挪威制订的配额规定的问题
再回到挪威制订的配额规定的问题。
在我的记忆中，惟一发挥过作用的配额就是我们在GE用过的“机会配额”—即在公司每次为最高的2 000个重要职位选拔人才的时候，我们必须确保，名单上至少有一名女性或少数民族“候选人”。这能够让每个经理人都看到，候选人有多元化的来源，不同背景的人都有机会。
在担任CEO的第一个任期里，我主要致力于改变资产结构和提高竞争力的工作。直到90年代以后，才开始重视起文化多元化的问题。
但今天，如果你要建立最佳的领导团队，就不能再等待那么长的时间了。
从纽约到悉尼，听众们多次向我提出以下的问题：你是如何选定自己的接班人杰夫·伊梅尔特的，你认为他目前的表现如何？
对于问题的后半部分我总是感到很激动—我们的交接太出色了。杰夫的表现无可挑剔，甚至超过了我对他的领导才能的预期。他接任GE以后的工作让我感到无比自豪。
杰夫是在2001年9月10日正式成为GE的董事长兼CEO的，第二天，我们就遭受了史无前例的恐怖袭击①，那彻底改变了每个人的生活。面临商业环境中新出现的不确定性，杰夫用自己特有的深思熟虑和坚强决心来应对。尽管航空、能源和再保险产业出现了滑坡，但他还是让公司在2001~2004年交出了不错的业绩。
同时，杰夫对GE的资产组合进行了重大调整，为今后的发展做了充分准备。他在媒体、医疗、金融服务和基础设施领域做了大手笔的收购，而放弃了增长缓慢的部分工业和保险资产。他重振了GE的研究开发，在慕尼黑、上海、斯卡奈塔第和纽约进行了大规模设备投资。他非常强调GE的文化多元化，并取得了迅速而积极的成果。
在本书的好几个地方，我都说过，变化是件好事，杰夫的表现为此做了证明。
至于我们是如何挑选杰夫，以及为什么的问题，我想自己永远不会给出答案。当时，我们有三位太出色的候选人了—杰夫、鲍勃·纳德利和吉姆·麦克纳尼，今天再对那时的挑选过程进行公开分析似乎没有必要了—过去的就让它过去吧。如今，鲍勃和吉姆都在各自的新岗位上取得了辉煌的业绩—鲍勃成了家居货栈公司的CEO，而吉姆则领导着3M公司。
我要说的是，在那天结束的时候，董事会和我选出了我们心目中GE的最佳领导者，而杰夫的表现证明了我们的明智。
下面的问题是我在冰岛首都雷克亚未克举行的经理人座谈会，以及在伦敦举行的一次有12人参加的商业晚餐上听到的：欧盟的未来如何？
长远地看，非常有前途。
与对中国的担心和愤怒相反，有人把欧洲看成一个巨大而笨拙的官僚机构，由于集体行动的不便，它从来不曾充分发挥出对世界经济的影响潜力。也许在短期内的确可以这样说，但假以时日，欧盟将证明这是错误的。
请记住，欧洲经济联盟的建立不过15年，而它已经取得了不小的成就。想一想，如果美国今天的50个州在过去的好多个世纪里都有自己独立的政府、法律、语言、货币和文化，就像欧洲的成员国一样，那么整合的难度会有多大。欧盟在这样短的时间里能做得这样好已经够让人惊讶了。
毫无疑问，欧盟在实现其创建者的经济梦想之前还有很长的路要走。但是，现有的统计数据已经足以给人一种关于它未来潜力的印象：欧盟25国加起来有4.5亿人口，比美国多50%，GDP达到11万亿美元，与美国相当，为日本的2.5倍，中国的7倍。
这些数字使人印象深刻，如果考虑到欧盟新成员国的影响，包括波兰、匈牙利、斯洛伐克、捷克和其他“新欧洲”国家，那会更加辉煌。在过去10年，从布达佩斯到布拉迪斯拉法，从布拉格到华沙，我看到的是兴奋、乐观—与巨大的成就。新一代企业家和小生意人正在追求机会和成功，他们的政府表现良好，削减了税率，采取了其他促进工商业发展的措施。结果导致了经济增长率的显著提升，尤其是与现在的“老欧洲”国家相比更是出色。
不错，老欧洲有着许多根深蒂固的问题：布鲁塞尔设立了太多的官僚机构，许多国家的政府还在竭尽全力维护自己原来的主权；由于自己久远的文化传统，法国和德国对欧盟的建设尤其三心二意，还经常有自私的行动。
不过，这些问题都不是不可克服的。华盛顿、东京和北京也都是官僚机构林立。随着欧洲各国的新一代领导者掌握权力，随着欧盟自己的领导地位逐年提高，那些狭隘的、为旧经济秩序服务的政府将逐渐被取代。例如，法国政府就开始放松了对于每周35小时工作制的机械支持，并建议企业直接与员工就工作时间表的问题进行谈判。
很快—也许比许多人预期的还要快—全球竞争的压力和新欧洲的能量将产生有力的共同影响。传统的平均主义思潮所造成的巨大束缚将被解放，欧盟将稳步前进，人们将更热情地拥抱自由市场经济。
下面的问题来自一次在拉斯维加斯召开的技术与创新大会。那次会议持续了三天，我是20位发言人之一。
您认为，由于《萨班斯-奥克斯利法案》，公司董事会将发生哪些改变？
这个问题我在不同场合听到过不同的版本。无论是在澳大利亚还是在欧洲，人们都越来越关心公司治理的问题，而不像以前那样局限于股东大会和商学院的教室里。
因此，在股票泡沫破灭和公司丑闻暴露之后，人们不免提出质疑：“在这样混乱的局面中，董事会究竟在干什么？他们为什么就没有发现优秀的业务？”
很快，政府通过了新的法律和监管规定，要求董事会和高层经理人对于他们应该监督到的任何腐败事件负责。一般来说，像《萨班斯-奥克斯利法案》这样的举措是件好事，对于重建经济信心是必要的。
但是法律自身永远不能保证良好的公司治理。
在有的企业的董事会中，财务委员会是由一名财务教授、一名会计师与几位繁忙的CEO组成。他们都来自遥远的地方，绝对不可能每月花上几天的时间去仔细研究一家公司的账本，证明所有的事情都越来越好。设想一下，你如果担任一家跨国银行的董事，就需要面对做各种交易的人，无论是伦敦市场上日元与欧元的掉期交易，还是美国商品期货市场上的卖空行为……即便对于许多小公司而言，要让委员会跟踪的事情也太复杂了，每天都有数百笔交易，到处都是。
尽管董事会并不是警察，但他们还是必须保证公司有公正的审计人员、严格的内部流程、精密的控制和为这些目的服务的企业文化。
董事会还有其他任务，如选择CEO、任命高层经理。事实上，他们需要认识高层管理团队中所有的人，以及自己的同事。董事会还监督着公司的宗旨：它是否现实？人们是否能理解？是否得到了执行？是否取得了成果？
董事会还需要把公司上下团结在一起，这也是至关重要的。他们必须访问业务现场，与各个层级的员工进行面对面的、有意义的谈话。这是一种微妙而重要的看门人式的角色，而董事会能通过它为公司做出实质性的贡献。
对于某些董事会来说，《萨班斯-奥克斯利法案》要求他们有真正的行为转变。他们不能再把自己的工作等同为一年8次、10次或12次的闭门会议加丰盛午餐。
对于其他一些人，这个法案不过是强化了他们现行的做法而已。
现在，为了应付丑闻带来的压力，《萨班斯-奥克斯利法案》的有些部分可能规定得过头了。例如，法案赋予独立董事高于与公司有利害关系的其他董事的权利，其中包括投资人、供应商以及其他形式的商业伙伴。
对于这条新规定，我们需要从常识的角度进行重新审视。
其实，董事在游戏中有自己的利益，这一点并没有什么错。从股东的利益来考虑，董事们的确应该关心公司的经营水平。但是，有关独立董事对公司更有利的说法可能导致意料之外的后果，例如，在企业最需要的时候把拥有良好判断和经验的人士排斥在外。
例如萨姆·纳恩—来自佐治亚州的前美国著名参议员，以及罗杰·彭斯科—汽车业的知名企业家，他们都被要求脱离GE董事会中的关键委员会。为什么呢？因为在离开参议院之后，萨姆加入了King & Spalding—一家与GE有着数十年生意往来的律师事务所。而罗杰则在一家小型的做卡车租赁的GE合资公司中有点小股份。此外还有沃伦·巴菲特的例子，激进人士要求他脱离可口可乐公司的审计委员会，因为他占有比较大的股份。
除了这三位人士之外，谁还能够在这些关键的委员会中更好地代表股东的利益呢？一位教授？会计专家？慈善基金会的负责人？股东们真的希望，公司的总裁们对那些拿董事的薪水来弥补自己财务缺口的人负责吗？那种类型的董事通常不会去挑剔什么毛病—他们往往躲避尖锐的问题，只希望自己能够重新获得任命。
我们不能忘记，董事会的存在是为了支持、引导和挑战管理层。假如《萨班斯-奥克斯利法案》最后会让董事会充满了敌意，那将是不幸的。董事会成员也永远不能忘记，他们的主要职责是让公司更好，他们本来应该帮助那些经理人，而不是卷入你死我活的斗争。
最后要说的是，优秀的董事应该满足四条简单的原则：良好的品质，常识，正确的（特别是对于人的）判断，以及大胆直言的勇气。
法律都是好意的，但是要把法律的精神输入到公司自己的血液里，就需要人、文化、程序、控制和强大的董事会。
在哥本哈根举行的欧洲经理人早餐会上，我与30名来自斯堪的纳维亚地区的跨国企业的人士会面，有人提出：我要调到西部非洲的业务部门去，但别人告诉我，在那个地区，有40%的员工或者他们的家人感染了艾滋病。我该如何处理这样的问题？
老实说，我还没有遇到过如此为难的问题。
不仅如此，另一位与会人士、来自某消费品公司的总裁随后直说，“我刚从我们在非洲的业务部门回来，那里的感染率接近60%。”
公司领导应该怎么做
在这种情况下，公司领导应该怎么做？公司又该怎么做？
正是在面临社会问题的时候，公司的盈利及其良好的文化能够联合起来，真正发挥自己的作用。在本书开篇，我就讲过，赢是伟大的，因为它能给人们带来快乐、创造力和慷慨大方。
那只是泛泛而谈，现在的问题才是现实的。
这位提问题的经理人是为一家非常赚钱的石油公司工作，我也能感受到，他其实是想做些事情的。他也有这个能力去做，因为他的公司在盈利。他可以给员工开办有关艾滋病知识的培训，提供医疗设备，为病人补贴昂贵的药费。他能够改善数百人的生活，我也敢打赌，他的确这么做了。
赢的公司总是在回馈社会。
在GE的全部员工中，有5万多名积极的社会志愿服务者，他们每年要参加4 000个项目，给世界各地的学校当辅导员，为穷人提供义务服务。由于GE志愿者的努力，匈牙利的某些小镇、雅加达的贫民区与辛辛那提的市区学校都出现了喜人的社区服务项目。这些事情不但对那些受到帮助的人有重大意义，对那些做好事的人也同样有益。在街区参与志愿者服务以后，他们感觉自己在办公室里的工作变得更有动力和意义。
在斯洛伐克，美国钢铁公司收购了一家位于科希策，有1.6万名员工的企业。2002年，克里斯·纳维塔接手管理工作。那个城市位于该国的贫穷地区，失业率高达23%。克里斯及其团队所继承的是一家严重亏损的国有企业。然而，在输入了6亿美元新投资和艰苦的努力之后，他们把那家工厂变成了高度盈利的企业。同时，他们还把自己的时间和金钱献给了科希策，参与了许多的捐助项目，包括在当地的儿童医院建立肿瘤治疗部门、改造小学教室、给学生们提供计算机、援助几家孤儿院以及为盲人提供便利设备等。
2004年年底，亚洲国家发生海啸之后，世界各国的企业界提供了大量帮助。几天时间里，许多优秀的企业及其员工捐助了数十亿美元的现金和物资，帮助受灾地区的人民重建家园。那是最伟大的慷慨。
我不是在这里宣讲母爱或仁慈，或者朗读公司的年度报告。这只是那些优秀企业实际上正在做的事情—他们回报社会，让每个人都能被惠及。
下面的问题是在伦敦举行的3 000名经理人大会上，主持会议的记者先生给我提出来的：你打算参与政治吗？
简单地说—永远不会。
这倒不是说我不感激政府。我们都应该感谢那些公务人员，他们保卫了国家的安全，以自己毕生的力量抗击着恐怖主义。此外，政府还提供了一个健康社会所必需的各种服务—学校、医院、警察等。
但是，政府尽管有这样多的优点，却也同商业界一样被许多问题所困扰，而且似乎没有人知道该如何处理。
例如，政府总是纠缠在官僚主义、浪费和低效率当中。在公司里，你比较容易解决这些问题，而且必须解决。然而在政府里，问题可能永远存在。
为什么呢？原因之一可能是缺乏良好的评价传统和体系。绝大多数政府机构都没有像样的业绩考核制度，你可以连续工作40年，从来没有做出特别的成绩，却依然可以年年涨工资。另外一个原因是，在政府里，你无法真正坦率地说话和做事，否则就会遭到仇视—那个世界里充满了妥协、庇护和交易。
是的，这些举动在商业界也是存在的。不过优秀的经理人能够凭借自己的力量来反抗它们，或者另外加入一家有理想的公司。
最后，政府之所以能继续保持官僚作风，因为他们没有竞争的压力。在上次选举中，印第安纳州的州长曾大肆宣传，他打算撤回一个已经准备外包给印度的服务项目。许多人把他的言辞看成是爱国主义的典范，实际上不过是徒增笑料而已。因为对于州长来说，放弃印度的外包项目是非常容易的—在公共部门里，你并不需要提供最有价值的产品，或者寻找最低廉的成本渠道，以保证利润的增加。你只需要提高税率，就可以为政府的服务买单了。
所以，尽管政府是非常重要的，但它却不适合我。本书所强调的一个主题是，做你自己喜欢做的事情才是最好的。
我也正是这样做的。
如下一个问题也是我到处遇到的：你还打高尔夫球吗？
哦，人们这么喜欢高尔夫吗？也许是因为我在上一本书的一章里讲到了高尔夫，所以无论我走到哪里，总是有人关心我的身体，问在我退休之后是否有所改善。
答案是：我已经不再打球了。
而且，大家也许不信，我并不是那么想去打。
我对高尔夫运动的迷恋持续了将近60年，从我10岁左右开始当球童和打球开始，直到2002年我第一次接受背部手术为止。在那以后，我还接受了两次背部手术。感谢上帝，现在我的脊背好多了。不过我还不想通过打高尔夫球来检验疗效。假如你也得过背部疾病，也许就能理解我的处境。
而且在离开高尔夫之后，一些新的兴趣爱好又萌发了。我简直不敢相信，不再打球之后，自己的时间变得多么充裕。我在给几家公司和他们的CEO做顾问，这很有意思。我发现自己对现代艺术着了迷，而且，除了有生以来就形成的对波士顿红袜棒球队的热爱以外，我还开始尽可能多地参加各种家庭游戏。我开始与妻子和四个继子一起去环游世界，学会了欣赏会场和工厂以外的风景。我还能够与许许多多有趣的人物会面，并把他们的问题收录到这本书里。
我非常热爱自己的新生活。向前看、学习、成长，对我来说总是很好的。打高尔夫是很不错的运动，它给我带来了多年以来保持交往的朋友，以及与他们竞赛的快乐。
但是当你不能再打球后—很奇怪，世界末日并未到来。
最后这个问题是我在法兰克福遇到的，那是一次有2 500人参加的经理人会议，一位听众问我说：你认为自己能上天堂吗？
在几秒钟瞠目结舌的沉默之后，我脱口而出：“啊，我希望那是个远期规划！”
但当听众们停止哄笑之后（他们与我一样，对那个问题完全没有准备），提问题的那个人澄清，他是想问，我认为自己能给这个世界留下什么遗产。
不过，我首先不喜欢“遗产”这个词，因为这听起来很傲慢。总统与首相们或许有自己的遗产，而我不过是经营了一家公司，写了两本书而已。
但是本书已经接近尾声。既然提出了问题，我也就尝试着做出回答。
假如说，未来的人们能够记起有关我的什么事情，那我希望是，我曾帮助人们认识到，优秀的领导可以为其他人的成长和成功助一臂之力。再重复一下，领导者不应该只管自己，而是要影响其他人。
我还希望人们能记住，我是个坦率精神与精英品质的积极倡导者，我相信每个人都应该有机会，我试图让大家明白，永远不能把自己当成受害者。
现在，我身上的许多缺点已经不再是秘密了。在自己的职业生涯中，我也犯过无数的错误，进行了一些糟糕的收购，聘用了错误的人，在大好的机遇面前行动迟缓。而这些还只是一小部分。
对我的个人生活而言，我有四个出色的孩子和九个好孙子，我对他们的爱和欣赏难以言传。他们今天幸福而充实的生活给了我无尽的快乐。我曾有过两次婚姻，最后都没有成功延续。尽管生活还在继续，而且多数时候是越来越好，但是，两次离婚的经历总不是让人骄傲的事情。
因此，是否能上天堂，谁又知道呢？我当然并不完美，但如果考虑到自己在人生中曾竭力关心过别人，并且把自己的所得都用来回报了生活，倘使这些善举能够给我加分，那我想自己还是有希望的。
当然，如果真有希望上天堂，也不要太早发生！
生命的奇迹
松下幸之助的生命，应该是一种奇迹。
他自幼体弱多病，家人甚至松下自己都认为活不过20 岁。他青壮年时，身体仍不好，并且常患当时死亡率很高的肺炎及肺结核。因此，松下活过20岁就担忧度不过30 岁，度过了30 岁就忧心撑不到40 岁，支撑到40 岁就忧虑盼不到五十寿辰。
“我能活到现在，真是不容易啊！”松下常常发出这样的感慨。松下给人的感觉，就像赢弱的树苗，经受着风雪冰霜，却始终未被折断。
1966 年，73 岁的松下参加友人家举行的小孩成年的“弱冠仪式”。面对着一群朝气蓬勃的年轻人，松下羡慕不已地说：“如果我能够再像你们这么年轻，我愿意抛弃所有的一切来换取它。”
1978 年，作家石山四郎向松下请教“青春的秘诀”。85 岁的松下像小孩似的开心笑答：“可能是充满希望的缘故。”
纵览松下的一生。年轻时的松下，对生命持悲观态度；暮年时的松下，反而对生命持乐观态度。这一点，松下与一般的人心理变化不同。
松下曾多次非常自信地宣称，他能够活到130 岁，成为跨越三个世纪的人。
1984 年11 月27 日，松下迎来他的九十寿辰。
1989 年4 月27 日，松下幸之助因肺炎去世，享年96 岁。
松下未能像他预言的那样，活到21 世纪，但他活到如此高龄，仍是一件值得庆贺之事。
如果说，松下还有什么遗憾的话，这就是他未能亲眼看到他的长孙正幸继承家族事业。
家族事业传至第三代未有圆满的结局，但松下在做法上却十分圆满。他完全有这个权势，在他余年任命正幸做总裁。他没有这样做。也许是他对事业的执著，压过了对家族的私情。总之，松下在正幸的问题上，已经做到家族之外的人无话可说的地步。
松下晚年，荣耀之极。下列所述，是1958 年到1988 年，松下65 岁到95 岁的30 年间，所获得的重要荣誉有：1958 年6 月，荷兰女皇鉴于松下对促进荷日两国经济交流所作的卓越贡献，授予“荷兰女皇骑士勋章”。
1958 年至1962 年，美国《时代》杂志、《生活》杂志、《纽约时报》等报刊对松下进行专题报道。其中1962 年2 月23 日出版的《时代》杂志，将松下作为封面人物。
1964 年9 月，美国《生活》杂志在东京奥运会前，出版了一期日本专辑，以松下为封面人物，评价他是一位伟大的实业家、哲学家、畅销书作家，是“融合福特（美国汽车大王）与雅幕嘉（美国牧师兼作家）为一体的先驱者”。
1964 年，日本《每日新闻》举办全国高中生投票评选“你最尊敬的人物”
活动，松下得票名列第一。
1965 年，鉴于松下对日本社会所作的贡献，早稻田大学授予松下名誉法学博士学位。
1965 年，荣获日本天皇颁发的“二等旭日重光勋章”。
1970 年，荣获天皇颁发的“一等瑞宝勋章”。
1971 年，日本庆应大学授予松下名誉博士学位。
1976 年，松下夫妇赴美参加洛杉矶市日裔周庆典活动，洛杉矶市长把松下到达那天定为“松下幸之助日”。
1979 年，鉴于松下对马来西亚产业发展所作的贡献，该国政府授予松下“邦克里玛·满克·尼瓜拉勋章”。
1981 年，荣获日本天皇颁发的“一等旭日大绶勋章”，这是日本至高无上的荣誉。
作为实业家的松下，同时又是慈善家，松下乐助好施，用他的话说：“我的财富及荣誉是社会给我的，我必须回报社会，以实现我的感恩图报的理想。”
下面是松下献身社会所从事的重要公益慈善活动：1961 年3 月，捐赠2 亿元作为松下电器员工福利基金。
1964 年2 月，捐资在大阪站前修筑立交桥一座。
1968 年5 月，鉴于交通事故的激增，在公司创业50 周年之际，捐献50亿元作为“防止儿童交通事故对策基金”。
1968 年12 月，为发展人口稀疏地区的产业，松下电器在人口最少的鹿儿岛开设工厂。
1970 年，在大阪举办的万国博览会期间，松下电器与《每日新闻》合作，展出“时代之舱”（所谓时代之舱，是把1970 年人类文化的2098 件物品及纪录，装入特殊的金属容器中埋入地下，把现代文明留给5000 年后的人类）。
1973 年7 月，辞去董事长改任顾问之时，捐款50 亿元给日本政府。
1974 年，鉴于世界石油危机，日本经济萧条，通货膨胀，松下出版《如何拯救正在崩溃中的日本》一书，发行60 万册，影响深远。
1976 年，PHP 研究所创立30 周年之际，松下电器斥资70 亿元建立为日本培养21 世纪人才的松下政经塾。
1980 年，松下电器与松下各捐资50 亿元设立教育基金。
生活的赞歌
松下是经营之神。
日本著名经济评论家池田政次郎说：“现在，一提到松下幸之助，一定会在他的名字之前冠以一个头衔，那就是‘经营之神’。这个头衔到底是谁提出来的？从什么时候开始普及的？
没有定论。可以说是自然产生的，日本的社会大众很自然的，就给松下幸之助冠以了这样的头衔。”
关于松下的经营策略及思想，本书有较多的介绍，在此仍需补充的是：CI 与PI。
CI（corporate identity）指的是企业形象创意塑造。通过更换公司名称、更新企业商标、更改广告模式等系列活动，将企业重塑成迎合时代的崭新形象。从而提高企业知名度，扩大产品需求，吸引更优秀的人才。
所谓PI（Desident identity），是树立“企业家就是商品”的新观念，企业家拥有良好的形象与较高的知名度，消费者在接受企业家的同时也接受了该企业的产品。总之，企业家在公众中的形象恶劣，产品再好，顾客都会心存疑虑。
CI 与PI 不是松下发明的，但研究CI 与PI 的学者惊奇地发现，松下远在几十年前就开始推行Cl 与PI。CI 与PI 在世界企业界的推广，是进入90年代的事。
在日本与国外，凡是谈及现代日本企业管理，首推松下电器与丰田汽车。
1990 年，日本《每日新闻》刊出一篇报道，题目是“日本大学生眼中，最受欢迎经营者排行榜”。松下幸之助又是排名第一。可此时，松下已去世一年，足见经营之神的独特魔力。
松下是理想主义实践家。
松下是一名商人，商人的共同特点是务实。而松下却带有浓郁的理想主义色彩。
松下的理想色彩几乎是与生俱来的，为了生存，他不得不踏踏实实学艺干实业。一旦功成名就，他毅然辞去了总裁之职，致力PHP 运动，他是想借助PHP 来实现他的远大理想。松下的理想，绝非空想。
松下毕竟不是纯粹的研究家，人们发现，他的PHP 与他的经营思想结合得是那么完美。松下把PHP 的精髓推广到企业经营中去，深入到每个松下人的心灵。同时，松下又借PHP 的讲坛，宣传他的经营哲学，大大提高了企业与企业主的知名度，这又是今日之企业家热衷的CI 与PI。
松下一生出版著作达60 余部之多，由于众所周知的原因，这些著作是他的影子作家——PHP 研究员根据他的讲话记录整理而成的。著作通俗易懂，语言口语化，如从松下心田淌出。其中不乏抒情色彩，这又是松下理想主义的折射。
90 年代日本有一部名为《日本商魂》的权威著作，该书介绍了三位跨世纪的杰出企业家：石田退三（丰田汽车大掌柜，被誉为丰田中兴之相）、土光敏夫（曾任石川岛播磨重工与东芝公司总裁），另一位就是松下幸之助。
松下是道德的完美主义者。
在弱肉强食、尔虞我诈的竞争社会中，有的人采取以毒攻毒、以牙还牙的方式；而松下却能采取善意的态度安身立命、为人处世、追求道德的完美，实属难得。
松下电器由一家小作坊发展为拥有700 家子、孙公司的产业集团，这有个漫长的扩张合并过程。松下从不乘人之危吞并，而是遵循商业道德的协商合作。正因为松下的善意，几乎所有的合作者都是自动提出归属松下的旗下。
在松下电器的所有产品中，唯有松下精工生产的电风扇不使用乐声牌商标。事情缘起为1917 年松下创业之初，松下生产插座失败，工厂面临倒闭。
正在这时，川北电气给了松下一批风扇底盘订单，救了松下一命。
投桃报李，1950 年，松下电器大量生产销售电风扇时，首先考虑到的是川北电气。松下给了川北电气大批的风扇订单，川北电气生产转为景气，这等于救了川北一命。川北电气生产的电风扇是交松下的销售网销售的，按惯例须标乐声牌，而松下为报恩，仍使用川北的老牌号KDK。
川北后来成了松下的关系企业，并入松下精工。
在松下自己的著作与他人评价松下的著作里，围绕在松下周围的，都是充满善意的人。年幼时，他们教育帮助松下；年轻时，他们鼎力辅佐；年老时，他们尊敬褒奖松下。松下自己说：“在人与人的结缘上，我是非常幸运的。”
这能仅仅归结为幸运吗？主要是松下以善意待人，即使是一个品行不高的人，松下也尽量去看人家的优点。
1963 年，《朝日新闻》公布“国民人缘排行榜”，松下幸之助名列第一。
可见其人缘极好。其他进入前10 名者有日本首相池田勇人、棒球明星长岛茂雄、歌唱家美空云雀等人。
随着时代的发展，观念不断更新，人们以商为荣。尤其是日本跃为世界第二经济强国，人们更意识到商人对日本社会作出的巨大贡献。
松下电器面临新世纪挑战
21 世纪即将到来，松下电器还能保持同业中的绝对优势，以胜利者的姿态跨入21 世纪吗？
“造物之前，要先造就人才。”要想在新世纪立于不败之地，人才是第一重要。
对于占尽生产与销售优势的松下电器，松下的人才培育是极成功的。如果从开发技术这一角度来衡量，松下的人才培育则是失败的。随着销售市场家电渐衰，电子走俏，松下电器的科研部门愈来愈显得捉襟见肘。
松下生前曾多次用自豪的口气说，他乐于雇用中等人才，雇用一般大学的毕业生，他能够将他们“锻打”成优秀人员。而雇用太优秀的人才，或名牌大学的高材生，他们往往过于自负，不易管理，不会像中等人才那样对业主心存感恩，勉力图报。
庙小难容大菩萨。在公司规模尚小，名气欠响之时，雇用中等人才可说是权宜之计。现在松下电器已是誉满全球的巨型企业，大可不必惧怕并担忧大菩萨。否则，难免给人武大郎开店的感觉。
松下电器曾被传媒称赞为“技术之松下”。可是，若想让同业真正公认为“技术之松下”，绝非易事，靠那批只擅长创意模仿的技术人员是不行的。
山下俊彦与谷井昭雄都意识到这点，大批吸收高科技研究人才。
“技术之松下”，是不是指日可待了呢？
答案是“否定”的。有了人才，还必须有与人才相配的用人机制。过去松下的一贯做法：开发短平快产品，创意模仿，立即见效。松下评定研究人员的业绩的标准，是以该研究成果产生的经济效益来衡量。松下也曾经常鼓励研究人员创造发明。这又谈何容易，松下见课题组一年半载拿不出可投产的东西，便会大声叱训。
松下电器要想处于科技领先地位，必须开发填补空白的长线产品，这项未来工程耗时耗财，短期很难见效。公司与事业部的干部常会提出这样的质问：“中央研究所养那些人，都在干什么呀？”——可见松下的作风已深深浸透松下人的骨髓。
松下非常英明地提出“造人先于造物”的思想，但是在“造就什么样的人才”上，松下在晚年有颇多失误。
过去，不少问题被繁荣迹象掩盖了，而一旦意识到，已是积重难返。“经营之神是人而非神”，过渡时期的领导人山下俊彦与谷井昭雄都能清楚地认识到这一点，危机重重的松下电器仍是大有希望的。
山下接任总裁时曾直言不讳对传媒说：“我不懂什么松下主义，过去也没有去领悟松下经营思想..”对于山下的种种冒犯，松下当然会感到不快，但他仍能顾全大局，明智地让山下干到任期届满。
山下卸任后，由谷井继任——这自然也是松下的主张。
谷井毕业于神户工业大学，曾任录音机事业部部长，与山下一样，都是从“工作现场”升上来的。谷井、山下都不是纯血统的松下人（山下曾中途跳槽再吃回头草，谷井则是由其他公司跳槽进松下电器的）。在性格上，山下更倔强外露，谷井则较稳健含蓄。
谷井在做法上较山下聪明，他“打着红旗反红旗”，口里高唱松下主义，实则大胆否定松下的不合时宜的方针方法。
平心而论，山下、谷井都不是针对松下本人的；相反，他们对松下充满崇敬之情，认为松下赤手空拳创下庞大的基业委实了不起，是本世纪最伟大的企业家之一。他们冒着“背叛松下之罪名”的风险这样做，实则是为了维护松下开创的基业，使之顺利过渡到21 世纪。
在谷井任职期间，松下电器把过去松下所定的按产品划分的营业体制，改编为按顾客划分的营业体制。对传统的事业结构进行大刀阔斧的改革，并确定七大重点领域：一、信息通讯；二、新声像再生；三、综合空调系统；四、半导体；五、FA（生产系统自动化）；六、汽车电子技术；七、住宅关联系统。
松下电器正在改变“家电之松下”的固有形象。上述七大领域，只有新声像再生属家电范畴，综合空调及住宅关联只有部分电器属家电范畴。
1991 年，谷井提出“HUMAN21 人类21 世纪计划”。HU- MAN21 的四根支柱是：事业、技术、经营、人类。
1992 年，谷井总裁在经营方针发布会上宣布公司今后的经营方针：第一，精通本专业，为社会作贡献；第二，进行全球性合作，推动国际协调；第三，推进高附加值经营。其中最引人注目的是“高附加值经营”，这从明文上否定了松下的大批量生产的自来水哲学。
1992 年度，松下电器公布的产品销售结构如下：影像音响机器25％，家用电器15％，信息与产业机器27％，半导体与电子部件16％，电池及厨房关联机器7％，其他10％。
与过去相比，产业结构变化惊人；但与另九大电器产业（日立、东芝、日本电气、三菱电机、富士通、索尼、日本电装、夏普、三洋）比较，松下电器的家电比重仍过大（影像音响等仍属家电范畴），高科技产品开发相对滞后，尤其是电脑开发起步太晚且步履维艰。
永远的松下松下精神代代传
1979 年，松下与美国前商业银行总裁兰勃共同探讨“企业永保活力”时指出：企业是不可永恒的，因为任何事物都有一定的寿命。
比如在近代还盛极一时的纸扇、木屐行业，现在除了小作坊生产，它们从“产业”的意义上已经消亡。按照佛教的“无常”理论，松下电器也必有寿终正寝日。既然企业寿数有限，经营者就必须分外努力，使企业与产业共存亡。产业的寿命，往往比人的寿命长许多，它会延续几代，甚至十几代人以上。
今天，无论走进松下电器分布在任何国度或地区的工厂，都会看到松下遗像及语录，都能听到员工朗诵公司训辞高唱社歌。人们得出结论：松下精神将会代代传递下去。
这就是松下精神。
由于松下电器长期的家长制领导，员工把松下的每句话当成金科玉律，教条主义禁锢了员工的思维与个性。这显然与松下精神相忤。
高桥荒太郎曾说：“松下精神就是松下幸之助本身”。高桥虽没有正面回答什么是松下精神，但却把寻找答案的钥匙抛给了大家。
总结松下的一生，我们大致可把松下精神归结为16 个字：“脚踏实地，坚忍不拔，锐意改革，积极向上”。从这点看，山下俊彦、谷井昭雄、森下洋一不但不是松下精神的叛逆，而是继承并弘扬松下精神。
松下幸之助是全日本人民的骄傲。松下的经营思想不再为松下电器专有，而是已经成为日本精神宝库中一份珍贵的遗产。其影响远远超越日本国界，得到世界企业界、学术界的认可与赞扬。
松下及松下精神，将永垂日本经济史册。
高屋建瓴经营理念决策魂
经营管理是由人类进行的，直接参与经营管理的是人，从业人员也是人，顾客以及所有的交易对象都是人。经营管理可以说是人类彼此之间为人类幸福所进行的一种活动。
经营是综合艺术
松下幸之助认为“经营”是极有价值的，可以说是一种艺术。一般人所指的艺术，是绘画、雕刻、音乐、文学、戏剧等，是精神的或美好的高尚事情，而经营是物质上的。艺术是一种创造性的活动，经营也是一种创造性的活动。优秀的画家思考构图，在一张没有涂过任何东西的白色画布上涂颜料，使它成为一幅画，完成品并不只是画布和颜料，而是画家的灵魂跃动于画布上的艺术作品，是一项无中生有的高级创造。
从相同的观点来看经营又是如何呢？思考一桩事业的构想，确定计划，然后筹集资金、建造工厂或其它设施、雇用人员、开发产品、从事生产以利社会大众使用，这种过程和画家的绘画一样，可以说都是创造的连续。当然从形态看来，你会认为只不过是在制造东西，但是在每一个过程中，都有经营者的精神在跃动着。因此在意义上，经营者的工作和艺术家的创造活动完全相同。
而且经营具有极为复杂的内容，每一部门都不同。如研究开发部门、生产制造部门、贩卖产品的销售部门或购买原料的采购部门、其它还有会计、人事等部门，每一个部门都可以说是一种创造的活动，而调和这些部门的整体经营，更是伟大的创造。
经营虽然是一种艺术，但它不像绘画或雕刻一样是一门独立的艺术。可以说它包涵绘画也包涵雕刻，包涵音乐也包涵文学，是网罗各种不同领域的综合艺术。
经营必须面对经常性的变化，影响经营的社会情势、经济情势时时刻刻都在转变，为了顺应这些变化，必须有远见，在变化发生前要先作准备。因此，经营和绘画根本上是大异其趣的；画有完成的一天，经营则永无止境，必须不断地成长发展。因此，经营的过程就是一件艺术作品，经营是活生生的、追求进步的综合艺术。
当然，艺术品的价值各不相同。不管是绘画、文学或音乐，都有令人深深感动的高度艺术性的名作，也有不值一看的作品。以金钱来衡量艺术品的价值或许不太适当，但是同样是一张画，有值几百万的、几千万的、甚至于几亿的名作，也有连10000 元也没有人会去买的作品，不仅是绘画，所有的艺术都如此。
经营也一样。有像无价的艺术品一样，能使人深受感动而内容丰富的经营，也有像低劣的作品一样，毫无成果的经营。因此，并非所有的经营，都配叫做活生生的、追求进步的综合艺术。工厂的设备、生产的成品、销售的方法，甚至于培养人才、善用人才、财务状况等都非常好，这些部门繁体性经营也具有活跃的企业精神或经营理念，像这样的经营，才可以称为艺术。
一幅画的价值，要看艺术家的技巧而定，经营也是一样。不过，画得不好，只不过无法感动人而已，不会带给别人困扰，但是经营不善却会带给有关方面相当大的麻烦。最明显的例子，像倒闭、破产等，往往带给社会极严重的问题。反之，可以称为艺术的伟大的经营，所带给社会的益处是很大的。
因此，身为经营艺术家的经营者，比一般的艺术家们，负有更大的创造出艺术名作的义务。我虽然不太了解艺术，但是听说艺术家在成名之前，必须经过相当严格的磨炼，而且创作时，必须非常有耐性地集中全副精神才能创造出感动世人、留传后世的艺术作品。为了创造出具有综合艺术的经营名作，必须花费更大的精力才行。没有相当的努力而想获得经营的成果，就像只花费一点精力，就想画出不朽的名画一样，是决不会成功的。
经营是活生生的艺术，经营者必须深切地体认经营的高度价值，对这份有价值的工作抱有荣誉感，然后尽最大努力去做。
自来水经营理念
在一个炎热的夏日，松下幸之助在大阪天王寺附近的街上走。那一带人家的门前装有共用的自来水。当时有一个拉货车的人走过来，抽了一支烟后，就以嘴巴对着水龙头津津有味地喝起水来。自来水并非不要钱的，由天然的河水经过水厂加工之后，才能成为饮用水，所以要付水费。现在这个人未征得所有人的同意，便擅饮有价之物，却没有人阻止他。
为什么没有人阻止这擅自饮水的人？即便是要指责他，也只能指责他不规矩、不客气吧。能不能对他说：“取用他人之物要归还”呢？自来水对于在炎日下拉货车的人来说，是比什么都好的饮料，应当是十分高价的东西。
任意取用这高价的、需要付费的水，却不能当他做小偷。只因为水固然是高贵的东西，而一旦处处可见，价值也就等于零了。
在人类的世界里，不论是冰箱或衣料以及其他一切用品无疑都像水一样是必需品。如果这一切必需品都能大量生产，使其取用不尽，那么它的价格都会相当低，世界上也就没有贫穷了。没有贫穷的世界，对于人们是无上的幸运，想想看，有多少犯罪都因贫穷而产生。如果一切东西都像自来水一样，能够随便取用的话，社会上的情形就将完全改变了。松下认识到自己的任务就是制造像自来水一样多的电气用具，这是他的生产使命。尽管实际上不容易办得到，但他将尽力使物品的价格降低到最便宜的水准。
现在国际贸易逐渐倾向自由化。人们担心廉价物品输入后，会引起经济秩序的混乱。为了避免这种现象，就必须使设备现代化，投入资本，改良品质，降低价格，这么一来输出能力自然提高，就不会在乎贸易自由带来的恶性的竞争了。政府的方针，现在也正朝着这个方向努力。但是现在的事实又如何呢？企业家虽然投入资本使设备现代化，物价反而不断上升。这又是事与愿违的例子。可是终究不能因此主张不要现代化，而保持从前的状态，那将会造成更大的错误。增产绝对是必要的，价钱的降低则只能抱持着乐观的心态，等待未来能得到改进罢了。
使物价日渐低廉虽然不容易，但它是产业界共同追求的一个目标。只是这件事不能光靠日本来推行，而必须靠全世界共同的力量，使物价降低，然后变成一个富足的世界——生产的使命就在这里。事实上自来水不是已经这样普遍而廉价了吗？这就是松下的自来水哲学。虽然这只是松下的理想，但他相信只要政治、经济发展都朝这个目标前进，终有一天会达到目标。
经营离不开人
经营管理是由人类进行的，直接参与经营管理的是人，从业人员也是人，顾客以及所有的交易对都是人。经营管理可以说是人类彼此之间，为人类幸福所进行的一种活动。因此，为了适当地进行经营管理，必须彻底了解“人是什么？”和“人具有什么特质？”。
不仅经营企业如此，人生的经营、国家的经营等所有的经营，甚至于人类所进行的一切活动都如此。人如果不能确切的知道自己是什么，其活动也就不可能是真正适当的。举个例子说，人类饲养牛马或其它动物时，若想找到最适当的饲养法，首先必须彻底认识它。牛有牛的特质，马有马的特质，它喜欢什么食物，具有什么习性等等知道后，才可能饲养得很好。
人类也有天生的特质，只有人类不靠其它动物来饲养，而是靠自己的手，共同经营群体生活。所以，为了提高人类生活的品质，达到理想的形态，我们必须正确地把握人性的本质。
松下的经营理念，奠基于松下对人性的了解。人类是万物之灵，在万物中是与众不同而出类拔萃的。人类顺应成长发展的自然法则，不仅充分发挥自己的才能，也善于运用万物，无止境地增进生活福祉。
自古以来，人类一方面自认为是“万物之灵”，是坚强而伟大的；另一方面则认为自己微不足道。这是因为世间存在着各种不同形态的人。发展出今天这种高度文明与文化的是人类；不断地制造烦恼、纷争、不幸的，也是人类。所以在西欧，一般人认为人类介于神和动物之间，有像神的一面，也有不如动物的一面，兼有这两方面特质的就是人类。
当然不否认人类具有这种相对的本质。比方说，内心能够同时具有神及动物特质的大概只有人类，而且将这种具有各种特质的人类拿来综合观察时，人类还是不失其身为万物之灵的伟大本质。
松下认为“万物之灵”，是既具有主宰一切的权能，又具有慈悲和公正的心。负有支使万物的义务和责任的人，决不是单以自己的欲望或感情等，恣意支配万物的。
人类必须自觉身为万物之灵是多么的伟大，并努力实践伴随而来的责任和义务。若能如此，人类就会逐渐脱离不幸或烦恼、纷争与贫困，而更显现其伟大和崇高的本质。
现在，如果将人类是“万物之灵”的观念，用在人们彼此的立场或工作上，又是什么样的情况呢？我们可以说，一个经营者就是其经营体的“王者”。
他被赋予任意动用那里一切的人、物、资金等权限。但是，他对这些人、物、资金等，必须有爱心和公正，必须关照得十分周到，使他们能够发挥最大的能力；同时经营者负有使其经营体无限发展的责任。如果经营者欠缺这种对权限及责任应有的自觉，经营绝对不可能得到相当的成果。
身为“万物之灵”的人类，必须遵循顺应自然法则来驾驭万物，并被赋予权能和责任，以无止境地改善人类及万物的共同生活。而各个企业的经营者，也必须了解自己的权能和责任。换句话说，如果经营者能透彻地了解人性，从而建立经营理念，那么，由这个理念支持的管理方法，必定会强而有力。