企业是“人”的事业
无论从事哪一种行业，都必须考虑“人”的因素。尤其目前有关人性尊严的问题逐渐被重视。
松下曾接受一位记者的访问，当时他表示：“不管在哪方面，我认为过分地竞争都是不好的。距今数百年前，有一位武将上山谦信，把食盐赠送给敌将武田信玄，这是一种崇高的行为。虽然双方彼此敌对，但并不是恶性竞争。在日本的武士道中，偷袭被认为是卑鄙的，如果意见对立，可以光明正大地挑战。在这个时候，对方跌倒，也要等对方站起来，不能趁机偷袭；或者对方的刀子掉了，也要等对方把刀子拾起来，这是正当的竞争。”
“在古时候，这种崇高的竞争精神就已经存在了。”
“可是，现在的日本到处充斥着恶性竞争的现象，这种行为如同偷袭，已经丧失了武士道及人道的精神。”
于是，记者又问：
“为什么现在的日本人，有这样的行为呢？”
松下回答说：“这是因为忘掉了人性的尊严及人的使命是什么；换句话说，没有真正了解人究竟是什么？”
“请你把人的使命说明一下。”
“关于人的使命，也许有各种的想法，但是我认为就是要做万物的主人。
我们因为没有这样的自觉，所以发生了各种问题。”
“现在社会逐渐迈向资讯化，强调电脑万能。但是，电脑也要有人操作控制，才能为我们工作。而现在一般的趋势，似乎人反而被电脑控制。”
“为了避免这种情形，我们应了解人性的尊严，大家无分贵贱，都是一样的。”
“现实的社会里，很多事情往往都是出乎我们意料之外，为什么会这样呢？”
“因为往往我们只看到一个表面现象，就想要掌握人的本质，这是非常困难的。如果领导者能够透彻地了解此点，那么有助于领导效能发挥到顶点。”
只有先了解人性的尊严，“企业就是人”这句话才能成为事实。假如不是真正地理解人性的尊严，而只是嘴上说说而已，还是无法将事情引导到正确的方向。
世界性的经营眼光
纽约中央车站上面盖了一座漂亮的大厦，叫“泛美大厦”，这是栋60层楼的近代建筑物。从第一楼到第十五楼是泛美航空公司的办公室，十六楼以上出租。前几年该建筑公司也来邀松下电器公司在这栋大楼租一层当办公室。
那时松下对于他们从美国到遥远的日本来招租房子，感到很有趣，同时也明白了美国大厦的经营方式，是以世界性的眼光来推动的。他们为什么向松下电器公司招租？他们是在向世界各国有能力承担的公司，宣传他们有这样的建筑物出租。如果在日本，就只会想到要租给国内有代表性的大公司，或有名的大商店。不像美国建设公司以世界性的规模来经营，所以范围得以扩大。当时，松下决定承租这栋大厦中的第一层。
后来经过打听，知道这大厦并不是泛美航空公司建筑的。虽然大厦名为“泛美大厦”，建筑和经营者却是另一家公司。但由于到十五楼为止，主要部分是由泛美航空公司使用，所以才命名为“泛美大厦”。松下听了这话，深有所感。
在日本建筑的大楼一定以建设公司的名称为大楼之名：但美国以最大的房客之名为大楼名称，可见美国房东的风度和美国商业上彻底的合理主义。
这栋大厦以近代建筑物来说，是水准最高的一栋，地点则是在堪称纽约门户的中央车站上面，是最便利，也最热闹的地段。
可是租金要多少呢？以日币换算，每坪月租只有7000 元。在日本目前稍微理想的大厦，每坪都要5000 万。所以从建筑物的长处来说，美国的租金不算贵。
况且不需要签约金，也不要抵押金；而且可以先租后付钱，只要订张合约就成了。从这些条件看来，租用美国的大楼比日本的便宜许多。
尤其是不要先付钱这点，比租金低廉更令人佩服。那么高级的大厦，不必付一分钱就能够订合约承租一层，实在令人惊异。可见美国这个国家利息固然低，建筑物本身也是便宜的。
美国的经济活动非常具竞争力。要是在日本，地皮贵，建筑费和利息高不说，建筑材料多半仰赖外国进口，当然更贵。连带的建筑物租金必然十分高昂。因此从基本条件而言，经营事业的环境，日本还是不如美国好。
在这种不利的情况下，非得要特别讲求因应对策，否则日本的产品就无法在国际市场上与人竞争。克服这不利条件的对策是什么？最重要的是经济策略。日本在战后经由美国的指导，虽然引进了新的经营方法，却没有能将这些美国式的经营管理予以吸收消化后使其日本化，这工作已是当前要务，不容再一味因循了。
松下电器公司从几年前开始，在纽约设立门市部，销售电机用品。只派了十四五人在那里经销。交易的经销店有二千七八百家，而负责的人数这么少，实在应付不了。他们是怎样应付的呢？因为美国有很多辅助事业的服务公司，收费公司就是其中之一。仅仅十四五个工作人员，无法到二千七八百家店里挨家收钱，便交给收费公司去做。收费公司对该店做了信用调查，认为可以信任，便接了下来。万一有的商店不付钱，收费公司也会负责。因此收费工作就非常容易做了。
送货也是一样，委托运输公司就等于投了保险一样，可以完全放心。另外，广告宣传也有广告公司周到的服务。看到这些情形，不能不觉得美国是个分工非常精细的国家。以一个拥有二千七八百家客户的销售公司，仅雇用十四五个职员，就绰绰有余了。
拿日本和美国比较，日本的经营费用高得多。在收钱方面，根据松下的计算，美国的费用仅为日本的三分之一。即使不说费用，从时间上说，美国的效率高得多，尤其不必为是否收得到钱操心。想到这些，松下认为如果今后日本要在世界各地做国际竞争，非提高商业道德不可。
日本商品在美国受到欢迎，从表面上看，日本似乎已经有了进步，技术水准也提高到可以和美国竞争了。不过松下认为这事似乎也可以从另一个观点来看。
一般事业公司都有承揽工厂，这些承揽工厂有的本身具有技术，有的则由母公司调派技术指导员来推进工作；母公司的商品交给承揽工厂去做，他只略作技术指导。这样不但比较便宜，承揽工厂方面也很高兴。另一方面母公司还可以致力研究更高的技术，以便做出精密、且附加价值更高的产品。
日本技术进步的结果，商品输入了美国。有人认为美国产业界因日本商品的大量进口而头疼。事实上美国早已不需要这种产业，交给日本人去做对他们比较有利，日本方面也高兴。
可是如果认为日本的技术已经大为进步，甚至能够做出美国做不出来的东西，那就大错特错了。美国人的想法是：“大量购买日本能够制造的东西，同时开发日本制造不出的东西，以及开发出最新的工业技术水准。”如果连这点都不能自觉的话，日本的经济前途真是堪忧了。
财富的来源
松下公司PHP 杂志很少提到经济观念，其中偶尔提到的一些，多少与经济有关的话，大致如下：
人生是进行生产和消费的活动，广达心物两面良好的生产及消费，才会有美满的人生。
要做到良好的生产与良好的消费，必须谋求精神文化的提高与物质文化的发展。经济、政治、科学、艺术、宗教和教育，都要实现这些目的才有意义，离此则毫无价值。
这里所说的，当然不只包括经济问题，但可看出来，经济也就等于在物质上有良好的生产和良好的消费。而建立人类的繁荣，这点再加以具体叙述：提高生产是分配丰裕，使所有的消费不缺乏，这才是经济的目的。
以自然的大道理为基础，并活用经济，来提高今日的知识，更能产生合适的经济结构。
贫困是罪恶，我们必须改善经济结构，无止境地提高生产与消费，而全力谋求繁荣的社会。
经济的重要要素在于生产与消费。在这里也是一样的，但是把这个想法再彻底加以说明的便是：
生产与消费，是人类经济生活的两个车轮。生产支持消费，消费推进生产，像这样的互相调和才是理想的。
生产与消费如果不能控制，就违反繁荣的原则，生产多的时候，必须设法增加消费；消费增加的时候，就要努力推进生产。
大致就是以上这些，其中我们可以一再读到“生产与消费”这句话。也就是要使生产与消费调和而加以提高，才是经济的真谛，这就是PHP 经济观念的一个根本。
过去一般观念认为财富是储蓄了相当的东西，象10 吨的水泥，100 吨的煤炭。当然，在人类知识还不进步，也没有经济活动时代，自然会储蓄物资，在需要的时候去使用。所以，当时所储蓄的，在不安定的经济生活中，就是很重要的财富。这种观念是自古就一直持续到现在的。
象以前的战争，城堡内就算储蓄了几百万斛、几千万斛的米，也总有用完的一天。不具有生产力，单单地储蓄并不是真正的财富。
就个人而言，就算有数百千万的储蓄，一旦用完就完了，就再也不知道该怎么办了，还不如经济稳定地收入，才是真正的财富吧。
就公司而言，真正的财富是生产的能力。那么只要增加生产力就可以了吗？松下认为不对。生产必须和消费互相配合：即使生产再多，如果不消费就毫无价值。例如：一个人有一亿元的资产，如果他不用，就等于没有，如果生产太多而不消费，那生产力本身也会停止；因为迟早要减少工作时间或产量，也使本来的生产力浪费了。像在战后，日本虽然物资缺乏，但仍有些地方不得不减少生产。消费力可以说是生产力的刺激剂，所以要怎样生产，倒不如说怎样去消费还更重要。
过去常认为消费会减少财富，这是因为都把储蓄的东西看成财富。“十”
的东西用了“五”就剩下“五”，这的确是使财富减少，但若有充分的生产力，就不必担心消费了；甚至有消费就更有意义，一旦消费，生产就更旺盛。
例如：“十”的东西用了“十”，如果立刻补充，财富仍然没有减少。如果有消费“十五”的力量，生产就受刺激，而为了改善消费，也提升到“十五”，结果财富还增加了，这样想来，消费力也是一种财富。
虽然是这样说，各位还是不要胡乱去消费，也就是不可以随便浪费。不过不管用什么形式消费，总是会增加生产力的。如果大家都喝酒，酿造业就会发达：在战争中的特殊消费会使重工业旺盛。但既然要消费，就该用在对人类繁荣有益的更好消费，同样给一万元，有些人会用在好事上，也有人会用在坏事上：都是要使用，那么就该用在好的方面。
为了要增加固定的财富，必须全力使生产力与消费力调和。也正如最前面所说：今天的经济活动，已有很大的进步，我们必须把储蓄这个观念移到生产与消费的观念上去，这才会产生真正的财富。
寻根
松下电器公司创业以来，松下深深觉得经营理念非常重要。换句话说，对于“公司为何存在？经营是以何种目的、方法来进行？”等问题，必须有完整而基本的观念。
经营事业时，不仅技术、销售、资本、人事规划等各方面，都很重要，但最根本的还是正确的经营理念。以经营理念为根底，人才、技术、资金才能够活用。换句话说，这些制度都是从正确的经营理念中产生的。因此，为了求得经营的健全发展，首先必须从拥有经营理念开始。
松下也不是一开始创业就持有明确经营理念的。他的工作是从最微小的事情开始，那时，他、他太太和内弟三人，为的是解决生活问题，根本没有考虑过什么是“经营理念”。不过既然做买卖，总会考虑如何使它成功，而当时社会一般的常识以及买卖的观念是：“必须生产好的东西，必须经常学习、精进，重视买方，也要感谢供应商”。
当公司发展到某种程度时，人手就会愈来愈多，那时他才想到，“单用社会一般的想法来做买卖是不行的”。也就是说，按照一般买卖的观念及社会常识拼命工作的想法虽然非常重要和正确，但他认为应当不止这些。“他为何从事这个行业？”也是他思考的问题，“生产者的使命”，则应该是生产者全力追求的最高理念。
松下将自己感受到的使命，告诉和他一起工作的人，此后这个使命就成为公司经营的基本方针。虽然这还是战前的事。但像这样明确地持有一种经营理念，使松下比以前更有信心。同时，他告诉从业人员或顾客，“讲必须讲的，做应该做的”，打出了他强而有力的经营方法。从业人员听他的话后都非常感激，感谢他唤起他们的使命感，使他们努力从事自己的工作，把精力完全投入公司的经营里。在这种经营方针指引下。松下公司的营运急速发展了起来。
不幸，不久后战争爆发，接着是战败。在战后的混乱中公司经营确实相当困难，但松下却认为在这种困境中，能够使他们站立起来的，就是身为生产者所抱持的使命感，以及经营这种行业的信念，简单地说，就是公司的经营理念。
基本上，松下公司的经营理念从战前到战后，没有什么改变。但基于经营理念所进行的具体经营活动可能随时不同。还好，松下基于同一经营理念从事的经营活动，受到社会的支持，才能发展到今天这种局面。
战后在海外展开经营的机会愈来愈多，但即使在那种情况下，经营的理念和在国内没有什么不同。当然，或许经营的方法会因各国国情的不同而有差异，但根本的经营理念是一致的。相信以这种经营理念来经营，必定会被各国接受，而且获得应得的成果。
这种理念虽然是根据松下自身的经验形成的，但不仅适用于松下，也适用于其它企业。今天社会上有许多大小不同的企业——小自个人商店，大至拥有几万人的大企业；通常，所谓的经营仅指这类企业的经营，但仔细想一下，个人对人生的经营，或各类不同团体的经营管理，乃至于一个国家的经营管理，都和经营理念有密切的关系。在各种经营中，“为何经营？如何经营？”都是最基本的课题，由此可见，经营理念非常重要。
例如，一个国家如果有“应该朝哪个方向走？”的经营理念，那么各界、各阶级的国民很容易基于这个理念，适宜地决定个人、组织及团体的方针，从而产生强有力的行动。而在外交上，若制定确实的方针，应该坚持的就坚持，协调时就容易多了。相反的，若没有经营理念，国民的活动将无所适从，易于形成四分五裂的局面：而在外交上也会举棋不定受他国行动摆布。因此，为了国家的安定发展，拥有国家经营的理念比其他事情重要得多。
企业经营也是一样，有正确的经营理念，企业才有健全的发展。处在时刻变化的社会里，应付各种突发性问题的基本方法，就是拥有企业的经营理念。而拥有许多从业人员的企业，要想结合群力，产生强有力的生产效率、基本之道仍在于拥有经营理念。
因此，只考虑利润和事业的扩张，而没有正确的经营理念，是行不通的。
同时，经营理念必须确实而坚定地奠基在人生观、社会观和世界观的完整思想体系上，只有从健全观念产生出来的理念，才是真实而正确的经营理念。
所以身为经营者，应该经常培养自己的正确的人生观、社会观和世界观。
进一步说，正确的人生观、社会观和世界观不仅是真理，还必须适合社会的法理和自然的法则。如果违反这些道理，就不能说是“真实而正确”的，而由此产生的经营理念也会缺少恰当性。
因此我们可以说，正确的经营理念必基于社会法理和自然的法则。由此成长的经营理念，基本上是永远不变的，变化的只是针对不同情势所采取的经营方法。换句话说，以人类的本质及自然法则所建立的正确经营理念，无论在过去、现在和未来，也无论是在日本或其他国家，都有其共通性，都能适用。这是从自己的经验中体会到的。最后经常观察自然的运作，思考真理，把握正确的人生观、社会观和世界观，并据以发展经营理念，打下良好的基础，时刻努力经营，是非常重要的。
运筹帷幄商战秘诀千里
要让顾客轻松自在地尽兴逛店，否则顾客会敬而远之。
商店兴隆七秘诀
松下认为，要使商店的生意兴隆，必须把握七项平凡但巧妙的原则。这七项原则是：
第一，力求创新
只有努力创新，才会有前途，墨守成规或一味模仿他人，到最后一定会失败。
任何商品都必须表现出自己的特色，才能创造出附加价值，也才能不断增加顾客。
做生意总会遭遇到困难和挫折，这就得靠自己去突破。不可为商品的滞销找借口，也不可惜机削价出售，你～定要拿出魄力和决断力，在创新方面、去寻求机会。
第二，追求成长
做生意如果不追求成长，或不向更高的目标挑战的话，就无法品味出身为商人的喜悦和充实感了。
要是生意人只想混口饭吃吃，抱着成不成长都无所谓的心理、在他底下做事的人，自然就会很散漫了。
业务的成长，通常都是以营业额来衡量。要想扩大营业额，就必须加强有关的一切活动，例如销售、采购/了市、部属、资金等。
当然，这些强化的工作，必须建立在一个完善的总体经营理念上。
第三，确保合理的利润
做生意，必须获得合理的利润，你不能以贱卖的方式，去吸引顾客。你必须以更好的服务，才能获得正常的利润。
从正常的利润中，取出部分再投资到所有事业，以便长期性地对顾客提供更佳的服务以及更佳的商品。
第四，以顾客为出发点
做生意要以顾客的眼光为出发点，才能让他买到所需要的东西。
顾客的价值观念，不见得跟我们相同，何况顾客还分男女老幼。因此我们应该设法去了解顾客的需要，然后去满足他。
经营商店，必须把自己当作是替顾客采购商品，这样才会去设法了解顾客的需要和数量。因此，了解顾客是开店的第一步。
第五，倾听顾客的意见
前面提到，必须了解顾客的需要，如何做到这点呢？
最好的办法，当然是倾听了。
经营事业，要顺应自然，集思广益，然后，才去做应该做的事，必然元往不利。“
如果只顾推销商品，而听不见顾客的意见，就不会受到大众的欢迎。
在日常生意上，以谦虚的态度，去倾听顾客的看法。只要持之以恒，必定会大发利市。
第六，掌握良机
生意的成功，系于是否能够掌握良机。平时，就要选择适当的时机，调查顾客预定购买的物品以及购买时机，这样在销售上，就方便多了。以电器商店为例。不论是去顾客家送货、修理，事情办妥后，不要扭头就走，最好再顺便看看他家的电器用品是否有小毛病，同时做一点简单的服务，这样必然会培养顾客对你的信任感。
第七，发挥特色
卖同样东西的商店到处都是，要使顾客上门，非得有一些特点不可。
商店的特征，好比每个人的特点。商店没有特色，就变得毫无品味。陈列的商品虽然相同，但若服务不同，则会使商品显得不同，这就是因为发挥商店特色的关系。
商店的特色，当然要配合顾客的需要。至于如何去发挥，则要考虑该地区的生活水平、文化水准等等。
如果在薪水阶层地区，最好在礼拜天或假日，也照常营业。必要时还可以开店到深夜。
但有时候，难免受到空间、人事、技能、资金等现实因素的限制。因此，应该先从可能的事项着手，一步步发挥特色。例如，把重点放在自己比较熟悉，较有竞争性的商品上。由较内行的经理，亲自介绍给上门的顾客，也是一种很好的办法。
其实，特色并不限于商品。其他良好的服务如华丽的店面、成恳的员工等，只要发挥其中一两项特色，就足以吸引顾客上门了。
经商战略三十条
松下幸之助将他无往不利的经商心得，整理成这些基本须知。这些原则已超越了时代、地域，在今日，仍是最尖端的经商法则。
第一条：生意是为社会大众贡献的服务，因此，利润是它应得的合理报酬。
生意是为社会服务而存在的，而报酬就是得到利润。如果得不到利润，表现对社会的服务不够。按道理，只要服务完善必定会产生利润。
第二条：不可一直盯瞧着顾客，不可纠缠罗嗦。
要让顾客轻松自在地尽兴逛店，否则顾客会敬而远之。
第三条：地点的好坏比商店的大小更重要，商品的优劣又比地点的好坏更重要。
即使是小店，但只要能提供令顾客喜爱的优良商品，就能与大商店竞争。
第四条：商店的商品排列得井然有序，不见得生意就好；反倒是杂乱的小店常有顾客上门。
不论店面如何，应该让顾客感到商品丰富，可以随意挑选。但丰富商品的种类，还要配合当地风俗习惯和顾客阶层，而走向专业化。
第五条：把交易对象都看成自己的亲人。能否得到顾客的支持，决定商店的兴衰。
这就是现在所强调的人际关系。要把顾客当成自家人，将心比心，就会得到顾客的好感和支持。因此，要诚恳地去了解顾客，并正确掌握他的实际状况。
第六条：销售前的奉承，不如售后服务。这是制造永久顾客的不二法门。
生意的成败，取决于能否使每一次购买的顾客成为固定的常客。这就全看你是否有完善的售后服务。
第七条：要把顾客的责备当成神佛之声，不论是责备什么，都要欣然接受。
“要听听顾客的意见”是松下先生经常向员工强调的重点。倾听之后，要即刻有所行动。这是做生意绝对必要的条件。
第八条：不必忧虑资金短缺，该忧虑的是信用不足。
即使资金充裕，但没有信用也做不成生意。这里只是强调信用比一切都重要，并不意味资金不重要。
第九条：采购要稳定、简化。这是生意兴隆的基础。
这与流通市场的合理化相关，因此也是制造商或批发商的责任。不过，在商店方面可以用有计划的采购来达成合理化的目的。但在确定采购计划之前，要先决定销售计划；而决定销售计划之前，要先确定利润计划。
第十条：只花1 元的顾客，比花100 元的顾客，对生意的兴隆更具有根本的影响力。
这是自古以来的经商原则。但人们往往对购买额较高的顾客殷勤接待，而怠慢购买额低的，要记住若也能诚恳接待只买一个干电池或修理小故障的顾客，他必会成为你永久的顾客，不断为你引进大笔生意。
第十一条：不要强迫推销。不是卖顾客喜欢的东西，而是卖对顾客有用的东西。
这就是松下先生所说：“要做顾客的采购员”。要为顾客考虑哪些东西对他有帮助，但也要尊重他的嗜好。
第十二条：要多周转资金。100 元的资金转10 次，就变成了1000 元。
这就是加速总资金的周转率，做到资金少生意大。
第十三条：遇到顾客前来退货品时，态度要比原先出售时更和气。
无论发生什么情况，都不要对顾客摆出不高兴的脸孔，这是商人的基本态度。恒守这种原则，必能建立美好的商誉。一定要避免会有退货的可能。
第十四条：当着顾客的面斥责店员，或夫妻吵架，是赶走顾客的“妙方”。
让顾客看到老板斥责、吵架的场面，会使他感到厌恶难受。但却有许多老板常犯这种忌讳。
第十五条：出售好商品是件善事，为好商品打广告更是件善事。
既然顾客有潜在需要，但若接收到不正确情报，仍然无法达成他的需求。
广告是将商品情报正确、快速地提供给顾客的方法，这也是企业对顾客应尽的义务。
第十六条：“如果我不从事这种销售，社会就不能圆满运转。”要有这种坚定的自信及责任感。
要先深切体会企业对社会的使命，才能有充沛的信心做自己的生意。千万不可以为自己做生意，是以赚取佣金为目的。
第十七条：对批发商要亲切。有正当的要求，就要直截了当的原本说出。
采购时，批发商与商店都会提出严格的条件，但一定要以“共存共荣”
为原则，比如，要求批发商降价时，不要单方面一味的还价；应该互相磋商，一起想出降价的对策来。不论是厂商或商店，若没有批发商的合作协助，商业界是无法繁荣的。
第十八条：即使赠品只是一张纸，顾客也会高兴的，如果没有赠品，就赠送笑容。
得到一点小小赠品也会高兴，这是人情的微妙。但如果一直是这么千篇一律，就会失去原先的魅力，削弱销售力。因此，要一直维系着新鲜感，而最稳当的方法，就是微笑，再微笑。
第十九条：既然雇佣店员为自己工作，就要在待遇、福利方面订出合理的制度。
这是理所当然的用人基本原则，勿需赘述。
第二十条：要不时创新，美化商品的陈列，这是吸引顾客登门的秘诀之一。
这会使商店更富有魅力。现今的商店应该转变“店铺”的形态成为人群聚集的“大众广场”。
第二十一条：浪费一张纸，也会使商品价格上涨。
谨慎节省毫不浪费——是自古以来商人信守的原则之一。但必要的经费要舍得花。总之，在这种竞争激烈的环境下，一定要避免任何无谓的浪费。
第二十二条：商品卖完缺货，等于是怠慢顾客、也是商店要不得的疏忽。
这时应郑重道歉，并说：“我们会尽快补寄到府上”。要记得留下顾客地址。
这种紧随的补救行动是理所当然的，但漠视这点的商店却出奇的多，平日是否就不断作这种努力，会使经营成果有极大的不同。
第二十三条：严守不二价，减价反而会引起混乱与不愉快，有损信用。
对杀价的顾客就减价，对不杀价的顾客就高价出售，这种行径，对顾客是极不公平的。不论是什么样的顾客，都应统一价格。从顾客身上取得合理利润后，再以售后服务、改善品质等方式回馈顾客，这是理想正当的经营方法。
第二十四条：孩童是“福神”，对携带小孩的顾客，或被使唤前来购物的小孩，要特别照顾。
射人先射马，先在小孩身上下功夫使他钦服，是永远有效的经营方法。
第二十五条：经常思考今日的损益，要养成没算出今日损益就不睡觉的习惯。
当日就要结算清楚，是否真正赚钱？今日的利润，今日就要确实掌握住。
第二十六条：要得到顾客的信用和夸赞：“只要是这家商店卖的就是好的。”
商店正如每人独特的面孔。因为信任那张脸，喜爱那张脸，才会去亲近光临。
第二十七条：推销员一定要随身携带一二件商品及广告说明书。
有备而来的推销，才可期待会有成果，切莫空手做不着边际的推销。
第二十八条：要精神饱满地工作，使店里充满生气活力，顾客自然会聚拢过来。
店铺就是典型的例子。顾客不喜欢靠近毫无生气的店铺。要让顾客推开厚重的大门才能进去，是珠宝店才会有的现象。一般都应该制造使顾客能轻松愉快进出的气氛。
第二十九条：每天的新闻广告至少要看一遍。不知道顾客订购的新产品是什么，是商人的耻辱。
现在已是情报化的时代，顾客对商品的了解甚至都胜过商人，这点是身为商人不得不警惕的。
第三十条：商人没有所谓的景气与不景气。无论情况如何，非赚钱不可。
在任何不景气的状态中，都要靠自己求生存。不发怨言，不怪别人，凭自己的力量，专心去寻求突破之道。
成功经营三法则
松下从经营实践中总结出成功经营的三大法则，它们是：水坝式经营、玻璃式经营、防范式经营。下面就三种经营形式作些简单说明。
（一）水坝式经营
松下认为，水坝是用来贮水或作水力发电的，企业也需要有这种调节和运用的设备，才能稳定发展。
修水坝的目的，在于拦阻和储存河水，经常保持必要的存水量，以适应季节和天气的变化。如果公司的各部门都能像水坝一样，一旦外界情况发生变化，也不会大受影响，仍能维持稳定的发展，这就是水坝式经营的观念。
松下说：“设备、资金、人员、库存、技术、企划或新产品的开发等等，各方面都必须有水坝，发挥其功能。”因此，松下主张，经营者“只吃八成饱”。
他说：“不论资金、人才、设备或库存都要保留2O％的安全存量，以应付突发事件。”
但是，“设备水坝”和“库存水坝”，不能等同设备闲置和库存过剩。
前者是基于正确的估计进行的“事先保留”，后者则是缘于错误的判断造成的“资源浪费”。松下特别提醒经营者不能将两者混为一谈。
（二）防范式经营
松下认为：”天灾是无法预测的，但能够预先计划，将损失减到最低程度，才是优秀的经营者”。新泽县地震，这是“无法侧测的”天灾。在这次地震中松下发现了普遍存在的问题。松下公司的损失，大大超过同行。松下很快找到了原因，他说：“因为我们把大量的商品，都集中到新泽县。如果能不断地制造适量的产品，定量地供给各经销商，就不会出这么大的纰漏。”
松下告诫经营者，不要以为天灾是不可抗拒的，就可以原谅自己的过失，不予检讨。“对吉凶、未来，先有应付之计划，能减少损害至最低的程度，这样才是优秀的经营者。”
（三）“玻璃式”经营法
在松下只雇用七八个职工的时候，每个月松下都与公司会计作公开的结算，并将结算的结果向大家公开发表，这就是所谓“玻璃式”经营法。松下说，公司的员工都喜欢这种做法而且很高兴地认为，下个月非加倍努力工作不可。以后公司日益扩大，松下也一直沿用这种方式，以建立相互了解，相互信任，培养员工的参与意识，调动积极性，增强凝聚力。后来成为惯例的每年一次的经营方针发布会，就是“玻璃式”经营法的一种具体形式。按现在的话说，就是增加透明度，让员工充分地了解企业。
合理经营总结经验生效益
经营者稍一迟疑，就会被后来的人赶过，一步可能变成十步，然后变成百步、千步，距离愈拉愈远，终致无法补救。
三十年前的价钱
60 年代，松下到欧洲旅行，在回程时，又顺道经过美国，有一件事使他有很深的感触。那是美国一家制造并销售干电池的联合电石公司，当他前往拜访时，刚好看到他们的干电池产品，问他们说：“这个干电池一个卖多少钱？”
“一毛五分钱。”
“什么时候开始改为一毛五分钱一个？”
“30 年前就以这种价格出售。”
后来他到百货公司去时，注意一看，的确是卖一毛五分，这件事确使他吃惊。从30 年前到现在，这中间经过了两次的世界大战，可是他们却在30年之间，一直没有改变售价，仍然是一毛五分一个。
干电池要使用锰、碳等原料，这些原料因美国参加了第二次世界大战，一定消耗了不少，而且流动一定也很激烈。在这样一种物资异常变动之中，30 年来都维持同一价格，是很不简单的。所以松下听到这件事，很钦佩这个公司的经营方法，同时对美国的这种经济安定情形，有更多的感触。
由此，松下悟出了一种“水坝式”经营方法。
河川的水流失而不能发挥价值是很可惜的。不但如此，如果一下子水流暴涨，泛滥成灾也不行，然而干旱缺水也不行，所以在河川适当的地方建造水坝，调节河水流量，又可利用来发电。上天所赐的水，一滴都不浪费，而能有效地使用它。
公司的经营也可以用这道理来说。经营上也需要有个水坝，刚才所举的美国公司，能够30 年不改变售价地出售干电池，其实就是实行了“水坝经营法”。
“水坝经营法”是一开始就先把设备增加一成或两成，这也就是平时安定经营的姿态，这样一来经济上或需要稍有变动，也不至于物品不足，而使物价上涨，那时只要开动增置的那些设备就可以应付了；相反地，如果生产过多，就把设备多停一部分就行了。这就像把存于水库的水，依其需要量慢慢地放水一样，这是极为安全的。那么其合算的基准应订在哪里呢？松下认为设备中有九成为正常操作就可以了。
别把需要估计得过高，依据这种不确实的估计，会很勉强地将设备拼命地扩充。正因为是勉强地扩充，所以要尽量开动所有的设备，使它全数操作，否则不够成本。大部分是这样的经营法，这不能算是“水坝经营法”。这是没把握的经营，也是不负责任的经营，这是不可以的。
要认输
松下认为与水坝经营应该同时考虑的是“适当的经营”。所谓适当的经营，是指与公司实力相配的经营法，超过实力的经营法使公司体制渐渐弱化，反之则可带来公司的繁荣，这就是适当的经营。如果这样想是正确的，那么各公司为了要做适当经营，该自己评分公司的综合实力究竟有多少，又具有何种特性？对这些问题该经常做检讨。
很多倒闭的公司，他们事业的范围是扩大了，但他们的实力配合不上公司的扩张，所以才倒闭的。松下认为公司或个人只能做与实力相配的工作，这样才会安全。像日本相扑的大力士，只有三段目实力的人，最好是在三段目的那一级比赛，如果想与幕内级的力士比赛那是一定要输的，就算不认输拼命地冲，也只有被摔得东倒西歪的份而已，绝对没有胜利可言。所以，以公司来说，最好认清公司自己的综合实力，做与此相符的工作。超过实力的经营结局往往是不好的，不如小就小，大就大，让它的长处发挥出来，再加上所谓“水坝经营法”的原则，这才是安定经营的大道。
有个证券公司的推销员向松下来推销某种股票，松下问他：“这个公司可以吗？”他答道：“不错的，这个公司是多角经营的，所以一个事业不顺利时，另外的事业不一定不顺利，所以一定很安全可靠的。”的确也可以这样想。那么是不是所有多角经营、综合经营的公司都很好呢？不见得的，所以买了这公司股票的人会说：“真倒霉，股票实在令人胆寒。”
多角经营或综合经营依其经营者或事业种类、内容，有时是非常有益的做法，对国家或对产业界都非常有帮助。但是在日本，松下认为与其多角化不如考虑专门化。因为无论如何、日本经济的基础还不够稳定，企业也是如此。而现在要在世界舞台上与他国竞争，以这样贫乏的资金来进行工作，只有把现有的工作减为三分之一，专向这三分之一彻底地进军，否则不能伸展到世界市场。如果这也想做，那也想做，结果会一无所得。此时应把范围缩小，把纵深加大，一切思考要做世界性的考虑，经营法也要是世界性的经营法。也就是因应自己的实力及事业内容，多角经营也罢，综合经营也罢，尽量专门化、集中力量来做。这就是正确经营。