场所和项目，尤其是目前孩子们比较熟衷的游戏和游泳两个项目；第二步就是能开设一部分给青年人消遣和打发时间的娱乐厅，他想录制一些古老的，怀旧的歌曲，让老年人享乐。当然要扩大这些经营范围，其他的都比较简单，现在要抓紧时间的项目就是修建一个游泳池，而且最好能在“六一”国际儿童节以前建好，以便在六月一日正式开张。然后采取一些免费或优惠服务一天的形式，吸引八方来客，或是和少年儿童基金会或者少年儿童活动中心联合举办一个游泳比赛，以扩大本俱乐部的影响。
琼斯先生知道，在洛杉矶想要修建一个游泳池是不会困难的，而且他的要求也不是很高，只要求大小规格不超过范围。按他自己所拥有的土地面积：长100 米，宽60 米，分两部分，左右各宽30 米，分别按深度平均1.1 米和平均1.4 米修建，以便能方便不同年龄层次的儿童。再就是要有温水过滤设备，然后要求在5 月30 日以前完工并验收。没有其它特别的要求了。
究竟把这一项工程包给什么人？为了有一定的选择余地，琼斯先生首先打出了招标广告。结果，第二天就有3 个承包商来投标，琼斯先生的目的，自然是想把这一工程项目包给最纸的出价者，但是当他看过3 个承包商的标单以后，发现3 个承包商的标单所提供的都不尽相同，他们所提供的温水设备、过滤网、抽水设备、设计、装饰和付款条件等都不一样。承包商普洛格先生报价虽低，只有9.5 万美元，但他的温水设备，抽水设备都是低功率的老式机器设备，设计装饰也极其简单；而承包商兰德先生的机器设备是当前最先进的，温水换水效率极高，一般也不会出什么故障。不过他的报从是10.2万美元；而承包商林思先生的报价高得出奇，他要12 万美元，只是可以分期付款，分期付款的年限是3 年，从当年6 月1 日起，每年6 月1 日付4 万美元。更可观的是，他不仅提供的是最先进的温水、抽水设备和过滤网，而且完工后跟踪服务8 年，另外他的设计装饰非常别致，游泳池四周的休息长椅制作成儿童们喜爱的各种动物模样。
突然间，选择变得如此复杂，要建这样一个游泳池是需要很审慎考虑的，最好的结果莫过于价格最低、设备最先进、设计最新颖、付款条件最优。
琼期先生绞尽脑汁地思考了一阵，如何和这几位先生商谈？最后，他决定召开一次竞卖会，让3 个承包商直接见面，公开竞争。
他邀请3 个竞争者到他家里来。第一个普洛格先生是早上9 点钟，第二个兰德先生约好九点一刻，第三个林恩先生则约好在九点半。首先是在客厅里接待他们，跟他们谈各方面的条件，同时，也让他们彼此看来看去，比来比去，造成一种竞争很强的意识并明白随时有可能发生失掉这笔生意的风险。然后，在10 点钟的时候，他再分别约3 位先生到书房里细谈，让普洛格先生在原价的基础上更换先进的设备。而普洛格先生其实是很聪明的人，他早已了解到另外两位竞争者的底细。他告诉琼斯，林思手头目前还有许多未完的工程，他其实很有可能在5 月30 日以前是完不了工的，兰德正处于破产的边缘。当然，普洛格还是答应作一点让步，他同意换用最先进的过滤网，也打算把原来标单上说提供的塑胶管换成铜管，同样，也答应售后跟踪服务8 年，分期付款可以考虑并作进一步商量，但必须有条件，分两年付款，每年5 万美元，即总报价涨到10 万美元。
兰德和林思后来也都作了一些让步，兰德同意降价2 千美元，以10 万美元结算。林思也同意把价格降到13.5 万美元，仍然分3 年付款，每年4.5万，他们同样都宣扬了自己公司的优势，强调并提醒琼斯，如果他接纳他的包商，会给自己带来什么风险。
无论如何，竞争者们都作了让步，同时，琼斯也通过调查几个互相冲突的卖主，学到了一些有关游泳池的知识，了解到曾一度看来似乎很简单的游泳池，原来包含了这么多的微妙和危险。现在，他需要进一步比较分析这3个承包商的优劣。
普洛格和兰德的要价都是10 万美元，虽然兰德的温水设备、抽水设备要比普洛格的先进，但是兰德公司最近财务状况不景气，的确有破产的危险，接受兰德公司就意味着要冒风险，何况普洛格公司还能提供售后服务并可以分期付款。而林思公司的要价实在太高，尽管他的设计装饰是比较新颖别致的，但这对于经营游泳场似乎显得并不十分重要。当然，他可以进一步争取让普洛格公司这么做。
所以，第三轮商谈时，琼斯请来了普洛格先生，谈了自己的想法，告诉了普洛格先生兰德和林思公司的优势，同样也表达了自己愿意与普洛格公司合作的意愿，只是希望普洛格公司在装饰设计时能有所改进，自己愿意多出5000 美元的价格，即付款10.5 万美元，而且追加的5 千美元是在第一年付款。
尽管普洛格公司如果接受琼斯提的条件，在技术上有一定的困难，在经济上利润也很微薄，但是考虑到竞争是如此激烈，形势一直是对买主琼斯先生有利，所以最后还是同意与琼斯签订合同，正式成交。
竟卖会使得卖主轻易就让步，这无疑给买主琼斯先生带来了极大的利益。
抬价策略
抬价策略是许多有力的策略之一。它在商业谈判的过程中，几乎处处得逞。至于它是否合乎道德，那就要看如何运用它了。无论如何，为了要避免被剥削，每个买主和卖主都有了解这个策略的需要。
不道德的抬价策略就是：当买主和卖主已经讲好价钱了，第二天卖主却又把它提高了；买主虽然非常生气，也只好和卖主重新讨价还价，然后终于以较高的价格成交了。这种策略常常会被买主和卖主所使用。
举例来说，假定你想以1200 美元的价钱卖出一辆轿车，有位买主来看车子，经过很长一段时间的讨价还价，你很不情愿地答应降为1000 元的价格。
他留下25 美元的订金给你，可是，第二天他所带来的却是一张925 美元的支票，而不是应付的975 美元，并且一再地向你恳求解释：他只能筹出925 美元而已。现在的问题是：你接不接受呢？相信大部分人都会接受的。
通常，人们不会很快就作出决定。可是一旦决定以后，他们就会认为自己所作的决定必是很好的，无论如何这是经过了一番努力后才作成的决定，并且也是所承认的好决定。
于是便不愿意轻易就推翻了整个交易，使一切都得重头来过。如果在作出决定的过程里，他曾经向其他人保证过，这是一个公平而合理的交易，那么他就更难改变已作的决定了。他们更不会去注意，他们所得到的和他们所应该得到的，是否差得很远？
抬价策略可以帮助卖主证明他的喊价是合理的。几年前，A 君曾是一家大公司的采买代表。在一项采办过程中，有位卖主的喊价是50 万元，公司中的成分分析人员和他都深信对方产品只要44 万元就可以买到了。一个月以后，他和对方开始谈判。卖主使出了最厉害的一招，他一开头就先说明他原来的减价有错，他现在要求60 万元的代价，这反而使A 君不禁对自己原先的估计起了怀疑。直到今天，A 君还不知道，60 万元的减价到底是真的还是假的。不过A 君仍清楚地记得，当A 君最后以50 万元的价格和他成交时，A 君感到非常的满意。所以抬高价钱确是卖主可以用来使买主相信他的出价是相当合理的一种方法。
我们也可以采用合乎道德的手段来执行这个策略，使对方不敢再作更进一步的要求。不久以前，B 君正准备购入一栋小洋房。屋主在和B 君商谈了几天后，同意付出100 元作为房子的清污费用。其实，认真来说，这并不是他的让步，因为根据加利福尼亚州的法律规定，卖主必须自动地把屋子打扫干净。
在签约的那一天，他们约好在早上九点会面。当时B 君心里正盘算着要如何和他谈论壁炉和电冰箱的问题。壁炉和电冰箱都是旧的，他要搬到田纳西去，大概不会把它们带去的。B 君希望能把这两样东西列为双方交易的一部分，留下来给B 君使用。但是在B 君还没开口之前，他就先转移了B 君的注意力。他推翻了前议，表示不愿出那100 元的清污费用。这使得B 君必须暂且搁下壁炉和电冰箱的问题，又大费口舌地和他争论起来。当B 君终于说服他维持原议的时候，心里感到很高兴。后来B 君也得到了壁炉和电冰箱，但并没有如B 君想象地包括在原议中，而是由B 君加价购买来的。他成功地遏制了B 君的要求。
谈判时，任何一方都不知道能够走多远，能要求到什么地步。双方都知道谈判的时间愈久，有耐力的一方也就愈有利。假如B 君能够坚持到底，就可以不花任何代价地取得壁炉和电冰箱，可是对方却利用不再付出100 元清污费用的策略来暗示，封锁了B 君更进一步的要求。B 君也因此不知不觉地降低了自己的期望。因为在交易完成之前，他终究还是有权推翻前议的。
不论是买主或者卖主，倘若你想要对方了解他只能到此为止，不能再进一步要求了，抬价便是一种很好而且很值得采用的方法。不论是有关南北越问题的巴黎和谈，或是几百万美元的大生意，甚至100 元的清污费都很适用。
抬高价格往往会有令人意想不到的收获。在商场上，甚至在合同签订之后，也有人会毫不迟疑地使用这个策略。假如你没有心理准备，便很难抵御了。所以防御抬价策略的第一道防线便在于：充分了解它在什么时候会被使用以及如何的使用。以下是对抗抬价策略的几个措施。
（1）看穿对方的诡计，直接指出来。也许对方和你一样不愿意使商谈触礁，而愿意和你开诚布公地谈谈。
（2）订下一个不能超越的预算金额，然后努力去争取。假如你要卖一栋房子或车子，记住要尽量争取你所能得到的价钱。
（3）尽量使对方在合同上签署的人数愈多愈好。因为在合同签好以后，有一些毫无道德、不讲原则的人，常借口上级不同意而推翻整个协定。倘若在合同上签署核准的上级人数较多的话，准备使用这个策略的人们也就较难得逞。
（4）反抬价，反击回去：也推翻你和他所达成的协议。
（5）召开小组会议，集思广议来思考对策。
（6）在合同没有签订以前，不要不好意思要求对方的某种保证，以防他反悔。你可能因为此举而得到很稳固的保证。
（7）考虑退出商谈。
这些方法并不一定能够成功。使用抬价战略的人自然知道自己在做什么，并且多半自以为胜利在握。所以，当你给予对方有力的反击时，你会发现他的损失比你还要大；你可以扭转情势，反败为胜。但是要记住对方也不是傻瓜，他是一个强硬的对手，想要胜过他势必较为艰苦。
吹毛求疵
很久以前，俄国的某个乡村里，住着一位很聪明的人。有一天，一个忧心忡忡的女人来向他诉苦。因为她的公婆要来和他们同住，而她和丈夫以及两个小孩所住的小茅屋里却没有多余的空间，但又不能让他们露天而宿，所以只好请他们勉强住进那本已十分拥挤的小茅屋来。可是没过多久，她就感到非常难过和局促不安了，她哭着问这个聪明人：“我该怎么办呢？”
聪明人摸着胡子，沉思了一会儿，然后问她：“你有没有一只母牛呢？”
她回答说：“有的，但这和我的困境有什么关系呢？”他接着说：“把这只母牛牵到你的小茅屋里住一个礼拜，然后，再来找我。”她半信半疑地听从了他的吩咐，因为他一向是以聪明闻名的。
一个礼拜后，这个妇人又来见这个聪明人。“事情愈来愈糟了，”她哭着说：“我的处境比以前更悲惨了。每当这只母牛稍微转动一下，屋里的6个人就得跟着移动位置，更不用说想睡觉了。”
这个聪明人摸着胡子，又沉思了一会儿，向她说：“你有没有养鸡呢？”
她回答说：“有的，但这和我的困境又有什么关系呢？”聪明人接着说：“把你养的鸡也带到你的小茅屋里住一个礼拜，然后再来找我。”这个妇人比上回更迟疑了，不过她还是听从了这个聪明人的吩咐。
一个礼拜后，她歇斯底里地回来说：“你发疯了，你的建议愈来愈糟糕，我的小茅屋根本就住不下去了！鸡飞牛跳的，两个老的咳嗽个不停，两个小的在汤里发现了鸡毛，我和那口子也打起架来，这一切都是你搞出来的。”
这个聪明人仍旧摸着胡子，想了一会儿，说：“你回家后，把那只母牛牵出屋外，一个礼拜后再来找我。”她心里想：这个人实在是有点傻。但是，终于还是决定听从他的吩咐。
一个礼拜后，她又回来找他，这个聪明人问她说：“你这回觉得怎么样呢？”她回答说：“说起来实在奇怪，但是自从把牛牵出屋外后，我觉得稍微好过点了。”
这个聪明人再度摸着胡于，想了一会儿，说：“关于你的困境，我终于想到一个解决的办法了：把你养的鸡也赶出屋外。”
这个妇人赶出这些鸡后，就和她的丈夫，两个小孩以及她的公婆非常安乐地生活在一起了。
在实际的商务谈判中，买主通常可以利用这种吹毛求疵的战术和卖方讨价还价。买主先是再三挑剔，接着提出一大堆问题和要求。这些问题有的是真实的，有的却只是虚张声势。他们之所以要这么做，乃是为了要达到下面四个目的：
（1）使卖主把卖价的标准降低。
（2）买方才能有讨价还价的余地。
（3）让对方知道，买方是很精明的，不会轻易地被人欺蒙。
（4）这个战术使销售员在以低价卖出货物时，仍有借口向老板交代。当他向老板报告时，他可以说，买方在移掉母牛和鸡之后，已经非常满意了！
也就是说，买方已不再挑剔我们货物的许多缺点了，现在我们大家可以松口气了！不然事情可能会比现在还要糟糕，即使以这个价格，货还不见得卖得出去呢！
这种吹毛求疵战术在商场中已被证明是行得通的。我和许多人曾做过许多次的试验，证明双方在交易开始时，倘若要得愈高，则谈判的结果愈好。
工会的谈判者也同样地由实际经验里学到：倘若要求得愈多，则所得到的也就愈多。因此他们总是一而再地运用这种战术。
但是，若从相反的立场来说，则身为卖方或者资方的代表的人，又该如何对抗这种吹毛求疵的战术呢？
（1）必须很有耐心。那些虚张声势的问题及要求自然会渐渐地露出马脚来，并且失去了影响力。
（2）遇到了实际的问题，要能直攻腹地、开门见山地和买主私下商谈。
（3）对于某些问题和要求，要能避重就轻或视若无睹地一笔带过。
（4）当对方在浪费时间、节外生枝，或作无谓的挑剔或无理的要求时，必须及时提出抗议。
（5）向买主建议一个具体且彻底的解决方法，而不去讨论那些没有关联的问题。
不过，千万不要轻易让步，以免对方不劳而获。对方的某些要求很可能只是虚张声势而已。因此卖主应该尽量地削弱买主的声势，不要让他轻易得逞。同时，卖主也可以提出某些虚张声势的问题来加强自己的议价力量。
吹毛求疵能使你在交易时充分地争取到讨价还价的余地；如果你能够善加运用，则它必然会给你带来无穷的好处。
超难度动作
刚进入60 年代中期，美国政府便批评日本政府的保护政策，并要求开放日本市场。政府在1972 年3 月之前公开表态要实行资本自由化。日本的汽车工业为了和美国的三大汽车公司抗衡，经讨论得出实施办法。他们呼吁有必要重新进行行业编组。日本汽车工业协会的全体成员还于1968 年发表声明——“箱根宣言”。
接到这个宣言，通产省重工业局长在接见记者时发表讲话说：为了重新编组汽车工作，将对丰田、日产两大厂家进行行政指导。就是说使丰田和日产两大公司占据汽车行业的主导地位。
当时乘用车的市场占有率情况如下：丰田占43.4％；日产占34.4％；东洋工业占10.2％；三菱占4.O％；富士占2. 7％；五十铃占2.2％；其他的占3.1％。
面对丰田、日产两大公司的竞争和通产省的压力，号称天下第一的三菱集团下决心决不让步，决不轻易地放弃汽车。尽管话是这么说，但毕竟国内市场占有率仅达4％。技术力量亦处于软弱的地位。要想摆脱困境，只能另辟蹊径，向海外发展，借助外部力量，强化自己的软弱不足的地位，制服通产省，生存下去。
当时，美国克莱斯勒汽车公司和通用、福特汽车公司正看好日本及东南亚。克莱斯勒希望抢在通用和福特公司之前打入日本和东南亚市场，但在日本的贸易保护政策面前都碰了壁。三菱公司分析了美国3 家公司的资料，认为与克莱斯勒合作的方案切实可行。于是一场以三菱重工业株式会社当时的副社长牧田舆一郎为中心展开了超难度动作的重大战略。这是一场特别秘密的战斗。
1968 年6 月，克莱斯勒的科尔副总裁和三菱进行了最初的接触。接着，担任技术、销售、管理的负责人冒名来到日本，与三菱的首脑们进行了会谈。
1969 年4 月，牧田副社长飞往美国。在他们公开的日程安排中，不包括同克莱斯勒的会谈。但是毫无疑问，他的最重要的目的就是这次会谈。
牧田副社长与三个部下在底特律和克莱斯勒的汤森德主席、博伊德总裁等举行了会谈。这天他们就最重要的议题——股份比例问题进行了谈判。
来美国之前，牧田副社长就向随行人员交代：“在股份比例方面，我们确定的战略目标是至少必保51％股份。”
会议一开始，克莱斯勒的汤森德主席就提出：“我们必须持股50％，另外，由三菱公司付技术报酬金6％。”牧田副社长认为：“接受贵公司的技术指导，付与报酬金是可以的，但对三菱公司而言，合资公司成立后，经营管理方面的事务全部由三菱公司出面，那么也应付给三菱公司经营指导酬金。至于双方持股比例方面，合资后引进贵公司的专有生产技术，但在我方生产，贵方在设备方面的投资很少。所以我们只能同意贵公司持股3O％。”
双方唇枪舌剑、互不妥协，气氛越来越紧张，谈判陷入了僵局。眼看谈判再也不能进行下去了。牧田副社长撇开谈判话题，讲起了笑话。
“有一天，起了大雾，雾气浓得伸手不见五指，公路上的汽车只好一辆咬着一辆的尾巴行驶。突然，前面的一辆刹车停了下来，后面那辆车撞上了前一辆车的车尾。后面那辆车的驾驶员跳下车来大吼：‘喂！不想活了吗？
这么大的雾，怎么可以在这里急刹车？’前一辆车的驾驶员不紧不慢地回答：‘还是让我先问您一下，你的车开进我的车库里来干什么？您难道还不想倒车？’”克莱斯勒公司的人听了忍俊不禁地说：“原来你讲故事也是要我们倒年呀！”双方哈哈大笑起来，紧张的谈判气氛缓和了不少。双方经过冷静思考，又经过几轮谈判，最后，就这个最重要的议题达成一致协议：三菱的股份占65％，克莱斯勒的占35％，作为补偿，三菱公司也作了让步，同意将三菱汽车在美国的独家销售权交给克莱斯勒。
牧田副社长曾在三菱与卡特彼勒的合并洽谈中遭受过重大失败。其股份持有率是双方各占50％，总的来看，当时是依靠技术来掌握主导权。这个祸根至今没有除掉。
这次谈判结果对他来说是一次重大成功。牧田在羽田东京国际机场接见记者，发表了同意成立三菱·克莱斯勒联合公司的讲话。
通产省和日本的汽车行业受到沉痛的打击。对他们来说，真如晴天霹雳。
通产省激愤地说：“他们合营公司生产的车，应该起名叫恬不知耻。”当时日本汽车工业协会的会长、日产的社长川又克二说：“我的心情就像被粗棒子打了迎面骨一样。我已无法努力使汽车行业像《箱根宣言》一样统一步调了。”
但是，现在，在三菱的背后有克莱斯勒作靠山，进一步说，其背后撑着美国政府。通产省终于屈服于他们的压力，不得不放弃重新改组行业的方针。
市场占有率仅达4％的三菱汽车公司制服了通产省，乃至日本政府，在战略上取得了成功。但是由于三菱在谈判中过于考虑互让，为以后留下了祸根。
10 年以后，他们的情况如何呢？据说克莱斯勒在1978 年的预算中，出现了美国历史上最大的赤字，共10.97 亿美元。现在已成了一个“濒临死亡的重病人”。
作为谈判的结果，三菱公司将本公司汽车在美国的独家销售权交给了克莱斯勒。但是，他们在美国的销售量的增长并不令人满意。我们看看下列数字：
1978 年的实际情况是：第一位是丰田，共507800 台；第二位是日产，共472300 台；第三位是本田技研，共35330O 台；第四位是东洋工业，共156600台；第五位是三菱重工，共138OO0 台；第六位是富士重工，共127900 台，总计达17O 万台之多。足见日本汽车在美国具有压倒的优势。
在日本国内，三菱是继丰田、日产之后的第三位，然而在美国却不得不屈居第五。其原因就在于三菱将独家销售权交给了濒临破产之前的克莱斯勒。
松下幸之助的“说服”方式
说服的方式，有巧妙和笨拙之分。说服的方式并不是一成不变的，有时也因人因时因地不同而不同。有些人习惯于三五次重复，不厌其烦地直到被对方认可，而有些人习惯于只说一两句话。当然，有时必须多次重复，有时则必须简洁。无论如何，预先察知什么情况适合哪一种说服方式，才是最重要的。
日本的松下幸之助先生则习惯于使用后一种方式。
他有过一次经验。
那是1910 年，他参加大阪市的联合区代表会议员的选举，亦即等于竞争市议会议员。当时在他居住地区的人士，推荐他当候选人，松下先生因为平时健康不佳，起初便加以拒绝，但周围的那些人都不答应。当时的情形，他自己似乎无法左右，因为是地区内有心人士所决定的，况且竞选活动也由助选同志去做，他自己只要安安静静地休养就可以，因此他不得不答应参加竞选。
候选人一共有28 名，议员的名额是20 名。但竞选活动展开之后，即形成料想不到的激烈场面，因为当时准许挨家挨户访问，各个击破，这成为竞选活动的主要工作。
开始时，地区内人士，都很默契地让松下先生好好休养，而让他们去进行活动。但是，候选人本人不出面，也讲不过去。其他候选人都一家接一家，全面展开挨户访问。本来就很少人认识松下先生，因此，在这次竟选中，他逐渐陷于艰苦奋斗的局面。
到了这个地步，松下先生便觉得不能再休养了。每当他听到其他侯选人活动的情形，就觉得自己不该落人之后，非干不可的斗志油然而生。
到了投票前2O 天时，松下先生步上了竞选的最前线。然而当时的情势并不乐观。因为在此之前，他这个候选人始终没有亮过相。当时的情势对松下先生是很不利的，但是有意支持他的人，却意气昂扬。
松下先生所居住的小地区，从来没有选出过一个议员，这一次是第一次挑战。因此，对于竞选活动大家都是外行。也正是因为这样，大家都希望无论如何，一定要使候选人能够顺利当选。即使没有把握当选，也愿意坚持到最后一分钟，全体人员的工作情绪都非常高昂。
松下先生自己也抱定全力以赴的决心，打算挨家挨户去拜访有选举权的选民，并且诚恳地拜托他们。不过，他的情形和其他候选人有些不同。不同的地方在于，其他候选人都挨家访问了好多次，再三反复地去说服选民，而松下先生只打算每家只去一次。
他想，如果为了表示诚意，使对方了解你的热忱，或许反复再三拜访是比较好的。但是候选人有28 名之多，如果每一个候选人访问一家一次，选民就必须应付28 次，这已经很惊人了；如果有些候选人拜访选民3～4 次，那么这种疲劳轰炸会使大家感到非常厌倦。何况，如果每一个候选人都轮流不断地去拜访，那么家家户户都不要做事了。如果是商店，每一家都会陷入了“开店而休业”的状态。
因此，选民们会渐渐对候选人的话听而不闻；并会觉得“噢，又来了，真罗嗦。”这样就会适得其反。为了避免发生这种情况，松下先生决定挨户拜访，只做一次，在这唯一的一次访问当中，他便诚心诚意地说出他的意见，尽量争取对方的选票。
“我是第一次当候选人，地方上很多事情，老实说不太清楚，不过议员这项工作非常重要，因此若幸运当选，我一定要会力以赴。我挨家拜访，打算只做这一次，我不敢再来拜访，打扰各位，千万拜托多多提拔。”
他所说的话，大致都是这样。
结果如何呢？在28 名候选人当中，松下先生竞以第二高票当选，这是出乎意料的。
所以，松下光生采取的只做一次来表示诚意这一点，多多少少得到了选民们的共鸣和了解，这无疑是他成功的原因之一。
律师和他的谈判术
泰国永康制药公司成立十多年来出口的药品98.5％是原料药，利润很低，亏损却高达80％，而创汇率高的制剂药的出口量则总是很难上去。按照世界卫生组织（W. H. O）规定，凡生产过程不符合“药品生产管理规范”（G.
M. P）标准的产品，不准投入市场。因而管理落后、工艺落后的永康制药公司制剂厂也就很难挤入国际市场了。为了改变这种局面，制药公司决定和德国M 公司合资，在曼谷建立一个新公司，一方面可以吸引M 公司的新技术和新的管理方法，一方面也可以借助M 公司的销售网，打入国际市场。
和M 公司接触后，双方决定合资500 万美元，在曼谷建一家制药公司。
M 公司起草了一份合同交给永康制药公司，要求作为谈判文本，永康制药公司仍由本公司的法律顾问吴耐安作为谈判代表。
吴先生看过合同之后，一直在思索一个问题：这份合同中，很多地方不是平等互利的，不仅德方要求得到高额利润，而且其中不少条款与泰国法律相冲突。那么应该要求修改呢，还是干脆拒绝？
吴先生多次担任过涉外经济谈判的法律顾问，他懂得一个判断，甚至一种态度在谈判中的份量。
于是，通过慎重思考，他决定电告德方：谈判须以我方合同文本为基础，应根据泰国法律重拟合同，否则不必来曼谷。
德国的克里先生一行来到了曼谷。
会谈在曼谷的一所高级宾馆进行。
会谈一开始，克里先生便提出了问题：“请问，为什么要用你们的合同而不用M 公司的？”
吴先生看了看并排放在桌子上的两个文本，抬头说道：“比较一下两个文本就可以看出，M 公司的文本有些地方含混不清，而且很多地方与泰国法律相冲突。这些问题在我方的文本中是没有的。”
“请举个例子。”克里先生毫不放松地说。
“比如说贵方要以工业产权进行投资，这是可以的。但依我国合资法规定，它的价格要由各方评议确定。现在M 公司的合同稿中却单方面地规定了价格和计价方法，这是不合适的。而且，如果以工业产权作为投资，那么这一过程中的技术指导、技术咨询和检查，都是投资方的固有责任，不能另外计价。”吴先生不慌不忙地说。而且随后坦然地放下了文本：“类似这样的问题，在贵方文本中有20 条之多，所以我们认为，以贵方文本作谈判的基础文本是不方便的。”
这时，克里却低下了头去看文本。过了片刻他才抬起头来，带着一些微笑说：“因为没有参加前一段的双方接触，加上对泰国的法律了解不够，所以拟制的合同草案的确不合适，你方的草案确实比我们的好，那么就以你们的草案作为谈判基础本吧。”
经过5 天时间，双方结束了第一轮谈判。
10 天以后，第二轮解决实质性问题的谈判又开始了。
克里首先说道：“关于投资构成问题，我方要以专利、专有技术和商标等工业产权作为合资企业的构成。这是合乎泰国法律的。另外，我们的商标在国际上是有信誉的，这有助于推销合资公司的产品。而且这个商标是在泰国注册的，必须受到保护，使用必须付费。”
一时间，泰方代表全沉默了，如果这样，泰方的损失就太大了，上百万美元的盈亏就决定在这一席谈判之中。
吴先生凝思了片刻，沉着地说到：“德方商标已经在泰国依法注册，当然应受保护，非经议妥代价，任何人无权使用，但是这和本合同无关。双方经理已经商定，合资企业产品的45％由德方负责出口外销，55％由泰方负责内销，内销产品不用德方商标。至于外销部分用什么商标，那是德方的事，反正产品是由德方负责销掉。如果德方为了自己销售方便，外销部分采用自己的商标，这怎么能要合资企业付费呢？”
克里这时面无表情。
吴先生又继续说道：“关于专利问题，你们的大部分专利都已经过期了；至于专利有技术的补偿，我们可以在技术合同中进行研究。”
克里勉强露出了一丝微笑，点了点头，他说：“还有一个问题，合同要求德方保证合资企业技术的先进性，这个德方无法保证。因为使企业达到国际标准的因素是多方面的，德方无法单方面控制，这个条款是不是可以订为：德方努力确保技术的先进性和达到国际标准。”
吴先生想，这就成了不可靠的弹性条款了——如果对方不提供先进技术，企业达不到标准，他们便会说责任在泰方，是泰方没建设好。
“克里先生的意见很有启发，”吴先生说，“但技术的先进性还是要确保的。是不是可以分成两个问题：第一，德方应保证其提供的设计和技术的先进性。根据合资法，这是合作的前提。第二，双方尽最大努力来保证企业最后达到国际标准。”
克里只好答应了，不过还想回国仔细考虑一下。
又是一个回合结束了。
2 个月之后，克里又来到曼谷，在数日的谈判中，吴先生与对手逐条、逐句、逐字地辩论。争夺非常激烈。好像守卫防线，这里退回来，那里突过去，。经过持久的苦战，终于使协议基本保持了原状。而这时，吴先生却又从容说道：“关于销售净额一条应补充几个字。销售净额指的是扣除税款后的数额。”
克里一听就叫起来：“为什么要扣除税款？为什么你早不提出来？这样我们专有技术的提成要少很多。”
吴先生胸有成竹地说：“销售净额的定义，在贵国就是如此，我只是使它更明确罢了。而且这一条款是你们草似的，我一直在等你们自己去纠正这一疏漏，所以拖到现在才提出。”
仅此一项，吴先生就使永康制药公司在合同期间能够避免30 多万元的不合理负担。
经过旷日持久的协商、较量和激烈的讨价还价，最后互相让步，达成了协议：先合资建立一个550 万美元的制药公司，再尽快合资续建一个原料工厂。双方合作期限为20 年。
签字仪式在曼谷隆重举行。