在经济谈判中，常有人使用“唱双簧”的花招，又称之为“唱红白脸”。
常规的模式是：先是由一人在谈判中提过分的要求，从而引起对方强烈的不满，甚至有可能在谈判中引发冲突，就在这时，另外一个人出现了，这个人多半是前一个人的上司，这位上司必定斥责前一个人做事太不负责，有欠修养，太无礼貌之类。于是前一个人只好乖乖退出谈判，由这位和颜悦色的上司继续谈判，和平的局面出现了。双方很快达成了协议。
上面说的把戏其实极为简单，所以有人喜欢使用，而且上当的人也是不乏其人。但是，由于这套把戏常用，所以识破的人也不少，故而在实际运用中、有的人又把这个方法变通一下，以便演得更为逼真些。例如，某一买家先向卖家开了一个价格，这个价格一般是比较低的，同时由买家与另外一家公司串通好，由这家公司向卖家提出要买东西，不过这家公司开的价钱是惊人的低，而且还振振有辞，说这个价格是合理的。当然也可由两家公司向卖家开价，这样，相形之下，真正的买家的价格仿佛是“高”的，从而使真正的买家在谈判中处于比较有利的地位。这就是唱“双簧”的变种。
使用这种方法，必须具备几个条件：首先，卖家的东西必须是很少有人问津的，即卖家更急于成交。其次，所卖的东西定价十分复杂，例如出售工厂、珠宝、古玩、艺术品等，如果是皮鞋之类可比性很强的商品，假设商品的市场正常价格是每双100 元左右，即使买方串通好几家公司，分别开价50元、30 元、20 元一双，卖家也无论如何不肯卖给最高开价者50 元的。
让我们看看，美国Alar 公司是怎样巧妙地使用这套制造虚假价格的方法购得一处房地产的。
Alar 公司是一家经营百货的公司，有多家分店。近年市区中心的地价、房租连续上扬，公司本部在市中心租的房屋费用巨大，因此，公司有意把本部迁出市区，准备在市郊寻一块地方买下来安营扎寨。
经过寻找，Alar 公司看中了市郊的某一楼宇，该楼宇周围环境清新，交通便利，同时也调查了该地区的房地产之现状及发展趋势，该地段有无市政计划，以及城市的发展方向，这栋楼房的产权归属、结构与现值，是否有其他的买家等等。调查证实，并没有其他买家，而楼主急于出售。特别要说明的是：楼主是个人而非企业。房子是通过继承遗产而来的。
经过仔细考虑，Alar 公司拟定了一个制造虚假价格的谈判方案，即串通好几家公司向楼主开极低的价格以显示Alar 公司的开价是高的。为什么这样做，有这样几层考虑：首先，建筑物的价格与彩电、皮鞋价格不一样，具有不同性，即便是外型尺寸、年代、风格、建筑标准以及所有方面都相同的数栋建筑，建在不同位置，价值是不同的。例如建在交通要道边就比建在偏远地区价值更高。甚至同一住宅区的相同住宅，几乎每一平方米的价值都是不同的。若让人们在其中挑选自己的居所，则一般人会挑选位于住宅区中部的居所，且在这栋中挑出最喜欢的一层（如六层住宅中取第四层），又在这一层中挑出最偏爱的一套，如此等等。市场上每平方米建筑面积的价格都可以是不同的。另外，这栋房层的楼主是个人而非企业，这样他就没有能力去充分调查，以确定该楼宇的真正价值，同时也无机会和精力去寻找到许多客户。
该楼宇定价复杂，而且楼主是私人，这两点决定了与该楼主谈判可以运用“唱红白脸”的谈判战术。
Alar 公司与楼主进行了接触，该楼主开价是1550 万美元，而Alar 公司的底牌是：争取以1100 万美元成交，最好是1000 万美元成交，力争95O 万美元成交。Alar 公司提出的初始价格是800 万美元，留有余地以讨价还价。
楼主在谈判中搬出了许多理由，来论证1550 万美元的价格是合理的，而Alar 同样搬出了许多资料来说明这栋楼就值800 万美元，只不过Alar 公司提供的资料更为复杂，更为繁琐，包括各种表格，数据，联立方程，先例、权威意见，而且还当着楼主的面用计算机演算了一番，目的是吓唬人，同时也说明：这楼就值800 万美元。 Alar 公司与楼主的分歧如此之大，双方自然是谈不拢的。 Alar 公司赌咒发誓道：这肯定是所有想买楼的人当中的最高价格，绝对不可能有谁再出比这高的价格了。而这楼主自然是不认这个帐的，他心想，我就不信这是最高价格，我到偏要试一试看。
过了两天，另外有一家公司找到楼主，说是对这楼房感兴趣，楼主欣喜若狂：又有买主来了看Alar 公司怎么神气。这位新买主把这楼房上上下下仔细地看了个遍，又问了许多情况，查了许多资料。过了两天，这位新买主找到楼主，郑重其事地说：“我打算买这房子，我的最高出价是500 万美元。”
听了这个数字，楼主几乎跌了一个跟头，立刻一口回绝了这笔买卖。不过，在这时楼主对这幢房子的价格基本上没有动摇。认为它就是值1500 万美元。
他心想：“这是我先辈留下的遗产，难道就值这么点钱？”
过了两天，又来了位新买主，也和前面那位一样，把房子仔细考察了一番。然后他十分认真地开了个价钱：457 万美元，还搬出了许多资料，说这个价钱是通过精确计算得来的，所以还有7 万这个零头。这位楼主被惊得目瞪口呆，不过这回他可对自己房子开价有些动摇了，他心想：“Alar 公司的开价还真算是高的。”
又过了数天，第三位新的买主来了，他考察后的开价是：“550 万美元。
这一次，这楼主倒不太吃惊了，因为他已适应了这个低价钱，他觉得：大概我的楼房就值不了1550 万美元。但楼主仍不甘心，十分小心地问道：“别的楼房都值1000 多万美元，干吗我这房子就这么不值钱？”这位新买主用一句话就把楼主顶了回去：“情况不同嘛！”接着他又给楼主分析：这里有毛病，那儿又有毛病。地段不好，朝向不对，开门方向不对，结构老化等等，这正应了中国一句古话：“欲加之罪，何患无词。”总之，把这房子说得糟透。
未了，还抛下一句话“这房说不定会有安全问题”，几乎把这楼主气得半死，立刻也回绝了这门生意。
楼主的信心终于动摇了，他已经差不多相信：即便Alar 公司开的价钱仍有水分，但还算是比较高的。无可奈何之下，他只好给A1ar 公司打电话，表示他愿意在Alar 公司方案的基础上，继续谈判，在电话交谈中，楼主语调恳切，已没了那份理直气壮的神气。
A1ar 公司接到这个意料之中的电话，立刻着手谈判，以免夜长梦多。不过这次谈判，不能弄得冲突性太高，因为这次谈判的目的就是要合作成功，为了降低谈判冲突性，顺利达成协议，Alar 公司采取了以下措施：首先是改变谈判主题，变单一的谈判主题为多项谈判主题。以前只是针对价格进行谈判，双方针锋相对，冲突性甚高，现在对价格、付款条件、成交后交货时间、交接程序、善后处理等问题同时进行谈判。这样，双方的冲突性可以降低，因为买卖双方对其中某些主题所产生的歧异，可借其他主题予以缓和。例如，当买方坚持削价时，卖方可要求立刻付款以维护谈判的合作性。
其次是再次调整价格，开价从800 万美元调整到850 万美元，但要求对方在付款条件上给予让步。款项分二次付清。
三是对其十分尊重，彬彬有礼，Alar 公司特派了一位性格温和的人与之谈判，这位新派的人员以和事佬的姿态出现，对楼主的困境深表同情，因为楼主身处困境，急需现金，所以才卖楼的。双方还探讨了如何解除困境的办法，令这位楼主心中舒服不少。
双方谈了几天后，Alar 公司看看火候已到，见好就收，再拖下去，万一又冒出一位什么买主，开价1200 万美元的，那就前功尽弃了，于是赶紧成交，开价937 万美元的价格成交了。
Alar 公司善于创新，从老套中发掘新路子，这确是富有启发，老的谈判手法翻新改造一下，常会产生意想不到的效果。
寄袭致胜
在经济谈判当中，所谓奇袭，即指意外的打击。在谈判中，无论准备得多么周详，都可能有百密一疏的地方。其次，谈判对手也可能刻意地为你制造意外，使得你阵法大乱，信心丧失，甚至束手就擒。对手所刻意制造的意外至少包括下列各项：
（1）对已谈妥的事项或条件突然不认帐；（2）增加新的要求；
（3）撤换代表；
（4）设定新的限期；
（5）态度变得异常强硬、软弱、傲横或仁慈；（6）撤换谈判代表；
（7）揭露现有的谈判代表不是实权；（8）突然更改谈判场地。
以上是常用的奇袭手段，当然有人不断地花样翻新。奇袭策略的关键是制造意外，效果是使当事者糊涂，最终目的是从中渔利。
下面举一个具体例子，看看如何创造性地运用奇袭策略，以使自己在谈判中获得有利势态。
日本一家大机电企业，其部分零部件是从印尼采购的，1989 年年初，该企业派内田为代表前往印尼采购。内田一到印尼，便受到零件供应商的热情欢迎。内田所在公司与该零件供应商有长期合作关系，双方的关系是十分良好的。该零件供应商72％的营业额是销往内田所在的企业，所以基本上是该零件供应商依赖于内田所在的企业。
内田所受到的欢迎，不但是热情的，而且是异常的，这是因为这几年，内田所在企业经营业绩良好，利润持续上升，零部件供应商就未免有些眼热，他想把供应的零部的价格提上去，分享对方成果。为此，他对内田给予了异乎寻常的接待，每日大摆宴席，夜里歌舞伺候，白天游山玩水。
这样，应酬了几天，双方开始了正式的谈判。零部件供应商趁着内田高兴的劲儿，小心翼翼地提出零部件要涨价，他提出：“近年来，原材料价格不断上涨，而且我们这里的劳动力在不断升值，成本增长的压力颇大。再说，贵公司近年来经营业绩不错，为了贵公司的前途，我方作出了长期的牺牲，我们打算涨价3％，我想，这个要求不算过分，这是你们能承受的。”
接着，零部件供应商又提供了许多表格、资料来说明他涨价是合理的。
内田听了零部件供应商的要求后，心中暗自吃惊，不过他仍旧不动声色，反驳道：
“在贵国有许多生产同类产品的厂家，他们都通过各种渠道向我公司透露了与我们合作的意向，而我们从这么多厂家中挑出贵公司合作，就是因为你们的供货质量比较好。但是，你们的价格已经偏高了，在本公司内部，不断有人提议，说你的价格太高，不如另寻卖家，而正是由于我，顶住了压力，才使贵公司得到这笔长期的大宗买卖。现在，你提出涨价，无疑将使我处于极为尴尬的境地，请看在老朋友的面上，不要使我为难吧！”
内田说完，摆出一副无可奈何的样子，仿佛他真的会处在众人指责的境地似的。内田的讲话，主要是两个意思：一是威胁零部件供应商，告诉他还有许多人在和他竞争呢！如他不想做这笔生意，内田完全可以转向他人。另一个意思是希望获得零部件供应商的同情，他所讲的那些诉诸感情的话，目的是引发供应商的内疚之心。
内田的这些花招，没想到零部件供应商并不买帐，因为他感到内田转向其他卖家的可能是不大的，有以下三个理由来支撑供应商的观点。
首先，由于长期合作，内田已习惯于与这家零部件供应商交易，要改变交易对象虽然不是不可能，却是相当困难的。其次，与新的交易对象作交易，需要一个重新了解的过程，这花的谈判时间比与熟悉的合作伙伴谈判花的时间更多，而这样可能导致内田不能按期完成任务。第三，在短时间内，内田无法知道新的合作伙伴的信誉程度如何。
正是上述理由，该供应商没有理睬内田讲的话，避开了“还存在其他卖家”、“这使内田在公司中处境尴尬”等令人敏感的话题，而是直接诉诸困难。他在内田面前大谈特谈自己的困难，强调他供应的产品质量如何好，并进一步威胁说：“现在成本这么高，如果不涨价，我们说不定会破产呢！到时候，你到哪里去找质量这么好的零部件？”
内田见供应商有些不高兴，便想立刻结束谈话，以防止气氛恶化，便说了些模棱两可的话：
“哦！您讲的破产之事，那完全是另外一回事，我现在还没弄清这些资料，我们今天的谈话是富有成果的，虽然彼此之间也有些不尽相同的看法，但那只是观点和角度的问题，相信通过充分的沟通之后，我们会找到一种大家都满意的价格的。”这样，第一轮谈判就结束了。双方约定，第二天继续举行。
回到住处，内田开始仔细反省谈判过程，思考对策。经过对各种情报和信息的仔细分析，内田认为，如他不和零部件供应商做生意，这个供应商就会陷入困境，今天供应商的所作所为，完全是虚张声势。至于成本上涨问题，供应商当然是大大夸张了上涨程度，估计成本真实的上涨程度大约是0.5％。基于此，内田定下了如下谈判策略：变单一谈判主题为多项谈判主题，先不谈价格问题，以降低谈判的冲突性，先就付款条件、交货条件、售后服务等内容进行谈判，把价格问题留到最后去谈，然后采取突然袭击的办法对供应商施加压力。
第二天，内田对零部件供应商声称：“我对你的处境也是理解的，但成本上升幅度不会这么大，加之我的权限很小，涨价3％太高了，涨0.3％还差不多，我正在请示国内本部，只有等国内公司总部决策后，才可决定是否涨价、涨多少等问题，所以，为了不浪费时间，我们是否先不谈价格问题，先就付款条件、交货条件、售后服务谈一谈，把价格的款项先空出来，留待最后谈判，不知先生意下如何？”
零部件供应商听后觉得言之有理，再说，只上涨0.3％与他的目标相差太大，在这个基础上谈是谈不拢的，于是便同意内田的要求，就其他内容进行谈判。
在随后的几天中，双方就合同的其他款项进行讨论，陆陆续续地达成了协议。与此同时，内田也不断地召见其他卖家，这使供应商感到很不舒服，内田向他解释说：“这是人家自己找上门来的。”供应商也无法考证内田的话的正确性，也只好作罢。
在谈判中，内田不断地强调“我这次回去要倒霉了”，暗示道：“说不定公司以后不会派我来印尼的。”又说：“公司大约不会同意涨价。”而且整天唉声叹气，仿佛真的大难将至一般。
一天下午，零部件供应商的办公室里忽然电话响起，内田从国际机场打来电话，说家里父亲病危，公司里来加急电报，召他急速回国，至于谈判的事，公司叮嘱：如没有完成，请万勿随意答应供应商要求，公司将另行派人来印尼采购。
供应商接到电话，急得几乎跳脚。急忙叫上秘书，带上合同与材料，飞车直奔国际机场，终于在内田登机前半小时抵达机场。内田这时也急得团团转，一遇供应商，大喜过望，立刻拿出电报，说明原因，两人在候机的大厅里就商量起来。
内田告诉供应商：这次回国，只怕不会再派他来了，恐怕以后供应商要与一位新手打交道。公司的电报，似乎有点指责他的意思，不过，现在签合约还是来得及，这次他打算突破一下极限，答应供应商涨价0.5％，如供应商不乐意，那么可以与新的公司代表再谈。又说了些父亲病危，他心乱如麻，回忆父亲对他的关心，伤心不已等等。还说，真是祸下单行，父亲病危，以后又不能来印尼，大家朋友一场，十分可惜云云。
这位零部件供应商立刻安慰内田，心中却急得很，他想：即使内田回国后不受公司批评，也要伺候父亲，故而，派一位新人来谈判是肯定的了。如来了一位陌生人，那么谈判的前景就充满了不确定性：新来的人好相处吗？
双方能像以前一样彼此信任吗？新的代表会不会找其他卖家？对方公司是不是连0.5％涨价都不肯？重新谈判不是花费很多时间吗？与对方的合作是不是真的可能结束了？一连串的问题浮上了心头，一时间，这位供应商脑子里乱成一团。要在这么短的时间内，对这么多的问题理出头绪是困难的。
人类的心理有一种追求安全感的倾向，而不确定性就会产生不安全感。
而人在匆忙间作决策时，常缺乏理智的考虑，这时，多半是受潜意识和情绪的影响。这位零部件供应商正是处于这种状况。在内田的突袭策略的进攻下，他已没法作理智的思考了，他联想到72％的生意如果被取消，他的事业也就完了。时间在飞跑，在最后15 分钟里，追求安全的情绪支配了他的大脑，终于，这位供应商拿出合约，对内田说：“就这样吧！涨价0.5％，反正其他东西都已达成协议。请到这里填上价格的数字，我们签约吧！”内田赶紧抓起笔签字，双方签订了一年的合约。
然后心满意足地上飞机回国了。
内田的奇袭策略达到了预定效果。
启用一个“失踪的人”
比佛利电视公司的经理凯乐尔先生是一个非常小心谨慎的人，物色一个什么电视主角或是经营一笔什么买卖总是要货比三家，反复比较思考质量的优劣和价格的高低，在这个漫长的思考过程中，为了不引起对方的反感，他总是要引出一个“失踪的人”——总裁到欧洲谈判去了，大概要过一个星期才能回来，要等他来作最后的决定；或者是说这个价格是我决定的，如果等总裁3 天以后回来，他可能不会出这么高的价，请你赶快作决定。
有一次，比佛利电视公司和加利福尼亚电视公司合拍一部长达74 集的电视连续剧，需要物色一个危险动作和境头的替身演员，这笔交易的金额打算限制在1OO 万美元之内。当然，万一没有人愿意以这个价成交，适当地提高一点价款也是无可非议的。自然，这项演员的物色和谈判工作由凯乐尔先生来承担。
广告登出之后，来应聘的很多，几经筛选，他看中了从空军部队退役不久的史密斯和杂技团演员克努里两位小伙子，他们的外形和已经物色好的电视主角，即被替身演员很相像，而且他们的胆量大，对高难度动作的技巧也掌握得很熟练。尤其是克努里，曾经为二十世纪福克斯电影公司做过一些替身演员的工作，他很有经验。
但是，克努里的要价很高，他说至少要12O 万美元，因为这一些动作的危险程度超过了任何一部电影电视，而且电视剧比较长，里面要上的镜头又多，不仅增加了危险性，而且要占去他一年的时间。这时，凯乐尔先生则强调，比佛利电视公司从来没有出过这么高的价，而且即便是100 万美元也是第一次，而且总裁制定完计划之后就到欧洲谈判去了，要一个星期之后才能回来。提价这么多他是不能作主的，请克努里先生考虑，是否可以以110 万美元成交？否则，一个星期之后，等总裁回来，他十有八九只愿出10O 万美元。克努里答应了这一条件，他们商定3 天后签合同。
其实，在这期间，凯乐尔又找到史密斯，说要出1OO 万美元聘用他做替身演员，只是因为总裁到欧洲谈判去了，要过5 天才能回来。现在他不能作最后的决定，所以暂时不能签协议。史密斯由于刚从空军部队退役，目前还没有一份让他满意称心的工作，所以，他耐下性子愿意等几天。
这样，凯乐尔心里踏实了，有了史密斯作“后盾”，他便可以再到克努里那儿“杀价”。3 天以后，当他们按事先的约定签合同时，凯乐尔又告诉克努里，由于情况发生变化，比佛利电视公司必须听加利福尼亚电视公司的领导和指挥，所以演员的合同要经过他们的批准，而他们只同意出价105 万美元，请克努里能宽容谅解，接受这个价格。这时，克努里倒是无可奈何，他在前一天已经错过一个好机会，另外一家电影公司打算花40 万美元请他做替身演员，那里的出场镜头很少。考虑到比佛利公司一次便能使他得到这么多报酬，他拒绝了那家电影公司，那么，现在他只好让步，接受105 万美元的出价了。
而对于史密斯，凯乐尔找到他时，便说那位“失踪的人”即总裁回来后，不同意聘用他，所以只有请他谅解。而史密斯竟始终不知道，凯乐尔所说的“失踪的人”只不过是他在商谈时的一种策略。
当然，这一策略是带有欺骗性，长期使用，终究会被人识破，从而影响公司的信誉。另一方面，即使要使用这一策略，“失踪的人”；也必须有一个最佳的出现时间和出现方式，这一点是至关重要的。
语言的魅力
日本富士弦乐器制造株式会社是当今世界上最大的吉他制造商，销售量占全世界吉他市场的25％以上。然而，它最初的创始人横内佑一郎先生却有一段非常辛酸艰难的创业经历。
1964 年5 月，横内先生面临日本国内市场吉他销售越来越不景气的局面，销售额和利润都连年滑坡，他通过研究世界市场和各国人们文化消费习惯的新动向，发现美国青年非常喜爱弹吉他，而美国市场的吉他供应略小于吉他需求，他迫不及待地决心跨洋渡海到美国去兜售他的吉它。起初，他倒是考虑过，自己不懂英语、不懂音乐、不懂美国人的风俗习惯、文化背景、待人接物和推销方式，孤身一人到美国一定会碰到很多困难。但是，由于他的公司已面临破产的边缘，以致于他顾不上考虑太多，便踏上了他的旅程。
果真不出所料。到美国后最大的障碍便是语言困扰，因为他不懂英语，只能举着吉他向人们指手划脚，没有人能明白他的意思，加上当时美国人的种族歧视，看不起黄种人，很多人都以为他是从亚洲过来的难民，只是一个卖艺的，于是没有人理睬他，甚至还受人嘲弄。
3 个月过去了，横内一把吉他也没推销出去，而且随身带的钱已经花销得差不多了。国内来信又告诉他，生意越来越糟，已经收不抵支了，如果不尽快打开美国市场来挽救他的会社，就别无出路。横内流落美国街头，心情凄楚，百感交集，几乎想一死了之。
正在横内走投无路之时，他碰上了一位60 岁上下的美国医生。这位医生心地善良，富有同情心，早年结识过一位日本朋友，能听懂一些日语，他明白了横内到美国的目的和当时的处境，便把横内带到自己家里。他替横内分析了当时的形势，断定问题所在就是语言交流的障碍，以致于影响生意谈判。
于是这位善良的老医生白天黑夜教横内学习英语。经过两个星期的填鸭式教学，横内已能用所学的英语谈自己的所思所想，所作所为，尽管表达得很生硬，但对于一般的交谈和生意谈判已经不成问题。那位美国医生十分高兴，大声对横内说：“你的英语已经毕业了，做生意已经够用了，请你去推销你的吉他去吧！”
横内绝望的心境中又升起了希望之星。他重新拎起从日本带来的两把吉他，又开始奔走于纽约的吉他公司。这时的横内已粗通英语，能够准确地表达自己的意愿，介绍自己的公司和自己的产品特征，同时，他也略晓美国社会的人情风俗和语言习惯，能够运用一些美国人容易接受的语言交谈方式来待人处世。他已不再是初到美国时的那样一副可笑又可怜的样子了。尽管他操着一口生硬的美国英语，但纽约的吉他公司的老板们终于明白了他是一位制造吉他的能手。于是，仅仅几天的功夫，横内就在生意谈判中获得了极大的成功，签订了7500 美元的吉他销售合同。
初战获胜，横内喜出望外。他乘胜前进，从纽约出发，周游美国的各大城市，凭着背水一战的决心，摇动三寸不烂之舌，只用了20 多天的时间，就拉到了25O 万美元的吉他生意。
这时候的横内，已不再是穷困潦倒于美国街头的绝望落魄的样子。他一扫海外孤子的辛酸，带着一大叠国外订单返回日本，以伟丈夫的姿态回到自己的家里，以成功的企业家的形象出现在公司同仁的面前。从此，美国市场打开了，横内公司进入了空前发展时期。
退一步，进两步
英国友尼利福公司总经理G·J·柯尔在企业经营中有一个基本信条，即“不拘束于体面，而以相互利益为前提”。按照这个信条，他在企业经营和生意谈判交涉中常采用退让的策略。他坚信，退让并不意味着妥协和失败，在一定情况下，退一步，作暂时的礼让，可以赢得时间思考，同时还可以取得对方的信任。对未来的长期合作有益。其结果是，退了一步，却进了两步，对于对方有三分收益，对于自己很可能有十分收益。实质上比较起来，还是自己获得了利益。
友尼利福公司在非洲东海岸的一些国家早就设有大规模的友拉蒂特非洲子公司。这里是一块非常肥沃的土地，有丰富和廉价的肥皂原料，也适合裁培食用油的原料落花生等，这一块宝地是友尼利福公司财富的主要来源之一，多年来，这里发展很快，由于劳动力资源和自然资源都很丰富，而且价格低廉，同时，非洲当地由于生产技术落后，又无任何竞争对手，所以，利润上升很快，从业人员也发展到14 万之多。
第二次世界大战结束后，非洲各地的民族独立运动蓬勃高涨，如火如茶，结果，友尼利福这些肥沃的花生栽培地，一块块被非洲国家收为国有，这就使友尼利福公司面临着极大的危机。这时，经验丰富的总经理柯尔非常明白，如果不作一些退让，友尼利福公司必定会被高涨的非洲人民的独立浪潮所淹没。他亲自来到非洲，找到非洲政界和商界的一些旧友交涉，强调英国和非洲的长期合作将会给两国带来经济的发展。另一方面，柯尔针对当时非洲民族解放运动日益高涨的实际情况，决心作较大的让步。柯尔对友拉蒂特非洲子公司发出6 条指令：第一，非洲各地所有友拉蒂特非洲公司系统的首席经理人员，迅速启用非洲人；第二，原来非洲人与白人在薪水上的差异，即时取消，采用同工同酬的办法；第三，为了培养非洲人干部，在尼日利亚设立经营干部培训所；第四，应当采取英非互利的政策；第五，以退让寻找公司在非洲的生存之道；第六，不可拘束于体面问题，应以创造最大利润为原则。
在与几内亚政府的交涉中，柯尔表示愿意自动撤走公司，这种坦诚合作的态度反而使几内亚政府很受感动，因而，他们召开政府紧急会议，讨论并决定愿意挽留柯尔的公司，希望它继续存在。
在与加纳政府的交涉中，为了表示友尼利福公司尊重对方的利益，主动把自己的栽培落花生地提供给加纳政府，这就获得了加纳政府对柯尔的好感，后来，加纳政府为了报答他，指定友尼利福公司为加纳政府食用油原料的买卖代理人，这就使柯尔在加纳独占专利权。
除此以外，柯尔在非洲各地都采用了退让的策略，也获得了不同程度的利益。
这样一来，在非洲民族独立运动的**中，很多西方国家的大公司在非洲的子公司都被迫撤走，有的通过谈判，收为非洲国家所有，而友尼利福公司却没有受到什么影响，平安地渡过了这一难关，而且还获得了一定的利益，为以后几十年在非洲的发展起到了很大的作用。
在生意谈判中，有时候不能咄咄逼人，要采取退让策略，这就可以取得对方的信任，使对方认为你是诚恳的，因而甘愿接受你的条件。当然，运用退让策略，既要适时，又要得体，一定要充分掌握对方的心理活动，使自己能怀必胜的信心，同时，对自己控制局势的能力要有正确的估计，万万不可不分时间、不问地点地滥用。
期限的“催眼”作用
期限对大多数人都具有“催眠”作用，因为它可以在一定程度上影响人的心理活动，使人采取行动，以符合“期限”的要求。例如，在西方许多买圣诞礼物的人都会在12 月24 日才采取行动，以便符合12 月25 日这个“期限”的要求；旅馆的住客大多数会在接近正午的时间交出房间，以便符合12时交出房间这个期限之要求。在领导科学中，有个“二八定律”，说是经过大量统计显示：人们常常把8O％的工作量集中到20％的工作时间内完成，这2O％的工作时间就是快到完成任务期限的这段时间；学生的学习也是如此，快到考试的这段时间学习效率最高。这类例子多到不胜枚举。在谈判场合中，期限也足以发挥同样的“催眠”作用，因为绝大多数谈判都是到“期限”将届才达成协议。基于这个道理，懂得设定期限的人，在谈判时颇能占优势，因为他能借期限约束对手活动范围。下面是具体实例：韩国有家进出口贸易公司与荷兰进出口商做纺织品生意，双方已进行了一轮谈判，即将举行第二轮谈判。在第一轮谈判中，双方已初步确认：由荷兰方向韩方订购长裤及棉麻裤，长裤的型号及面料是w 型11 条灯芯绒或20X20、108X58 斜纹，规格为S、M、L、LL、XL，颜色有5 种，款式为五袋牛仔裤，而且长裤贸易的数量也已谈妥。但在第一轮谈判中，棉麻裤的生意却没谈妥，棉麻裤的型号、面料、规格、款式双方并没有分歧，但交易的数量与价格双方相差较大。主要原因是：长裤属于配额品种，棉麻裤属于非配额品种，配额数量是十分有限的，要扩大贸易，必须积极开拓非配额市场及非配额品种，因此韩方贸易公司希望以配额品种的长裤贸易带动非配额品种的棉麻裤贸易。荷兰方则希望少做棉麻裤生意，多做长裤生意，双方形成分歧，第二轮谈判的目的就是解决这些分歧。
针对这种情况，韩方谈判专家精心制定了一项以设定期限为主，配以其他谈判技巧的谈判方案。恰巧，荷兰方派出的谈判代表柯尔斯是位首次来韩国的年轻人，这又大大地有助于韩方谈判方案的实施。
柯尔斯是位年龄才26 岁的年轻人，工作3 年从事涉外谈判一年半，经验有些，但也谈不上十分老练。柯尔斯很早就向往韩国，韩国的文化对他来说有种种神秘色彩，他很想来看看这个有着两千年文明的国家。柯尔斯一次又一次地乞求老板之后，老板为摆脱他的纠缠，最后只好屈服说：“好吧！我派你到韩国去谈判，这可是笔大生意，你要小心，韩国人的水平是很高的。”
柯尔斯大喜过望，立刻动手做了大量的准备工作：他向去过韩国的同行请教了经验，翻阅了公司里过去与韩国做贸墓的档案，查阅了有关纺织品贸易的行情资料，还翻了本韩国历史教科书，仔细地看了一遍。完成了这些准备之后，柯尔斯信心十足，觉得这场谈判稳操胜券，同时他也更向往韩国了。就这样，他带着勃勃雄心和万般遐想，登上飞机，开始了为期20 天的韩国之行。
柯尔斯一下飞机，立刻坠入了“友好而有礼貌”的隆重接待当中，韩方来了一位副经理，带了一群人，到机场恭迎柯尔斯大驾，此举大大满足了他的虚荣心，使他更是信心十足。其实，就从这时开始，柯尔斯对自己的能力开始估计过高了。韩方不仅帮他完成了通关手续。而且为他的食与住提供了周到的服务，并配备了专门的陪同人员。在闲谈中韩方的人员问到：“你是要按时坐飞机回去吗？我们可以安排车送你返回机场。”当时柯尔斯还没有意识到时间期限在谈判中的重要作用，反而满心感激地想到：“安排得可真周到。”于是柯尔斯犯了个致命的错误，立刻不加思索地伸手从衣袋中掏出回程机票给韩方人看，好让韩方知道该什么时候来接他去机场。这样柯尔斯的谈判间期限也就暴露了：只有20 天。对于这一点，对方也是有点喜出望外的。因为韩方认为知道对手的谈判期限是件较难的事。
到达韩国的第二天，韩方代表立刻与柯尔斯进行了谈判，第一天谈判的内容都是些细枝末节的小问题，并在这些小问题上韩方基本上都作了让步。
韩方之所以这样做，是精心安排的，一是因为谈判一开始就在一些次要问题上达成协议并做出让步，就可以形成融洽的气氛。其次，让柯尔斯旗开得胜，可以麻痹柯尔斯。再就是为以后要柯尔斯让步提供借口：上次我们已让了步，该你让步了。再说经过一天的谈判，柯尔斯诸事顺心，显得兴高彩烈，他想：“今天才花一天时间，就解决了好些问题，看样子这场谈判难度并不大，谈判的速度够快的，估计用不了20 天时间，正好可以到处玩玩。”柯尔斯的这种想法，正中韩方的下怀。第一天谈判结束后，韩方提议：“为了今天愉快的开端，我公司打算举办一宴会以示庆祝，同时也算是为你接风洗尘。”柯尔斯也确实“非常愉快”，满口应承：“一定赴宴。”晚上饭饱酒足之后，柯尔斯已有微微醉意，酒席间便有人问：“柯尔斯先生可到过韩国？”何尔斯说：“我是第一次来贵国。”立刻有人接过话头：“我国是两千年的文明古国，历史悠久，文化遗产丰富，反正柯尔斯先生的时间还多，谈判进度也很快，不如到处看看，也不虚韩国一行。”在座的公司副经理立刻表态：“这个主意很好，我立刻派人去买机票，但时间仓促，不知是否买得到，柯尔斯先生早点说就好了。”副经理的说话，俨然是柯尔斯自己提出要游山玩水似的。不过这话却说到柯尔斯的心坎上，他立刻表示感谢，心里还满是感激呢。
随后几天，韩方安排柯尔斯谈判一两天，外出游玩三四天，从南到北，从东到西，到处乱跑。柯尔斯还十分感激对方：“在紧张的谈判之余，安排了这么多松驰神经的活动。”
就是在不外出游玩的日子里，时间安排总是满满的，每天晚上都请他去享用传统的韩国菜，以及饭后的余兴节目，每次都是在4 小时以上。晚餐期间频频敬酒是免不了的，而且敬酒的名目较多，一会儿“为柯尔斯先生的健康干杯”，一会又是“为双方合作的成功干杯”，“为双方愉快的合作干杯”。
柯尔斯也不敢破坏“愉快的合作”，结果每天都喝得极为尽兴。此外，还有些令人愉快的项目：请柯尔斯先生观赏韩国传统戏剧，甚至还请人来教柯尔斯学说韩国话，学烧韩国菜。
就这样，边玩边谈判。有一次柯尔斯忽然发现：离回国的时间只有4 天了，可是谈判中最重要的问题——棉麻裤的数量、价格竟然根本还没触及，这可是这次韩国之行的主要任务啊。其他细小问题倒谈妥了，这个问题却还没谈。不过柯尔斯自我安慰道：“反正还有4 天时间，抓紧时间还完全来得及的。”确实，如果抓时间是来得及的。
于是柯尔斯通知韩方所剩时间不多了，应抓紧时间把谈判最后完成。韩方也认为确实应该加紧谈判。
其实韩方对整个谈判的情况是十分满意的，现在韩国的纺织品在西方很有吸引力，总的谈判势态是荷兰方面更迫切希望达成协议，韩方通过精心安排，迫使荷兰方面在极短时间内完成协议，利用“时间期限”的压力促使荷兰方面让步，这个目的已初步达到了，为了最后成功，韩方又采取了以下5方面的措施：
（1）韩方贸易公司给柯尔斯提供了大量的资料，足有两尺多厚，这些资料有许多与这次谈判仅有些蛛丝马迹的联系。这样做的目的是使柯尔斯被一大堆琐碎的资料所包围，以致忽略真正重要的资料，而错过真正的问题。其次，一大堆的资料要耗费柯尔斯许多时间，这样用于真正谈判的时间又少了许多。这些资料不但数量大，而且有好些是自相矛盾的，要澄清这些问题，是又要花时间的。谈判中有句俗话：“大多的资料几乎和没有资料是一样糟糕的。”然而柯尔斯却一点也没有知觉。
（2）韩方贸易公司又给柯尔斯增加了一个限制条件，即：“韩方有关政策规定，企业重大的外贸决策要政府批准。”对于这一点，柯尔斯已深信不疑。因为韩国是个政府干预经济极强的国家，政治又长期是军人专制政府，对经济运作限制颇多。韩方贸易公司宣称：“如果按照柯尔斯先生的条件订合约，则我公司损失巨大，这样重大的决策我公司无权拍板，如果上报政府就会影响成交时间，对双方都没有好处，对您柯尔斯先生更没好处，柯尔斯先生可否再让点步，这样就在我们的决策权限范围之内了。”柯尔斯心里拿不准上报政府批准到底要多长时间，但他知道是有这回事。
（3）是向柯尔斯强调先例。他们告诉柯尔斯，韩方贸易公司与别人是以什么样的条件合作的，以前又是怎样做生意的，现在韩国做这类的生意通行的标准是什么。他们给柯尔斯看了大量的资料，证明他们给柯尔斯的条件比这些先例优惠了些。柯尔斯则反驳说：“那是过去的事了，现在情况已发生了变化。”韩方代表趁机说：“确实发生了变化，这个变化就是我公司生意越来越好做了，应该涨价才是。”
（4）设法引起柯尔斯的同情心。韩方代表苦苦哀求柯尔斯，说：“前几天的谈判，我方频频让步，现在若再让步恐怕不好向上司交差，上司已经警告我了，我的前途就在此一举了。”等等。通过这位代表的无限引伸，描绘了一幅悲惨的前景，这确实使柯尔斯觉得有些内疚，他想：“人家这次可是盛情招待，又做了许多让步，真是令人过意不去。”当然柯尔斯也不是个天真的人，作为商人，现实的利害关系总是放在所思考问题的第一位，但这种内疚毕竟或多或少影响了他的心理状态，使他在谈判中讨价还价的底气不是那么足了。
（5）韩方贸易公司设法满足柯尔斯的自尊心。韩方总经理在谈判中有时亲自出面参加谈判，对柯尔斯的态度也是十分谦让的。在平时闲谈时，总经理又盛赞柯尔斯是个人才，表示十分欣赏和喜爱柯尔斯，并无意中透露出这样的信息：“买卖不成人情在，即使生意没做成，也希望长期做个朋友。”
既表达了时柯尔斯的尊重，又显示出韩方并不急着做生意。同时全体参与谈判的人都注意尽量满足柯尔斯的自尊心。例如在柯尔斯海阔天空地神吹他过去辉煌经历时，大家都侧耳倾听，不时捧他两句。而且，在整个谈判过程中，还不断地有人来向柯尔斯请教问题，诸如经济、政治、法律、社会风俗各个方面的问题都有，柯尔斯也是个好为人师之徒，又很健谈，常常滔滔不绝，口若悬河，加上周围的人一再表示惊叹、敬意，更是得意忘形了。这样，由于韩方采取了多方面的措施，终于基本上达到了预期效果。柯尔斯终于让了步，而且他只得让步，时间紧迫，再不让步就无法完成任务了。然而直到第2O 天上午，也就是他能留韩国的最后一天上午，双方还有一些小问题没谈完，柯尔斯只好老老实实继续谈判，最后送柯尔斯去机扬的小车已在门口等候了，他们仍在谈。为了不耽误乘坐预订的班机，柯尔斯只得草草地结束谈判的议题，并赶在轿车开动时完成了交易。这样的谈判结果，对荷兰进口商而言意味着什么，是可想而知了。
常被谈及却很现实的话题
我又要谈论使命感和价值观了，读者们，就宽恕我吧。
之所以这样说，是因为这两个词已经被用滥了，成了商业生活中最抽象、用得最多，也最容易被误解的词汇。和听众交谈的时候，常有人问我有关使命感和价值观的问题。问话中常带有某种程度的恐慌，从而掩盖了提问者的真实意图和中肯态度。（例如在纽约的时候，就曾有人问我，“你能够解释使命感和价值观之间有什么不同含义吗？还有，这种不同又能造成哪些差别呢？”）商学院也是制造混乱的根源之一，它们经常让自己的学生们写文章，阐述使命感的含义，然后对价值观进行讨论。这其实是一种极其无用的训练方法，毫无针对性。许多公司也这样来培训他们的高层管理人员，通常是杜撰一条听起来很崇高的标语，并悬挂在公司大厅。
这样做的结果往往是老生常谈，只会让员工感到无所适从，或者愤世嫉俗。他们实在搞不明白，使命感为何那么地伟大。大家都见过这样的口号：“XYZ公司高度重视产品质量和售后服务”，或者，“SS公司以消费者至上”。那么请告诉我，又有哪家公司不重视质量和服务，或者不以顾客为焦点呢！还有，谁都知道有许多公司把无数的时间花在动情的讨论上，只是为了总结出一套所谓的价值观。尽管很多人用意良好，但最后得出的结论却似乎都是从那些放之四海而皆准的大道理上抽取的说辞，例如“诚实、质量、卓越、服务以及尊重”等。歇歇吧—大凡正派的公司都无一例外地赞成这些品质！坦率地讲，所谓诚实是参与商业游戏的基本要求，如果你连这一点都做不到，恐怕早就被封杀出局了。
相比之下，良好的使命感和价值观可以让你切身感受到它的实实在在。使命感将指引你往何处前进，而价值观所描述的则是引领你到达目的地的行动。在这里，我甚至宁愿放弃价值观一词，而使用“行动”来代表它。但是，由于传统的缘故，还是让我们坚持一致的术语吧。
首先，关于使命感……
依照我的经验，对于使命感的描述主要应该回答如下一个问题：我们打算怎样去赢得自己的业务？
你需要回答的并不是：在过去的辉煌岁月中，我们有哪些优势？也不是：我们该怎样描述自己的业务，以免招致某个单位、事业部或者高层管理人士的恼怒？
相反，“我们打算怎样去赢得自己的业务”这个问题有明确的定义，它要求公司在人员、资金和其他资源等方面做出取舍、选择，避免自己陷入常见的盲目出击的陷阱中。这个问题能促使企业搞清楚自己的优势和劣势，明白自己能够在哪种竞争场合中赢得游戏。
是的，赢—这才是关键。即使是本捷利（Ben＆Jerry誷）公司，这家位于佛蒙特州、以嬉皮士文化著称的冰激凌公司，也把“盈利增长”和“提高股东价值”作为公司的三大使命之一。因为公司管理层都明白，如果在经济效益上不能取得成功，那么其他任何社会目标都将是奢谈。
但这并不是说，人们的使命感就不能带有冒险或者理想的色彩。例如，在本捷利公司的使命中，还包括出售“纯天然的冰激凌和令人欣喜的食品”，进而“提高本地区、全国和全世界人民的生活质量”。这类语言是极其崇高的，它们能够让员工们激动起来，产生催人上进的力量。
总之，有效的使命感需要在可能的目标与不可能的目标之间寻求一种平衡。它既要给大家一个清晰的方向感，以赢得商业利益为导向，也要充满壮志雄心，让人们感觉到自己是伟大事业中的一部分。
再以GE的使命感为例。从1981年到1995年，我们提出，自己的目标是成为“世界上最有竞争力的企业”，让公司的每个业务领域都能在市场上占据第一名或第二名的位置，任何不能达到该要求的业务都必须整改、出售或关闭。毫无疑问，这样的使命感具有非常清晰的含义，非常具体，表述准确，没有任何抽象的东西在其中。同时，这个使命又是壮志凌云的，它表明了GE征服全球市场的雄心。
这样的使命感以一连串不同的方式进入了我们的生活。首先，在当时的环境下，人们还习惯于把公司的商业战略封存在总部的信封中，而关于它的任何信息都来自于公司上下的流言。但我们却决定，要公开讨论哪些业务已经进入市场头一二名的位置，哪些业务必须迅速补救，甚至放弃。如此坦诚的态度使整个公司大为震惊，然而，把公司的使命真实地呈现给全体员工却带来了良好的效应。在某些产业被出售的时候，尽管许多人可能并不喜欢，但他们至少明白了其中的道理。
此外，在公司大大小小的会议上，我们持续不断地重申有关企业使命的问题。每个决策或项目都要同使命感挂钩。我们公开地奖赏那些表现出使命感的人，请走那些由于各种原因不能认同企业使命的人（通常，不认同的情况都表现为对老业务模式的怀念）。
回过头来看，在1981年时，为了给GE确立与以往完全不同的奋斗使命，我们曾进行了充分的准备，比方说，事前进行了大量的讨论，对技术优势、竞争对手以及消费者做了深入分析。在此基础上，我们决定，自己应该成为世界上最具创新能力的电气产品设计商。或者说，我们最能赚钱的办法，就是把自己的各项业务尽可能快速和彻底地实现全球化，无论它们的市场在什么国度。
这些使命是革命性的，它们都可以把GE推送到与过去完全不同的发展道路上。它们要求我们通过收购和出售来改造产业结构、招聘和解雇不同的人员，等等。表面上，把这些要求称为“使命”或许有些牵强，因为它们都过于具体和明确了。但是毫无疑问，把电气产品设计列入公司的使命会使大多数GE员工感到安慰，符合他们长期以来的信念。而全球化的使命或许会及时唤醒一些人，迅疾的变革往往都能产生类似的效应。
最后一个相关的问题与使命的创建有关。你应该怎样确定自己的使命？
对我而言，这并不需要太费脑筋。你可以从任何地方得到有关的信息，你可以倾听各方精明人士的意见，但是，确立使命始终是企业高层管理人员的职责。除了最终需要对此负责的人外，企业使命的确立既不可能、也不应该授权给其他任何人。
实际上，确立企业使命是考验公司领导能力的关键时刻。
这是真正的挑战。
现在来谈谈价值观
如我先前所说，价值观乃是人们的行动，是具体的、本质的、可以明确描述的，它不能留给大家太多的想像空间。大家必须像执行行军命令那样运用它们，只因它们是实现使命的办法、争取最终的盈利目标的手段。
与企业使命的制订相比，在价值观的问题上，公司里的每一个成员都应当有机会发表自己的看法。是的，这将是一项棘手的任务。在一些小公司里，大家可以通过各种会议对价值观进行讨论。但在规模较大的公司里，听取多方意见就要困难得多。不过，你还是能够利用全公司大会、培训课程和其他类似的手段，尽可能多地让人们表达自己的见解，也可以利用公司内部网征求更广泛的意见。
让员工们真正深入地参与进来将产生迥然不同的效果，它能够提高你的洞察力，使你更有想法。而且到头来，最为重要的一点是，这个过程本身就能让价值观获得更大的认同。
补充一句，价值观的形成应该是个反复实践的过程。公司的领导层可以就这个问题草拟出第一种版本，但那只不过是最初的版本。草案出来后，你需要把相关的文件分发给全公司的人，让大家公开讨论、共同切磋，并且反复多次。同时，企业管理层需要打破陈规，他们必须创造出一种氛围，让员工们体会到，在探讨企业价值观的话题上，贡献自己的才华是每个人的责任。
如果你现在所处的公司没有这种氛围，在那里仗义执言往往会受到打击，那么以上介绍的推进价值观形成的方法就行不通了。我也知道存在这种情况，要想在那些公司继续待下去，你就不得不遵照公司大厅里悬挂的标语所规定的那样做事。
但是，如果你所在的那家公司欢迎员工们参与有关价值观的辩论（很多公司都是这样），而你却不愿意加入到这个互动的过程中，那你是应该感到惭愧的。假如你希望奉行一套自己能真正理解和接受的价值观和行动纲领，那你就必须亲自参与到全公司的讨论之中。
如我先前所说，价值观乃是人们的行动，是具体的、本质的、可以明确描述的，它不能留给大家太多的想像空间。大家必须像执行行军命令那样运用它们，只因它们是实现使命的办法、争取最终的盈利目标的手段。
与企业使命的制订相比，在价值观的问题上，公司里的每一个成员都应当有机会发表自己的看法。是的，这将是一项棘手的任务。在一些小公司里，大家可以通过各种会议对价值观进行讨论。但在规模较大的公司里，听取多方意见就要困难得多。不过，你还是能够利用全公司大会、培训课程和其他类似的手段，尽可能多地让人们表达自己的见解，也可以利用公司内部网征求更广泛的意见。
让员工们真正深入地参与进来将产生迥然不同的效果，它能够提高你的洞察力，使你更有想法。而且到头来，最为重要的一点是，这个过程本身就能让价值观获得更大的认同。
补充一句，价值观的形成应该是个反复实践的过程。公司的领导层可以就这个问题草拟出第一种版本，但那只不过是最初的版本。草案出来后，你需要把相关的文件分发给全公司的人，让大家公开讨论、共同切磋，并且反复多次。同时，企业管理层需要打破陈规，他们必须创造出一种氛围，让员工们体会到，在探讨企业价值观的话题上，贡献自己的才华是每个人的责任。
如果你现在所处的公司没有这种氛围，在那里仗义执言往往会受到打击，那么以上介绍的推进价值观形成的方法就行不通了。我也知道存在这种情况，要想在那些公司继续待下去，你就不得不遵照公司大厅里悬挂的标语所规定的那样做事。
但是，如果你所在的那家公司欢迎员工们参与有关价值观的辩论（很多公司都是这样），而你却不愿意加入到这个互动的过程中，那你是应该感到惭愧的。假如你希望奉行一套自己能真正理解和接受的价值观和行动纲领，那你就必须亲自参与到全公司的讨论之中。
本质而具体的规定
在最初成为CEO的时候，我对于自己所发布的那些含糊不清、意思隐晦的价值观感到相当内疚。例如，1981年，我在年度报告中写道，GE的领导们应该“面对现实”、“实践卓越”、“建立主人翁意识”。这些陈词滥调听上去是不错的，但是却难以对行动纲领提供具体的描述。
到1991年时，我们已经取得了很大的进步。在此前的三年多时间里，有5 000多名员工花费时间参与了对公司价值观的讨论。我们取得的成果是相当具体、实在的。后来，我们把这些思考印制在薄薄的钱夹卡片上，发给全体员工。上面的内容包括许多义务性的语言，例如“不拘一格的行动风格—不断寻求和推行最佳实践经验，无论它们来自何处”，“抵制官僚主义作风”以及“关注变革带来的发展机遇”等。
当然，某些行动纲领还需要做进一步的解释和阐述。而我们也一直在为此努力，不论是在会议室、考评现场还是饮水机旁边。
离开GE之后，我才认识到，有关推进企业价值观和行动纲领的讨论还有可能走多远。2004年，波士顿第一银行和摩根大通银行合并组建了一家新公司，我注意到杰米·戴蒙和比尔·哈里森联手出击，为企业创建了新的价值观和行动纲领。为了推动对话的展开，他们从第一银行借鉴了一套基础文案。那上面所列举的各种价值观念及其相应的行动纲领，其内容之详细、明确，是我以前从未见过的。
例如其中的一条“将心比心，竭诚为顾客服务”，就显得非常生动。但是第一银行并不满足于此，他们明确制订了大约10~12种行动纲领，使以上的观念进一步具体化，使之变得栩栩如生。在此摘录如下：◎ 绝不能让利润中心产生的冲突妨碍对顾客的优质服务。
◎ 对待顾客要友善、公平。建立伟大的客户关系需要时间。不要以破坏同客户的持久关系为代价去追求短期利益的最大化。
◎ 不断寻求各种办法，让顾客感觉到与我们之间的交易简单易行。
◎ 每天都要同顾客进行交流。让顾客们一旦同我们建立了联系，就不需要再去寻找我们的竞争对手了。
◎ 不要忘记说“谢谢你”。
另一条价值观显得有些含混，第一银行写道：“通过有效与卓越的运营，成为低成本的供应商。”接下来也做了很多具体阐述，举例如下：◎ 虚心学习为上。
◎ 消除官僚作风。
◎ 无情地消灭浪费现象。
◎ 运营应当快速简洁。
◎ 珍惜彼此的时间。
◎ 对基础设施大力投资。
◎ 我们应当对自己的业务了如指掌。不需要顾问来告诉我们该怎么做。
如果这种细致入微的描述让你感到震动，甚至觉得有些教条主义，我是能够理解的。当我第一次见到杰米提交的密密麻麻、长达5页的关于价值观和行动纲领的基础文件时，差点晕倒。可是在仔细阅读以后，我看到了其中蓄积的能量。
在过去5年里，我从世界各地公司的员工那里听到了这方面的各种故事。这使我深信，在确立企业的价值观及其相关的行动纲领的时候，多一分具体和细致是永远不为过的。
实践中的贯彻
价值观与行动纲领的清晰表述是重要的，但如果不能在实践中得到坚决贯彻，那也没多大用处。要想让价值观真的被大家所重视，公司应该奖赏那些品行突出、实践了价值观的员工，而“处罚”那些与之相悖的人。请相信我，这有助于企业的成功。
之所以这样说，是因为我们曾多次要求那些业绩辉煌、但不遵守企业价值观念的经理人离开公司，而且我们会对这种事情尽量做出公开解释。每次发生类似的事情，对全公司都会带来意外的良好影响。在过去十多年的历次年度调查中，员工都反映说，我们的公司正在日复一日实践自己所奉行的价值观。这种大环境也会使得每个人都更加忠实于企业的理念。随着员工满意度的提高，我们的财务业绩也同样稳步增长。
使命感和价值观之间的联系
最后，使命感和价值观之间的联系为企业制订确实的使命是很重要的，具体描述了行动纲领的价值观也同样如此。除此以外，公司的使命感与价值观必须融为一体、共同发挥作用，才能奠定成功之本。这二者应该是相互促进的。
这是显而易见的，难道不是吗？公司的价值观理应支持它的使命。但令人吃惊的是，使命与价值观的冲突在现实中屡见不鲜，并不是什么特例。公司各组成部分之间出现相互不配合的现象，可能更多的是由于疏忽所造成的，而不是有意而为之，但是出现的频率并不低。
最普遍的情形是，公司的使命与价值观之间出现偏离，是因为商业生活中出现的各种小危机。比如，竞争对手进入我们所在的城市，并降低了产品售价，导致你不得不跟着降价，从而削弱了你原定的通过优质的客户服务实现竞争力的使命。或者由于宏观经济低迷的冲击，你削减了广告预算，而忘记了自己当初制订的提高和传播品牌知名度的使命。
使命和价值观相背离的这些情况听起来也许是不要紧的、暂时性的，但如果撒手不管，它们会真正损害公司的利益。事实上，在最糟的情况下，这种背离完全可以毁灭我们的事业。
在我看来，著名的安达信会计师事务所与安然公司所发生的一切，就属于这类危机。
安达信事务所是在差不多一个世纪以前成立的，它把成为世界上最受尊重和最可信赖的审计公司作为自己的使命。这是一家以有勇气说“不”为傲的公司，即使那样意味着要失去客户也在所不惜。它成功地聘用了许多最能干、最正直的注册会计师为自己工作，给他们丰厚的回报，也从中获取了世界各地的企业与监管机构的信任。
接下来，20世纪80年代的繁荣时期到来了。而安达信也决定进军咨询产业，这项事业让很多人感到新鲜、兴奋，不必说也将给公司带来巨大的利益。他们开始聘用更多的MBA毕业生来工作，并不断地给这些人增加薪水，因为那是咨询业的规律。1989年，公司实际上分成了两个部分，一个是传统的审计事务所，名为安达信会计师事务所，另一个则是安达信咨询事务所。二者都在同一个公司品牌下运转—安达信全球事业。
与会计师行业崇尚的正直诚实不同，咨询公司更鼓励创新，大力奖赏积极进取的推销员精神，它的顾客类型也因为项目的不同而变化。尤其是到了90年代，咨询部门的牛仔精神越来越旺盛，与此同时，安达信的审计部门也感受到了来自另一方的冲击。一些会计师显然是被新的商业机会冲昏了头脑，他们开始放松了长期以来一直坚持的审计业务正直诚实的使命对自己的严格要求。
在贯穿90年代的绝大部分时间里，安达信不过是一家自己同自己较劲的公司。咨询部门一直在补贴审计部门，他们并不乐意这样做。同样，你可以确信审计部门这边对于咨询部门那种虚张声势的作风也不感冒。面对如此矛盾的状况，大家该如何回答企业的根本问题呢：“我们的使命究竟是什么？”“什么样的价值观才是最要紧的？”“我们应当采取什么样的行动纲领？”根据员工们职位的不同，他们的答案也南辕北辙。所以，安达信才会发生合伙人之间为了公司的利润分配而闹上法庭的事情。
终于到了2002年，事务所倒闭了。在这个过程中，公司使命和价值观之间存在的冲突扮演了十分重要的角色。
在许多方面，安然公司的覆灭具有同样的特点。
在早期的时候，安然是一家很单纯的、从事不起眼的管道和能源业务的公司。公司员工都把焦点集中在具体事务上，研究怎样又快又便宜地把天然气从一个地方输送到另一个地方。他们的使命完成得非常出色，在能源采掘与输送领域占据了权威的位置。
后来的事情与安达信一样，安然公司改变了自己原来的使命。有人提出，安然应该向着贸易公司的方向发展。同样，其目标是为了实现更快的增长。
在安达信，那些戴着绿色遮光眼罩、辛苦核对报表的审计师们突然发现，自己要与一帮身着笔挺的阿玛尼名牌套装的MBA们分享公司的办公室。在安然公司也是一样的情形，打个比方来说，那些身穿连裤工作服的小伙子们也突然发现自己要跟穿着背带裤的MBA们乘坐同一部电梯。
安然公司的新目标意味着，它首先会把精力集中在能源贸易方面，然后就会拓展到其他任何商品的贸易中。在当时，这种改变的出现可能是相当振奋人心的，但是除此以外，显然没有人停下来好好想一想，为了支撑这样伟大的新目标，公司应该树立和传播什么样的新的价值观以及行动纲领。于是，贸易谈判桌成了公司一切业务的核心，而管道、能源生产业务则被挤到了次要的位置上。不幸的是，对于众多从事原来业务的员工，公司并没有采取任何措施来检查和处理他们的问题。就在这样的背景中—突然之间—安然倒闭了。
跟安达信的结局一样，公司使命感和价值观的冲突最后让成千上万无辜的人丢掉了自己的工作。这是一出怎样的悲剧！
坦诚
缺乏坦诚是商业生活中最卑劣的秘密我一直都是“坦诚”二字强有力的拥护者。实际上，这个话题我给GE的听众们宣讲了足足20多年。
但是直到自己从GE退休以后，我才意识到自己低估了“坦诚精神”的罕见程度。事实上，我甚至想宣称，缺乏坦诚是商业生活中最卑劣的秘密。
这是多么严重的一个问题。缺乏坦诚精神会从根本上扼杀敏锐创意、阻挠快速行动、妨碍优秀的人们贡献出自己的所有才华。它简直是一个杀手。
相反，假如你做到了坦诚—尽管永远不可能做到绝对坦诚—你就能发现，一切都运转得更快、更好。
我在这里所说的“缺乏坦诚”，并不是指那种恶意的欺诈，而是指有太多的人、在太多的时候不能真诚地表达自己的想法。他们不愿意直截了当地同你交流，或者无所顾忌地发表意见，以激起真正的争论。他们不喜欢开诚布公。相反，他们把自己的意见或者评论保留起来，他们闭上嘴巴，让别人感到更舒服，或者避免发生冲突；他们甚至粉饰坏消息，以维护自己的体面。他们把事情放到自己的背后，隐瞒了真实的信息。
所有这些都是缺乏坦诚的表现，其影响绝对是毁灭性的。
然而，缺乏坦诚的行为却渗透到了商业生活中的每一个领域。
在前几年的旅行中，我听到了来自数百家不同公司的员工们讲述的故事。他们描述说，自己日复一日地生活在缺乏坦诚的空气中，尤其是在各种议题的会议上，从预算计划到产品审查，再到战略规划。大家谈到了官僚作风、阶层制度、公司政治和虚伪的礼数，所有这些都是缺乏诚意的产物。大家都问，怎样才能使自己的公司改变模样，成为一个可以把问题摆到桌面上的地方，一个可以谈论世界的真实情况，可以从不同的角度来辨析各种观点的地方？
我最常听到的情况是，业绩考评的过程尤其缺乏坦诚。
实际上，这样的提问出现得过于频繁了，以至于我会经常在讨论会上进行实地调查。我问听众们：“在过去一年里，有多少人接受过面对面的、诚实坦白的业绩反馈会谈？这些会谈的目的是让你们弄清楚，自己还需要做哪些改进，自己处于公司的什么位置上？接受过的人请举手。”
运气好的时候，将有20%的人举手。而绝大多数时候，这个比例只接近10%。
有趣的是，当我再次反问听众，他们是否经常与自己的手下进行这种坦诚、公正的业绩讨论？举手的人并没有增加多少。
因此，请先忘记来自外界的竞争吧，因为你自己最大的敌人就是企业内部人与人之间不良的交往方式。
坦诚的作用
让我们来看看坦诚是怎样引导企业走向成功的，主要有三种途径。
◎ 首要的一点是，坦诚将把更多的人吸引到对话中。如果你有更多的人参与对话，那么显而易见，你能获得的想法也将变得多姿多彩起来。我的意思是，如果保持着坦诚相待的空气，那就会有更多的想法被大家提交出来，并可以加以讨论、展开批评，进而得以改进。与人人都闭而不谈的过去相反，大家会敞开心扉、互相学习。任何一个组织、单位或者团队，如果能把更多的人和他们的头脑吸引到对话当中，马上就能获得一种优势。
◎ 其次，坦诚可以推动速度的加快。大家一旦把想法开诚布公地表达出来以后，就能够迅速地展开争论，进行补充和改进，然后予以落实。这一套快速落实的办法—表述、讨论、改进和决策—并不只是一种优势，而是在全球市场环境中生存下去的必要条件。要知道，在大街从过去到现在
实际上，在美国的商业界中，坦诚精神的重要性是个新事务。在20世纪80年代初以前，像GE这样的大公司并没有在自己的经营中推崇坦诚精神，其他成千上万各种规模的企业也同样如此。那些庞大的公司都是第二次世界大站后成长起来的军事与工业的联合体，它们基本上没有面临世界性的竞争。还有，同一个行业内部的工业企业都非常类似，它们之间的关系更像有合作关系的寡头，而不是彼此竞争。
以钢铁产业为例。大约每过三年，几家大公司的工会就会提出增加薪水和福利的要求。各大公司则会满足那些要求，并把增加的成本转嫁给汽车工业，而后者又把增加的成本再转嫁到消费者头上。
这是一个不错的游戏，直到日本人来敲门的时候。最初，日本人带来的是一些质量一般、成本低廉的进口汽车，几年之后，又变成了质量上乘、成本同样低廉的汽车，并且许多都是在美国本土的工厂制造的。不过在日本企业的工厂里，并没有工会。
在外来威胁蔓延开来之前，大多数美国公司依然循规蹈矩，既没有实事求是地讨论问题，也未表现出与坦诚作风一致的快速反应。在这方面，它们似乎没有什么迫切的需要。于是，企业仍然被重叠的阶层制度和旧式的行为规范所累，与绝大多数组织一样，束缚在强迫式的礼仪和规范当中。很少有人公开挑战公司的经营战略或价值观，所有的决策差不多都是关起门来搞定的。等到进行业绩评价的时候，公司里同样表现出一种彬彬有礼的冷漠气氛。业绩突出的员工能得到表扬，但同时，由于公司的经济实力十分雄厚，那些表现不佳的人也可以安全地留用在各种部门中，直到退休。
没有了坦诚之后，人人都可以保全面子，公司则笨拙地向前发展。这种现状被大家接受了。办公室的每一天都充满了伪装的举止。相反，那些有主动性、进取精神、不知满足的人却会被贴上标签，甚至有更糟糕的后果。
你也许会预言，既然坦诚精神能够给企业创造那么多的竞争优势，随着日本人带来的竞争压力，众多公司必然会热心接纳它。但是，来自日本的竞争没有产生这样的结果，国际市场上现有的几个新兴势力，例如爱尔兰、墨西哥、印度或者中国的竞争也都没有导致变革的发生。相反，在全球化的压力面前，大多数公司仍然依靠常规的手段来应付，例如大规模裁员、压缩成本，在最好的情况下，会想办法促进创新。
坦诚精神尽管已经被有的企业注意到了，但仍然是个小角色。
这是能够做到的
现在我要说一条真正的坏消息。那就是坦诚精神虽然是取胜的关键因素，但要给任何一个组织灌输这种精神，无论该组织的规模如何，都是一项艰难而费时的工作。
说艰难，是因为你要同人类的本性做斗争，同公司里根深蒂固的传统战斗；说费时，是因为需要年复一年地坚持下去。在GE，我们花费了将近10年的时间才使得坦诚精神成为一件理所当然的事情。但即使在整整20年之后，这种精神也不能算得到了普及。
但它仍旧是能够做到的。在推行的过程中没有太多的科学规律可言。要普及坦诚精神，你就必须激励它、表扬它、时刻谈论它。你可以把表现出坦诚精神的人塑造成大众的英雄。最主要的是，你自己还要活力四射、甚至夸张地把这种精神展现出来，证明给大家看—哪怕你并不是老板。
设想你正在参加一个会议，主题是关于某个老生产部门如何实现利润增长。大家都围绕桌子坐着，有礼貌地逐次发言，他们说，要在这个特殊的市场或者产业中取得胜利是多么艰难。他们谈论了严酷的竞争，列举了同以前一样的理由，说明自己为什么难以实现增长，为什么现有的业绩在这种环境下已经算非常不错了。实际上，到会议结束时，他们已经给自己贴上了“在这种情况下”取得“成功”的标签。
在你内心里，真想爆发一番，你对自己说，“事情又是这样。我知道，在这间屋子里，鲍勃和玛莉同我有类似的感受—骄傲自满的态度将毁灭我们的公司。”
但是在表面上，你们三个人都在做敷衍了事的游戏。你们都点头同意了会议的决定。
现在再想像一个场景，你们担负起了坦诚的责任。你、鲍勃或者玛莉会提出这样的问题：“难道在这个产业里面，就不存在某种我们未曾想到过的新产品或新服务的创意吗？”
“我们能够通过并购来推动这项事业的发展吗？”
“这个业务占用了如此多的资源，我们为什么不干脆放弃它？”
那会是多么不同的一个会议啊！它能带来更多的乐趣，对每个人都更有好处。
另一种情形是，有的业务正处于高速增长的态势中，其负责团队也表现出一种自鸣得意的满足。在一些长期规划会上，这种事情是常见的。经理们在炫耀高达两位数的业务增长率—比如，达到了15%—他们放映出一张张幻灯片，说明自己的工作做得有多么好。公司的高层管理者坐在旁边，点头表示赞许。但是你深知，这个产业还有更加广阔的发展机会。另外，为了加大问题的难度，我们再假设，正在做业务介绍的人是你的同僚。还有，公司里有一个秘而不宣的传统：你不要挑战我的业务，我也不会给你制造麻烦。
老实说，我只知道有一个办法能带你走出这样的困境，同时又能宏扬坦诚精神，那就是用轻松的、没有威胁的方式把建议提出来：“杰西，好样的。多么了不起的一件事情。这是我们所有业务中做得最好的。那么为什么不投入更多的资源进去，争取更好的业绩呢？”
“以你现在的出色团队的实力，再收购10家企业应该是没有问题的。你不想把业务推向全球市场吗？”
这些问题和其他类似的问题将发挥作用，它们将把会议从自我夸耀中挽救出来，变成实实在在的工作讨论。